网友问：老师您好，想咨询您一个问题。我这是一个小企业成立10年，今年才改革，从年初30人到目前80人，公司现象是，人来了不走，公司怕成死海。老板现在想做绩效目的是，让不好的人走，再招聘新的好的人来。这个现象可以作为我们公司的绩效的目标吗？也就是说这个问题我们的解决办法有哪些？怎么分解这个问题，找到适合的解决办法，这个解决办法是不是绩效能解决的呢，毕竟企业现在制度不完善，也就是只有工作内容、工作职责，其他没有。
这位网友提的问题很有代表性，我建议他发到平台上，让大家畅所欲言，以便集思广益，打开思路。另外，我的答复如下：
第一个问题：招聘是为了招到好的人吗？
不全是。
人力资源管理专业的六大模块归纳起来只有四个字：选用育留，用一句话来概括就是：招聘合适的人安排在合适的岗位上，让他保持合适的技能。
招聘是选的主要内容，企业要想找到优秀的人才，代价都是巨大的，只有个别的岗位可以这样做，比如：销售、研发。大部分岗位只要找到合适的人就可以了，因为性价比最高。
第二个问题：人来了不走，好不好？
人不走，不一定是坏事。
企业要想发展，要保持人员的稳定性。流失太多固然不好，但人来了不走，如果引导得好，倒不一定是坏事，为什么要担心？反而要总结这种现象的原因，因为这是大多数私企都做不到的事。
第三个问题：绩效考核的目的是让不好的人走？
这不能成为企业做绩效考核的目的，因为这样做不好。
企业做绩效能否长久，初衷很重要，以扣钱或是以裁员为目的，那么这个绩效管理都是做不下去的。
那么，绩效要做得长久，有什么办法呢？就是要把它当作员工改进提高技能的一种管理工具。
也就是说：在招聘这一关，人员进来就要管控，而不是想着用绩效考核来辞退。
第四个问题：企业不规范怎么办？
企业开始时不规范，这很正常，这时可以把必要的或关键的制度建立起来，比如：有了工作内容、工作职责，可以在此基础上制定企业的岗位说明书，包括制定一些最基本的制度：考勤制度、招聘管理制度、绩效管理制度、员工手册等，配合招聘可以做一些背景调查。还有劳动关系的风险防范也很重要。
因为回答这些问题，点燃了我思维的火焰，在此，我提出了一个创新的观点：招聘入职是特殊过程，绩效管理是关键过程。
那么，什么是特殊过程？
在iso9001国际质量管理体系中，特殊过程是输出结果不能由后续的监视或测量加以验证的过程。
招聘入职就是特殊过程，因为招了不合适的人，企业的风险就很大，隐含各种各样的隐患。而且不能由后面的过程加以验证，因为已经入职了。
所以对招聘入职这个特殊过程要定期进行验证、确认，包括不限于：
1、招聘人员的能力。
2、招聘方案、流程、制度。
3、采取措施防范人为错误：防止侥幸、懒惰、浮躁、投机取巧、以权谋私等行为。
4、一般人员采取初试与复试的方式，重要人员还要加一道关卡：终试。
什么是关键过程？
关键过程是起决定作用的过程。两者的区别是：关键过程可检验，特殊过程是不能检验或验证起来不经济。
绩效管理就是关键过程，绩效管理有无效果是能看出来的。
在很多企业里面，很多老板喜欢做绩效考核，因为可以扣钱，实际上，企业是没有罚款权的，即使扣钱也是在打擦边球，有风险。
把绩效作为裁员的工具，很容易变成末位淘汰，但这样做是违法的。
《劳动合同法》规定，如果员工不胜任工作，不能裁员，一定要先经过调岗或者培训，如果实在不胜任再辞退，而且要支付经济补偿金。
绩效管理实施起来难度大。可以参考gjb标准，做到以下方面：
1、设定关键绩效指标。
2、对绩效管理的关键特性和重要特性进行有效监视和控制，识别并编制关键过程明细表，设置控制点：控制人员、方法、项目和要素。
3、运用统计技术、分析趋势和提升过程能力的证据。
4、保持可追溯性。
上述网友提到的不单单是招聘、绩效问题，也跟pg电子官方网址入口的文化有关系。企业的业主可能考虑的只是利润，而作为一位企业家，还要考虑社会责任感，表现在：在外做公益与慈善。对内人性化管理，终身雇佣。总之，要想让员工以厂为家，就要让员工有家的感觉。
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