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俗话说，失败是成功之母。今天我们就来讲讲，领导者如何打造从失败中学习的组织。
一位美国记者曾经问日本著名企业家稻盛和夫：为什么你的公司那么成功？
稻盛和夫想了一会儿，回答说：很可能是因为，当一个员工失败时，我们从不惩罚他。
稻盛和夫认为，如果一位员工为了公司的利益，在努力应对一个挑战的过程中失败了，即使为公司带来了可观的损失，也不应该施加任何形式的惩罚。
一直以来，从失败中学习都是领导者必备的素养，他们不仅要勇于承认失败，学会从自己的失败中学习，而且要致力于建立从失败中学习的组织。
那么具体怎么做呢？今天和你分享，打造从失败中学习的组织的三个原则：
原则一：及早发现失败；
原则二：鼓励报告失败；
原则三：深入分析失败。
下面我们分别来看。
原则一：及早发现失败
组织中的大失败，一般都是从小失败发展而来，这些小失败因为被忽略，最终才变成大失败。因此发现失败要趁早。
比较典型的例子就是，阿里巴巴在2011年爆发的诚信危机。在长达两年的时间内，阿里巴巴近百名员工和上千名骗子合谋，欺诈阿里巴巴电子商务平台的买家。其中每一次单独的欺诈，都是阿里巴巴的一次小失败。然而，马云没有及早发现这些小失败，最终在两年后变成了大失败。
为什么早期的失败很难被发现呢？心理学家加里·克莱因总结了一些原因，包括：问题呈现速度缓慢、线索微妙、观察者经验不足、只关注一个原因而忽略其他等等。
那么如何避免这些问题呢？以下5点做法，有助于你及早发现失败：
1）ceo和高层要经常和员工沟通互动；
2）重视顾客反馈，尤其是顾客的抱怨；
3）借鉴“全面质量管理”，让员工及时发现并讨论运营中的问题；
4）完善企业数据库，监测日常数据，与同行业企业数据及本企业历史数据比较，发现异常波动；
5）抓住“新”问题，重视那些不同寻常的“小”问题。
原则二：鼓励报告失败
在阿里巴巴诚信危机案例中，我们可以看到：
没有人主动向马云报告这件事。危机的责任，主要在于上级，而非不报告的下级——这是上级“ceo病”的表现。
根据管理学者艾米·埃德蒙森的研究，团队成员要感觉到“心理安全”，才敢于报告失败。因此领导者需要打造一个，让员工敢于报告失败的组织氛围。
具体怎么做呢？有以下三种方法：
根据谷歌公司的一项研究，愿意公开承认失败，会让员工在上报失败时，心理更有安全感。因此，领导者自己首先要勇于公开自己的失败行为，并真诚地公开赞扬承认失败的行为。
在这方面，有些大型组织已经率先做出表率，比如精信广告公司的“英雄失败奖”、美国国家航空航天局的“向前一步、聪明失败奖”、印度塔塔集团的“勇于尝试奖”。
比如美国空军是一个鼓励报告失败的组织。如果飞行员出现错误，但是在24小时之内上报，将不会受到惩罚。如果有错不报而被发现，将会受到严厉惩罚。
比如知名的快递公司ups，在每个司机的每周时间表上，都留出了半个小时，专门用来听取他们的反馈和对问题的回答。这也让司机，能够及时报告工作中出现的问题。
原则三：深入分析失败
在发现和报告失败之后，需要深入分析失败。具体来说，可以从以下多个角度问问题：
不是问：谁干的？而是问：发生了什么？为什么发生？
从多个视角分析，问：相关部门的人都参加了吗？
邀请外部人士参与分析，问：有完全客观的第三方参加分析吗？
不要停留在直接的、表面的原因。而是问：
直接的原因是什么？
引起这个直接原因的原因是什么？
引起这个原因的原因又是什么？
比如2003年，美国哥伦比亚号航天飞机失事，七名宇航员丧生。分析事故的团队不仅找出了直接原因—— 一片泡沫在发射时击中了航天飞机，还发现了更深层次的原因——美国宇航局的组织文化注重等级秩序、注重时间表，这使得工程师在有疑虑时，不敢报告给上级。
不仅仅思考下次怎么更好地实现目标，而且质疑目标和目标背后的假设：
这件事情是否值得做？
目标是否设定错了？
设定目标所基于的假设是否错了？
如果反复失败，问：
这些失败有共同的模式吗？
比如雷富礼在执掌宝洁时组建了一个团队，分析了宝洁在1970—2000年间进行的所有并购，发现只有25%—30%的并购是成功的。该团队深入分析所有的失败并购，从而发现了这些失败背后的模式，并总结出五个根本原因。
对于首次出现的失败，问：
这是否只是一个大失败的前兆？
这是否只是一系列失败中的第一个？
分析失败的类别，问：
这属于哪一类失败？
是应该批评的失败还是应该表扬的失败？
是可以避免的失败还是难以避免的失败？
分析学到的经验，问：
我们学到了什么？
我们学到了什么可以马上运用的？
我们学到了什么将来可能用得上的？
我们学到了什么可以在其他领域运用的？
以上，就是打造从失败中学习的组织的三个原则：
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