摘要：有个问题想请教您，我是一家300人左右公司的人事经理，为了公司业务发展，公司这两年在着重做后备人才的培养项目。我在项目推进过程中，有些业务部门的管理者不愿意投入精力，他们总说自己业务忙没时间慢慢培养人，这种情况该怎么办？
2019年，我辅导了一家安徽本土的早餐连锁企业。老板是位90年的有位青年，当初他找到我，是基于拿到了天使投资，想要把自家品牌做出安徽，在江浙一带能扎根。
他的困局是，钱我有，技术我有，可人我没有啊，尤其是合格的餐饮店长。要不看到一个非常好位置的店，想盘却不敢盘，怕没有人开不起来；要不风风火火的把店开起来了，就从现有的老店调过来一名业务骨干担任新店长。你想，让一个没有做过店长的业务骨干来担任新店长，就好比一个人从来没当过将军，你却突然让他带兵打仗，十有八九他是要打败仗的。
最后这个老板就发现，这名业务骨干不适合当店长，新店没做起来。
这时候怎么办？再把老店的店长调过来！结果，新店搞起来了，但老店由于没有店长，又没有强有力的人选来顶替老店长的位置，于是老店的业绩又不行了……
老板最后实在没办法了，只好找到我们希望解决他公司的人才发展困局。
你觉得把1个新员工培养成一名出色的门店店长，需要多长时间？
1个月？3个月？6个月？还是1年？
答案是至少1年。
这时你会说，1年的时间太长了，我们业务等不起，公司资金也耗不起。
确实是，所以很多小公司都标榜着我们不培养人，我们只招拿来就用的人。
如果你能给到新人比外部市场更高水平的工资待遇，是能招到来了就干的人。
但如果这个人你在后续的1年、2年，只想着使劲的去用他，不去关注他的成长需求，也不给他发展的机会，那么有一天他迟早会离开你。
所以你看，想要人才一直为你所用，一直保持着高绩效，你就必须在团队中扮演一个教练的角色。好的领导往往是好的教练，好的管理者都是好老师。懂得培养人才的管理者，才能获得员工发自内心的认同和追随。
对管理者而言，如果一个员工跟随你三年、五年都得不到成长，那就是最大的失败。你个人能把工作做得多好，并不是最重要的。更重要的是，你能够培养多少员工？能够和员工一起创造出多大的结果？所以说在职场中，管理者学会培养员工很重要！
咨询案例：12个月培养1名店长
我们一起来看一个人才培养的咨询项目，1个员工从店长花了12个月的时间培养。到底是怎么培养的呢？
培养之前，要确定培养目标。我们培养的是什么岗位？需要培养多少人？筛选标准是什么样的。
这家餐饮连锁公司他的目标是培养30名店长。筛选的标准维度有5个。
绩效、潜力、能力、价值观、个人意愿。
这里重点提一下，个人意愿。我们在培养人才时，一定要先搞清楚员工自己的意愿。
有时，你想把员工往管理岗培养，员工自己却只想做个专员。
他整个的培养计划，分成了6个阶段。
第1阶段：培养岗位的知识学习。2个月内，网上自学20门课（餐饮店的理念、文化、价值观、通用管理、专业管理等），拿到证书进入下一关。
第2阶段：任务支持，让员工到新开餐厅观摩，时间为1个月。此时，以观摩学习为主。
第3阶段：独立操盘，一个岗位，师傅带，1个月。这个岗位通常来说选择难度不大容易上手同时重要性又足够最好。
第4阶段：交叉培训，除了工程部和保安部不需要轮岗外，其他运营部门都必须轮岗，2个月时间。
第5阶段：参加总部的新晋店长认证考试，在线考，自由选择什么时候考试，拿到考试通关的资格证书
最后一个阶段：担任新开业餐厅的实习店长，负责这家店的运营。考核时间依然是6个月，最后由总部来对你评估。
以上6步采用的是通关制。你必须在规定的时间内过关了，才能进入下一关。如果没过关，就直接从本次培养名单中淘汰，等待下一次机会。
hr的困惑：管理者不愿花时间培养员工
这是听过我课程的一个hr学员发过来的问题“黄老师您好，有个问题想请教您，我是一家300人左右公司的人事经理，为了公司业务发展，公司这两年在着重做后备人才的培养项目。我在项目推进过程中，有些业务部门的管理者不愿意投入精力，他们总说自己业务忙没时间慢慢培养人，这种情况该怎么办？”
案例中人事经理口中的管理者，如果你不愿意花时间培养人，那不培养人的后果你可以承受吗？不培养人才，你们团队到最后可能就没有可用之才。确实，培养人才很难，培养的成本很高，培养失败的概率也很大。但不培养就没有发展，作为管理者，业务和人两手都要抓。
上榜得茅豆
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11楼
打卡
10楼
学习了
9楼
打卡
8楼
打卡
7楼
注重人才培养
6楼
老师这个案例分析很有借鉴意义
5楼
没有挑大梁的人才确实是很难实施
4楼 xudashao2006
谢谢分享
3楼
谢谢分享
2楼 大卡
黄林老师——
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1楼
打卡学习了