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作者 david江维更新于：2023-09-04 12:38 15223

内容来自 2023-09-05 打卡话题

最近经常从培训老师，管理咨询顾问中听到“上下同欲者胜”这句话，我知道这句话出自《孙子兵法》，但我对其理解不深，更不知如何将它运用于企业管理中。
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这里的“同欲”是指什么？如何才能“上下同欲”？还是说这只是老板的一厢情愿。望老师解惑。

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摘要：要做到上下同欲，笔者简单总结，主要的方面就是：针对表层，做好目标管理和落地；针对里层，设计和执行好价值分配体系，构建一致的文化理念。

上下同欲者胜，出自《孙子兵法•谋攻篇》。而在管理上，我们经常听到的是出自华为的“上下同欲，左右对齐”，“力出一孔，利出一孔”。这里的同欲其实有两层意思，第一层是目标、方向，即上下有一致的方向和目标；第二层意思是利益和理念，即上下的利益一致，理念相同。第一层目标、方向是表，第二层利益和理念是里，两者是表里的关系。这不是具体的hr模块、方法，而是管理的理念和哲学。

表里都要下苦功

那要如何才能做到上下同欲，笔者认为其实是很难的，这几句话大家都能明白，能做的做法基本也能想到，但是真正要建立起来这样的一套循环和自洽的管理系统委实挺难的。笔者简单总结，主要的方面就是：针对表层，做好目标管理和落地；针对里层，设计和执行好价值分配体系，构建一致的文化理念。

一、做好目标管理和落地

这里的目标管理主要是指从战略到落地执行的管理，具体的方法是先将长期战略时间维度解码到年度经营规划，年度经营规划既有关键任务，也有匹配的组织绩效指标，再由组织绩效指标分解到各个部门，部门分解到个人，后两者可以归纳为个人绩效。具体的方法选择上可以是okr，也可以用kpi，pbc或者其他的工具，关键核心是保证目标的上下贯通和对齐。

执行层面需要注意几个方面:

1、做好目标共识。无论是长期的战略目标还是中期的年度目标，或者是月度、周度目标都要做好共识，只要将目标触达到每个人的心里才有可能做到上下的对齐。

2、目标分解中除了上下对齐，还要关注左右对齐。目前各个公司在目标分解中基本上能做到上下的对齐，从整体到局部的拆解。但是横向的协同拉通往往关注少一些，这里既有工具的先天缺陷，比如你用kpi，大家基本上就是关注拆到部门的具体指标，很少关注需要协同其他部门的事项，因为kpi里这块的指标要么就不会写，要么只是笼统地写一个部门配合。而横向的协同往往需要大量的投入，这时候可以采取战役或者项目工作的形式予以完善。

3、落地执行，防止头重脚轻。很多公司在目标管理中常犯的错误是花了大量的精力做战略和年度经营规划，但是在每月和每周的具体执行中往往就减量执行，越往后越不重视；另外在兑现评价和奖惩时又扭扭捏捏，不严格执行。最终是头很重脚很轻，想的太多，做的太少或动作变形。

二、设计和执行好价值分配体系

针对利益的维度，企业重要的是做好价值分配体系。分配体系涉及面太广，这里重点说两个方面：

1、机制设计上将分配导向目标。这里导向目标是指分配体系方向上要导向目标贡献大的群体（分层分类，举例向前线倾斜，向责任承担大者倾斜），以目标成果达成情况作为分配的主要依据（绩效结果的运用）等。

2、执行上处理好分配和目标的协同。考虑目标的周期长短（战略目标、年度目标、月度目标），常规和特殊（如战役级目标和部门常规工作），目标的变动（如目标的刷新修订）等，分配制度也相应地做出布局和调整。

三、构建一致的文化理念

为了上下目标的一致，除了物质利益外，还需要重视文化理念的趋同。例如华为在这几年制裁之下，上下目标一致，众志成城地开发出mate60。这其中除了利益之外，也有大家的强烈的备胎转正，为国造芯的理念使命。具体做法有：

1、招聘入口时筛选理念趋同的人。每家公司都有自己的文化底蕴，在招聘时重点也要从文化价值观适配去选人，毕竟一个文化价值观和公司差异大的人你很难长期、持续地用利益去激发他为组织的目标去拼尽全力。

2、做好文化的浸养。这里的浸养是指持续地强化公司文化在员工心中的认同感，具体的方法之前讲文化的时候都有分享过，这里不赘述，总结起来就是从理念层-制度层-行为层-物质层综合运用和开展。

3、少画饼，多真诚。文化理念贵在真诚，如果画饼太多反而只会让人觉得虚假，而当下太多公司都是画大饼，口惠而实不至。

上下同欲，看似大道至简，但真正做起来其实很难，笔者这里也只是抽取部分加以展开，这其实是一个大系统，需要目标体系、评价体系、分配体系、文化体系、领导力体系等相互配合，彼此支撑融合才能实现。所以上下同欲，我们往往都是听到得多，见到得很少。（本文完）

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