每一位职场人士都对自己的职业发展非常的重视，会尤其在意自己所在的行业和岗位的成长空间和发展路径，对于培训管理者也是如此，今天就来聊一聊培训管理者的成长空间和发展路径吧！
从成长空间来讲，在我看来，作为培训管理者来说是没有天花板的，尤其是对于从事于培训岗位上的培训管理者来讲，这个职位是没有天花板的。
通常情况下，我们认为的不可能或者没发展空间，是自我设限，自我设限一般都是因为认知不够；那么，对于培训管理者而言，成长空间有多大呢？过去证明过的现实案例，有成为企业内部ceo的，有自己创业做ceo的，有成为自由职业的比如做讲师、咨询师的，还有在企业里面任职做企业大学校长、商学院院长、coe，能做到什么程度，一方面看是否有机会，但是核心取决于自身的能力，机会是可遇不可求的，但是能力确实自己可以培养的，你想成为谁取决于你为了成为谁做了什么！
发展路径来说，对于培训岗位，可以从培训专员到培训主管道培训经理到培训总监，可以跨模块做全盘，也可以继续精深到企业大学校长或者商学院院长，或者自由创业成为ceo、培训师、咨询师等，还可以转型到运营岗、业务岗进阶到ceo，这都是可以的；但是从专员到总监不一定要按部就班，可以越级，这同样取决于你能做什么，你能创造多大的价值，但是专员到经理是专业技能的要求，而经理到总监是思维的要求！
我们一起来看看市面上对于hr发展的阶段划分：事务型、专业型、经营型、战略型，我把它迁移到培训管理上，大家可以对标一下，看看自己现在在哪个阶段，未来要到哪个阶段？
事务阶段：点型思维，你让我干什么，我干什么，我不会想到其他的，也想不到其他的，比如你让我去调研，好，我去，但是我只是在你给我的框架之内去调研，其余的我想不到；举个例子，我让我之前下属去车间找一线组长做需求访谈，我先给打了个版，带着她做了几次，后面让她自己去了，实施访谈之前我会让她出大纲，并让其告诉我核心要点是什么，在实际访谈中她会根据大纲去访谈去问，也会做详细记录，回来整理发送我，几乎每次我都会问题访谈里面的结果，比如品质低，品质低的原因是什么，被访谈人员说是设备问题，她访谈到这里就没有了，正常还要问到设备什么问题？设备问题导致100%的品质低吗？设备问题频次多高？可以避免吗？有哪些方法改善吗？这些都是可以继续延展的，但是她没有这个认知和概念，想不到更深的关联性，所以就结束了；点型思维就是我只关注点，且是这一个点，其他的我连不起来，也连接不上，优秀的事务工作者就是很听话照做，你说什么我做什么，不违背不随意发挥，这种大部分在专员阶段。
专业阶段：线型思维，可以有一个点联想到前后逻辑关系，比如领导安排一场培训，他会思考培训前要做什么，培训中要注意什么，培训后有哪些核心要点；但是这个时候他关注的大多数仅仅是培训本身，就是他的角度是从培训专业的角度出发的，在培训需求的深度挖掘以及培训价值产出上面还是比较模糊的，有了基本的培训概念，比如需求调研、课程开发、评估设计、内训师搭建、721、433、项目设计等认知！这个阶段大部分是经理岗位或者主管岗位，市面上观察而言，经理岗位居多，因为大部分还处于专员岗位，岗位自身的名称不重要，重要的是在这个岗位上可以做什么，做到什么程度，产出什么结果，这个才是核心！这个阶段专业肯定是没问题，但是思维层级不够，真正突破还需要到第三阶段，但是这一阶段作为一个经理级别是可以的，因为上面还有总监，副总等领导把关，最起码方向不会偏。
经营阶段：面型思维，会关注的更全面，把线全部串起来，比如做销售培训时候，会想到市场推广环节，产品设计环节，售后环节等，对于培训的需求调研深度上更全面，懂业务流程，懂运营管理，一切从企业业绩目标达成角度出发做培训项目，并且会连环持续推进！最大的特点是对于培训的目标设定更符合企业的需求，会更加数据化，且在推行过程中，整个结果达成都是以运营经营目标为导向！这一阶段要求会比较高，一般都是总监级别，是个懂业务懂运营的总监，如果做过销售的或者会销售的更好更突出；这种在市面上来说，有一定比例，但是比例不大，一般在规模以上企业居多，且男士居多。
战略阶段：体型思维，不仅关注于内部需求，还会关注于市场的变化，外部的变化，有很强的洞察力，因为市场的变化会给企业带来相应的变动，及时的预知判断会更能确保培训的当下和未来方向不偏！这个一个非常高标准要求的复合型人才，现在对于这一类人才的要求也越来越高了！作为hr到这一阶段基本都是boss了，最起码也是企业大学的校长！所以比较罕见，我们看到的比较少，通常市面上比较活跃的讲师类型，一般都在第三阶段居多；第四阶段需要在行业内持续的积累，对于一个行业的洞察，要有持续的投入持续的关注，不是一朝一夕就能达到的！
以上就是企业内部的培训管理4阶段，你想达到哪个阶段呢？现在处于什么阶段呢？这个是每个人都需要思考的问题，因为这个决定了我们未来的高度以及当下所要为之付出的行动！
4个不同阶段我们了解了，对于4个阶段需要匹配的不同能力我们也理一下
事务阶段——听话照做，有一定的沟通、文案编辑能力
专业阶段——专业技能，掌握培训的底层逻辑和操作方法，会培训管理
经营阶段——懂业务、懂运营、会运用专业技能持续产出结果
战略阶段——市场洞察力
经营阶段的培训管理者跨岗位到运营到业务是没有问题的，战略型的培训管理者其实就是老板的pg电子官方网址入口的合作伙伴了，所以说培训管理者没有天花板，如果你认为有，是自己的认知不够，眼界太窄！
在这里我还是想要强调一点，培训管理没有天花板，所以不要轻易给自己设限，多去链接一些圈子，多提升自己的认知，日光之下并无新事，对于我们很难的事情，其实只是当时自己的技能不足以解决这个问题，所以才会难，也就是难者不会，会者不难！想办法提升自己的能力，产出高效的价值，才是正道！
如果你想在培训管理方面有建树，想要纵深发展，请点击关注，随时查阅我在培训管理方面的分享！
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