薪酬体系建设系列文章（四）-pg电子官方网址入口

作者一横即一更新于：2023-11-15 11:36 467

重点说干货，少讲网上随便能下载的大篇幅理论”，是“一横即一”的态度。

在网上看到的有关薪酬体系建设的步骤，是不是第一步就是要明确组织架构、岗位职责，并进行岗位价值评估，根据岗位价值评估的结果做职级体系建设，如果不这样做，其实还是解决不了内部公平问题，因为岗位价值是多少都不清楚。于是开始和各部门负责人一起搞岗位职责、上网开始学习岗位价值评估办法，28因素法、海氏法、美式法、比较法......,各种比较，绞尽脑汁琢磨哪种方法更适合自己的公司，总算是摸清楚了点门道，于是组织“专家团队”，开始进行岗位价值评估，这一通下来，结果确是：

1、你骂部门一个部门负责人连岗位职责都不会写，部门负责人骂你就整没用的，岗位职责我清楚的很，但让我写就写不出来，一个岗位职责说明书全部输出就花了快半个月时间。

2、怎么做岗位价值评估也都跟你们讲了，评的这是什么，就觉得自己部门的价值高。而且在评的过程中自己好像也没有那么自信，觉得两个等级间、甚至三个等级间评选哪个都行。

3、虽然过程曲折，结果总算是出来了，按照岗位价值评估结果梳理出职级体系，可老板好像不太认可，又一通按照他的想法改。

这样的情景发生过嘛，于是开始怀疑，问自己，那做岗位价值评估还有必要嘛？

先说我的意见，再说原因，我的意见是：在薪酬体系建设中，岗位价值评估不是必须要做的。回到目标，做岗位价值评估的目的是为了客观区分出岗位价值，并根据评价分数推导出岗位的工资。而我们想想：

1：岗位价值的高低只来源于客观的分数结果嘛，答案应该是否定的，一方面可来源于经验，比如经理的价值肯定比主管高；另一方面来源于公司的对岗位的认识，领导们和老板就认为qc比qa价值高，还非要掰扯掰扯嘛。

2：薪资的确定就只来源于客观的分数结果嘛，答案仍然是否定的，一方面来源于市场，尤其是不能影响市场薪酬的企业，而大多数企业都是这样的，定薪主要来源于市场对这个岗位的薪酬定位；另一方面仍来源于公司的对岗位的认识，领导们和老板就认为qc比qa工资要高，还非要掰扯掰扯说qc不值这个钱嘛。

综上，职级体系完全可以依据历史和行业经验、公司的看法、市场情况快速完成，且是符合公司要求的职级体系，而不是仅通过冰冷的数据得出的职级体系。可以将节约出来的时间用于任职资格体系的建立上，比如上述所说，公司就认为qc比qa价值高、工资要高（假设市场是qa更高），那么肯定是有其原因，公司对于qc的要求比市场普通的qc要高，高在哪里呢，就需要通过任职资格体系来明确了。

附一张职（薪）级表，供参考，表格可到我的资料下下载，链接为：实在没有茅豆的，可后台私信我，我看到后通过私信发送。

薪酬体系建设系列文章（四）--一定要做岗位价值评估吗