小王与老板的闲话家常（七） -pg电子官方网址入口

      书接上回小王与老板的闲话家常（六） - david江维 (hrloo.com)，话说上次小王和老板仔细探讨了人力资源管理的三大评价体系中的岗位价值评估，老板当时就给小王安排了下一次接着聊的任务。

       转眼又过去了数周，这几周老板到国外客户处去出差拜访了，小王也难得清闲了几天。小王公司的主要客户都是国外的，所以老板每隔一段时间都要去国外出差拜访，而且每次去都有两周左右的时间。

       每次老板一出差，小王就感觉很放松，当然其他的部门负责人也一样，小王和生产部总监老张开玩笑地说，这就跟猪圈的猪一样，老板一走，猪圈的藩篱就撤了，一群猪就可以撒丫子跑，欸就是玩儿。其实何尝是部门负责人，小王观察到各个部门的普通员工也一样，只要部门负责人一请假没来，部门小伙伴也是心态很放松，不知不觉中有点放羊。

       小王就想这是因为啥呢？是因为一般人确实都缺少那么一点自驱力？还是说公司的氛围因为层级的关系，或多或少都有一些压抑，虽然我们老是在强调说要和谐氛围，要扁平化管理等等，但是最终的结果肯定还是每个人都或多或少得受到了上下级这种关系的影响。当然一个组织里本来需要的是公平而不是平等，这也不是坏事，试想如果真的在一个组织里大家都没有一丁点这种基于岗位、层级的敬畏感，尊重感，那一切有形的管理也很难做到上下通畅。但是回到自驱力，这也说明我们每个人其实也都不是说完全自驱，人性里的惰性还是刻在基因里的。这时候小王就想，x理论也不是没有道理，多数人天生就是懒惰，尽一切可能逃避工作，因此对多数人真的要采取严格，软硬兼施的管理措施。

       又几日，老板出差回来，还带了一些国外的小零食。老板这个人虽然有时候架子端的高，但一些人情世故的细节他也能面面俱到，例如团建后大家回家很晚，他会在群里让大家到家后报个平安，想想也是有一些暖心的。

       第二天，小王主动来到老板办公室。

       小王：老板早上好，您在忙吗？

       老板抬头看是小王，眉头一展，脸上浮现出真诚的微笑：小王啊，找我吗？上午时间还好。

       小王：正好您出去了几周，我这边手里的一些事情虽然紧急的已经在微信里和您汇报过了，还有一些没那么紧急的我怕耽误您的出差也没专门讲，所以这会儿来和您汇报一下啊。

       老板虽然经常把放权、扁平化、和谐这些词挂在嘴边，但是小王知道他其实并不舍得完全放手，所以有意无意小王都要找时间来跟老板汇报一下。其实老板在乎的不是你跟他汇报的内容，而是你主动跟他汇报的态度，毕竟专业上的事情他还不如你专业，除了那些授权范围外一定需要他拍板的事情，其他其实他也给不了你更专业的答案。但是你如果这样想不去汇报，他又会胡思乱想，说不定又给你记小本本，哪天逮着一个事情可能就要对你疯狂输出。

       老板听完小王言简意赅的汇报后，也对小王工作完成度表示了满意。

       小王：老板啊，关于人力资源三大评价体系，上次我们已经聊了岗位价值评估，您看啥时候空，我们改天接着往下聊啊。

       老板：还改啥天啊，就现在吧，这会儿时间正好，刚好我有一些问题咱们来唠唠。

       老板说完，就走到沙发区坐下来，小王忙利索地泡起茶来。

       见老板抿了一口后，小王开口道：老板您刚说有一些问题啊。

       老板：是的，这一次我跟着我们的销售人员去米国出差，我发现了一个问题。北美销售部的吴经理因为家里有事请假，就让部门的小孙和小刘跟着我一起去的。但是我发现小孙和小刘虽然都是一起毕业后加入公司的，但是现在两个人的能力水平完全不一样，小孙已经可以很好地影响客户，拿到成果；但是小刘呢目前感觉还差一截，还不具备自己独立对接我们大客户的这种能力，尤其是北美这种1000万美金以上的大客户。

       小王：我理解这里面有两个问题，一是员工的能力的问题，小孙和小刘虽然同年应届加入公司，但是后期个人的成长还有部门的带教出来的结果还是有差异的；二是我们进攻队形的问题，到底什么样的客户需要什么能力层级的员工来负责，这个也需要我们有系统的思考和排兵布阵。但是这两个问题最终都回到一个问题就是关于能力，重点是能力的评价和分层，有了能力评价我们就能识别出员工到底处于哪个阶段，也能方便安排我们的进攻队形。

       老板：你这样说还真是这么一回事，那能力怎么来进行评价呢。我们销售人员以往的评价更多还是主观的，感觉这个人行就给他升职的机会，但是具体怎么行好像不太能量化，除了销售额。

       小王：这就关系到我们今天要聊到第二个评价体系——能力评价，你看这不是就呼应上了嘛。

       老板听小王这么一说，立马来了兴趣，身体都不自觉地往前挪了一挪，本来靠在沙发上的后背此时也离开了沙发，整个上半身和沙发底部呈一个钝角，离茶几更近。

       小王敏锐地捕捉到这一变化，自己也马上踩了油门，开始一顿输出。

       小王：是这样的，老板，我们的三大评价体系，岗位价值评估是针对岗的问题，能力评价是测量人的问题，绩效评价是解决人和岗的匹配问题以及价值产出的问题。其中能力评价我们重点就是要对人的能力进行评价，此处能力的评价就需要我们有一个尺子和工具。当然现在对能力的评价工具有能力素质模型，也有任职资格等，当然也还有其他一些，主要还是前两个。能力素质模型之前公司也搞过，我们今天就不多讲，二者的区别咱之前也已经聊过了（小王与老板的闲话家常（四） - david江维 (hrloo.com)），此处就不多说。今天咱们重点讲一下任职资格。

       小王不忘给老板的杯子又续了一些，自己也喝了一口。

       老板：你这喝茶跟喝水一样啊，不能叫品茶，只能叫牛饮。

       小王：嗨，我这习惯了，糟蹋您的好茶了。下次注意，哈哈。刚刚我们说到任职资格，任职资格要解决的问题就是针对具体的岗位序列去对能力进行分层分级分等，比如您刚刚说的小孙和小刘，如果我们把销售岗位的任职资格标准建立起来，我们就可以对他们进行能力的分层，知道他们到底属于是销售岗的几级几等，我们也能相应地去排布我们的客户端的进攻队形。这里任职资格就是那一把尺子。

       老板：具体这把尺子怎么弄出来呢，之前私董会的汪老师也有提过，但是没讲怎么做。

       小王：具体做法我们可以归纳成四个方面，即搭梯子，做模子，量尺子，挂钩子。

       搭梯子是我们要结合岗位，给每个岗位构建一个岗位发展通道即梯子，例如从最基础的任职一级对应销售助理岗位到二级对应销售专员岗位，再到三级对应高级专员等等，当然其中我们为了和公司其他岗位进行横向拉通，我们对每个级次要有公司统一的定义，这里的定义要符合一个新人到公司之后逐步成长的规律，例如对于一级的定义我们认为是一个学习者，听指令干活；二级是独立贡献者，自己独立干常规的活儿等等。

       做模子是说我们对每个岗位通道里的各层级的岗位要形成具体的参照标准模型，类似于一张清单，告诉你什么样的情况下你才符合一级、二级、三级、四级、五级；这里面的标准既包括关键岗位职责，也包括需要具备的关键能力，如知识、技能、能力；同时也包括具体的结果贡献，业绩贡献如销售额、关键客户数量、对团队的贡献如带教新人数量、优秀案例萃取总结等。其中关键能力是输入，关键岗位职责是过程和行为，结果贡献是输出，这样从输入到过程到输出都用了，我们就有一个全面的标准。当然一个岗位通道里不同的层级的要求肯定不一样，例如销售岗的一级我们只要求他会接名片，递名片，成果只要求他一年有100万的订单；而销售岗三级我们标准就得是会独立开发新客户，邀请客户到公司来参访，成果是一年得有1000万的订单。

       量尺子是指我们对各个岗位序列的岗位做好分层分级的标准后，就可以把员工来进行测量做认证，即到尺子面前来量一量，找到自己的位置，也知道自己下一步的方向。并且我们每年都给大家开放一次认证，这一次如果没通过，回去对照标准继续努力，下一次还能再来认证。

       挂钩子是指我们用任职资格这一套标准来牵引员工、管理者和整个人力资源体系挂上钩子。比如招聘端我们就可以具象地知道找一个销售一级的岗位我们需要候选人具备什么标准，前提是只需要打开销售岗一级任职资格即可；比如培训，以前我们的培训都是笼而统之，比如销售一级的人和三级的人都是一样的培训，现在我们各个级别对照就知道具体级别要学习啥，比如一级可能重点学习商务礼仪和客户资料搜集；三级重点学习谈判技巧，客户风险分析和判断等，这样对不同级别有了一个具象的学习地图。比如薪酬，我们就要求你要认证通过下一级别，并且公司有这一级别的岗位预算，你才能升到这一岗位，这一岗位升了之后你才能职级上升，也才能适用下一职级的薪酬。这里不再赘述，总之就是和我们大的人力资源体系挂上了钩子，有了对应的参考和运用场景。

       老板：小王你说的这个我很感兴趣啊，感觉能够解决我们现在销售岗位上的问题，你看看接下来我们是不是先从销售岗位做起。

       小王：老板先别急，做任职资格的重点是标准的开发，而标准的开发中最重要的是关键职责，它决定了需要输入什么关键能力，也决定了需要产出什么成果贡献。但是关键职责的开发需要我们具备一个大的前提，即工作的结构化和标准化，因为我们是需要从中取提取那些关键的步骤和行为动作，如果我们的工作不是结构化和标准化的，而是随机的非标的，那我们是没办法提取关键职责的。

       老板：你这么说，我想了一下，我们的销售工作有做过一些标准化的结构，但是还不完全深入和具体，这个可能要进一步共创一下。

       小王：是的，这里可能就涉及到另一个话题，也就是工作流程。我们的标准化和结构化的结果其实是要形成流程，从非标到标准化，从随机到结构化，比如华为将销售形成了ltc的流程。关于流程，我们下一次可以专门找个时间再来聊一下，今天时间不早啦，不耽误您吃午饭。

       老板：好的啊，小王。期待下一次我们继续聊。（本文完）

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系列故事前序：

小王与老板的闲话家常（六）

小王与老板的闲话家常（五）

小王与老板的闲话家常（四）

小王与老板的闲话家常（三）

小王与老板的闲话家常（二）

小王与老板的闲话家常（一）