摘要：不要简单地从技术层面去处理劝退，而应该从三个层面来思考，一是理念的层面，把握人心、人性；二是从制度的层面，构建公司内部劝退的流程；三才是我们这里讲的技术层面，使用一些技巧和话术。
看到劝退员工这个问题，笔者联想到最近很出名的一个案例，浙江一名女律师在法院外被庭审的另一方当事人用榔头打了。起因是一起烂尾楼的纠纷，女律师代理被告地产商，女律师用自己的专业帮助地产商打赢了官司，但是对方当事人因为烂尾楼一无所有，一时怒气上脑就把女律师打了。女律师至今还在icu里，当然肇事者也被抓了。
这个案例如果代入到我们hr身上是不是也很有体感，笔者曾经也经历过因为处理员工关系的事件被员工家属围困，也见过曾经的领导因为裁员问题被员工困在货车顶上一整宿没下来的窘境。这种涉及到员工切身利益的事情是很容易引发冲突的，轻则被骂，重则就可能受伤甚至危及个人安全。
那么我们应该如何来处理劝退员工这样的棘手工作呢？笔者个人的观点是，不要简单地从技术层面去处理劝退，而应该从三个层面来思考，一是理念的层面，把握人心、人性；二是从制度的层面，构建公司内部劝退的流程；三才是我们这里讲的技术层面，使用一些技巧和话术。
一、理念的层面—把握人心、人性
劝退对于每个员工来说都是大事情，有可能员工就没有收入家里揭不开锅，也有可能因为劝退背上职业污点，以后不好找工作，所以员工肯定会抗拒。如果是员工作奸犯科，那他自知理亏还好沟通，一旦是案例中的这种工作态度不良，不胜任岗位或绩效表现不如人意这种偏主观判断的情况，姑且不论在合规性和合法性上公司是否有漏洞，就说公司拿这样的理由去说服员工，员工也肯定不会同意的。
所以，我们还是要从理念出发，用人心、人性去完整地思考和分析这个问题，找到问题的落脚点和可能的破题之处：
首先，公司的理念中对于这样的末尾员工是怎么预设的，是多给机会改过重来，还是直接劝退，我们首先要理解清楚。公司对人的预设是恶的还是善的，这都关联到公司后续一系列的管理制度和动作是严刑峻法还是以人为本，hr的思路要和这个大理念保持一致。
其次，员工的管理者的理念是什么。管理者的人性一般都是有问题就能推就推，自己尽量不惹麻烦。那一旦发现员工不好就推给hr去沟通谈掉吗？还是管理者自己应该要多花时间去管理员工，去影响员工，督促他发展?不要忘了业务部门的第一人力资源负责人是业务管理者，不是hr，如果把员工当作零件，发现不合格或者有问题就退货，那还要这个管理者做什么？
再次，员工的理念是什么。大部分员工上班就是上班，只是打工挣钱，不是来追求个人发展和实现理想的。谁给他饭吃他就服谁，谁砸他饭碗他就跟谁急。人性是趋利避害，是欺软怕硬，是能不惹事就不惹事，也是兔子逼急了要咬人。我们如果没看透这些人性，理解清楚员工心理最朴实的想法，就直接去沟通、直接去跟他说他被干掉了，我想大部分的员工都不会给hr好脸色。
二、制度的层面，构建公司内部劝退的流程
劝退人不是一个偶发的事件，而是一个会持续出现的问题。在管理上，这种会重复出现的问题，如果是结构化和标准化的，那公司应该要建立制度和流程，就算没有正式的流程，至少要有一个大家约定俗成的套路。有了流程我们就能知道怎么正确地做事，减少不确定性和人为的失误。
案例中的公司给人的感觉就是一出问题就让hr劝退搞定，这算哪门子流程呢，真当hr是万能的，又是搽屁股的啊。笔者之前在公司里，人员的劝退都是有流程的，首先第一步发起劝退动议，说明劝退理由是什么，是否合规；第二步公司权限内由决策人决策是否劝退，以及劝退的成本；第三步由部门负责人先和员工沟通劝退理由，毕竟如果员工不是违法犯罪或者明显违背公司的规定，这种劝退就是和工作相关，对员工工作表现最了解的是部门管理者，不是hr，先得部门给员工一个说法；第四步才是hr和员工做沟通并约定签字手续和后续事宜。第三步和第四步可以并行，但是业务部门管理者一定要参与进来和hr一起商量对策，而不是随口一句你们hr去搞定，这样的管理者就不应该成为管理者，也不应该通过公司的干部选拔。
三、技术层面—技巧、话术
在笔者看来，这可能是最不重要的一个维度，因为到这里就纯粹是技巧了。具体的tips可以参考笔者之前写的关于裁员的分享（在天使和魔鬼之间，我选择了释者 - david江维 (hrloo.com)），此处不再展开。（本文完）
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8楼 yafang
理念挺容易理解的，但就是不知道什么理念对应什么样的做法。
7楼
打卡
6楼
有流程，hr就好做多了。
5楼
学习了
4楼 骑士1886
把握人心、人性;构建公司内部劝退的流程
3楼
学习
2楼 gfdg
学习
1楼 大卡
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