三茅vip【共读计划】第26期-pg电子官方网址入口

• 2022-12-06 22:45 20楼

  

• 2022-12-06 12:31 19楼

  day7

• 2022-12-05 22:28 18楼

  day3:

  e型管理者：企业家，要权衡组织的优势和劣势，然后确定应对外部环境变化的最佳行动方案，既需要拥有创造力，也需要具备承担风险的能力。但可能成为“纵火犯”，频繁地改变组织方向，使下属难以配合。

   i 型管理者：整合者，懂得关注、倾听和整合员工想法，积极作用主要体现在整合者不仅为组织的未来稳定性提供了保障，更重要的是他能使组织在当下平稳地运行。极端情况下的整合者会沦为“应声虫”，“应声虫”并没有真正让大家变得团结，因为真正的团结需要所有人对共同的目标拥有强烈的认同感。

   

• 2022-12-05 22:04 17楼

  day2:

  p型管理者：业绩创造者，行动导向和结果导向。当业绩创造者型管理者成为“独行侠”，那么组织就无法成长。因为独行侠自己没有成长，当他离开一家公司时，留下的人员也是没有经过任何培训和锻炼的，这就导致没有人可以接替他的职责。

  a型管理：行政管理者，管理者积极主动、制订计划并付诸行动，确保下属执行任务，遵循标准程序并实现目标，但是可能导致官liao，难以创新，增加成本，程序繁冗。

• 2022-12-05 22:03 16楼

  - 创造者（p型管理）
  • 作为一名p型管理者，无论任职何种工作都会致力于完成任务。任何组织都需要行动导向和结果导向的管理者，他们值得信赖、表现出色。对于任何一个组织来说，一个严于律己、尽心工作并具有专业知识的人是无价的。
  • 在工作中表现出色、善于取得成果的人，往往具有完成任务、获得结果的强烈意愿。若想成为一个善于取得成果的人，不仅要有强烈的成就需求，还要清楚自己在做什么。
  • 知识：清楚知道为了取得成果，必须掌握某一专业领域的技术，换句话理解就是，要清楚需要控制什么，以及如何控制。 缺乏知识的管理者，不可能是真正的业绩创造者。相反，这种领导者工作勤奋，能接很多任务，到没产生有用的结果。因为专业知识和经验受限，会犯错误。
  • 另外，一名专业知识丰富却不热衷于取得成就的管理者往往像一名普通的职员。能给出高质量的答案，对造完成任务不感兴趣，厌烦按部就班地去完成一项早已了然于胸的工作。因此，一位真正的业绩创造者必须拥有丰富的专业知识以保障自己能正确决策，同时又因为热衷于取得成就而努力执行这些决策。他知道需要做什么以及如何去做，接着就直接去完成了。
  • 业绩创造者角色的作用，都必须基于这样的前提：他们既在专业领域拥有丰富的知识，又渴望取得成就，也可以理解为，如果一名管理者不能很好地担负起业绩创造者的角色，那么说明他要么是缺乏取得成就的意愿，要么是缺乏专业知识。 反过来，让我们想象一下，如果一名管理者只履行业绩创造者角色，会发生什么。

• 2022-12-05 19:39 15楼

  day6

• 2022-12-05 14:24 14楼

  05】整合者（i型管理者）

   整合者对于组织的积极作用主要体现在整合者不仅为组织的未来稳定性提供了保障，更重要的是他能使组织在当下平稳地运行。
  阐述整合者的角色特质的两个维度和三个方向。

  两个维度为：被动和主动

  三个方向为：向上、横向和向下
  1.从维度上来看：被动的整合者可以将自己融入团队之中。

  主动的整合者可以将一个团队的成员团结起来。

  2.从方向上来看：向上整合指的是主动整合地位、等级和权威等较高的人。

  横向整合：是指被动将自己整合到同伴中或主动地将同伴整合成有凝聚力的团队。

  向下整合：是指与级别较低的人一起工作的能力。

   

  【06】缺位型管理者

   “朽木”对什么都漠不关心，总是等着别人告诉自己该做什么。他不创造业绩，不做行政管理事务，不像“纵火犯”那样提供新思路，也不像“应声虫”那样参与权力争斗。就算有什么好主意或是对其他人有什么看法，他也会藏着不说。
  “朽木”最关心的事情就是怎样能一直待在组织中，直到退休。他的目标就是保持他所创造的小世界的完整性。空闲的时候，他会寻找一些自己可以沾上边儿的成功，以求称赞。对他来说，变化意味着严重的威胁，任何变化都会威胁到他的地位。为了让自己的生存机会最大化，他拒绝改变，把成功归功于自己，并且避免做任何新工作、项目等。
  “朽木”的用人偏好反映了他的生存策略。他偏爱不是很聪明的下属，甚至会提拔那些业绩比他差的下属。

   “朽木”从不抱怨，认为抱怨会影响自身。

   “朽木”害怕冲突，因为那可能意味着要改变。因此他试图掩盖冲突，把它们解释为纯粹的误解。
  对于“朽木”而言，计划、组织和控制全是没有意义的词，这些词意味着要做更多的工作。由于他不是业绩创造者、行政管理者、企业家或整合者，所以管理对他来说只是例行公事。为了个人的生存，他会虔诚地去执行。
  “朽木”非常随和、友好并且不具威胁。他很受欢迎，就像一位亲切的伯伯，大家很喜欢但并不敬重他。大家容忍他，不想伤害他。然而，与此同时，组织就遭殃了。
  “朽木”的形成：任何表现出“单一”风格的人，都可能因固执和一边倒而变成“朽木”。单一维度的个性会让他自己或他所管理的组织“燃尽”。
  以“官僚”为例，由于只注重行政管理，他把大部分精力放在了建立控制上，对创造业绩并不是很关心。他同样也看不到大局，并因此变得十分僵化。如果企业内部或外部环境出现始料未及的变化，“官僚”就会变成“朽木”。“官僚”型管理者的挫败所带来的影响比“独行侠”更大。当支撑“官僚”进行管理的旧制度体系被抛弃时，他会因为无法适应而变成“朽木”或被淘汰。当自己建立的制度体系被替换时，“官僚”可能会因此丧失行政管理的能力，而公司也会被合并或被收购。在大多数这样的情况下，无法学习新技能的老会计师或行政管理者就会被淘汰。
  因此，变化会导致“朽木”的产生，而且随着时间的推移，“朽木”还会变得更多。由于“朽木”并不抱怨，所以发现“癌症扩散”的时间可能就太晚了。“朽木”通常不会自己离开，要么被解雇，要么工作到退休。当“朽木”被组织淘汰时，大家不会想念他，但当他离开的时候，组织通常已经衰亡了。

  尽管“独行侠”“官僚”“纵火犯”“应声虫”都可能会变成“朽木”，但这四类管理者的真正危害还在于：“朽木”会创造出彻底的“朽木”式员工；“独行侠”的随叫随到型下属和“官僚”的唯命是从型下属都会变成“朽木”式员工；“纵火犯”的拍手喝彩型下属最终将学会压抑自己的想法，并活在他的阴影之下，当他们学会了“少做事、多出声”时，就变成了“朽木”式员工；“应声虫”的下属们也会成为“朽木”式员工，不知道究竟该做什么事，他们厌倦了无关工作游戏，所以选择放弃，做一名普通的追随者，然而方向在哪里呢，无处可寻，因为“应声虫”根本就没有方向。
  
  

• 2022-12-05 13:51 13楼

  

• 2022-12-05 08:09 12楼

  

• 2022-12-04 14:37 11楼

  【03】行政管理者（a型管理）

  有效的行政管理对任何组织而言都非常重要。良好的行政管理意味着常规化和系统化。 

  行政管理是优秀管理体系中的重要组成部分。然而，过分强调行政管理可能会适得其反。

  如何辨认一个行政管理者特征突出的管理者极端到了“官僚”的地步呢？
  第一种表现：“官僚”很容易被识别，他关注的是怎么做，而不是做什么或者为什么做。

  第二种表现：热衷于培训。 
  第三种表现：憎恶冲突和变革。

  “官僚”给组织带来了很多不便，主要体现在这样两个方面：
  第一个方面是：“官僚”垄断了所有的具有行政性质的信息。

  第二个方面是，给组织增添了层级特性。
  
  

  【04】企业家（e型管理者）

  与行政管理者相比，行政管理者通常按照既定的计划和决策行事，而企业家必须自己制订行动计划。

  在不断变化的环境里，如果企业家不能创新并承担风险，最终会导致他的组织落后于反应速度更快的竞争者。虽然行政管理层面不涉及任何风险，但扮演企业家角色的管理者必须愿意承担风险，并具备充分的创造力去制订可行的行动方案。想要成功地扮演企业家角色，我们既需要拥有创造力，也需要具备承担风险的能力。拥有创造力并愿意承担风险，这种企业家精神形成了paei模型中的第三种角色——企业家角色（e）。
   
  然而，排除其他三种角色，只履行企业家角色，或者说如果一名管理者只具有e型角色将会怎样？如果把业绩创造者看作“独行侠”的话，那么企业家就可以称为“纵火犯”。 

  我们可以把一个组织看作一系列啮合在一起的齿轮。管理者是大齿轮，其周围有很多嵌齿。他的下属和下属的下属代表着那些小齿轮。大齿轮只要转动一点点，小齿轮就要转动好几圈。

  “纵火犯”还会给组织带来什么危害呢？
  有人可能觉得，可以在一个由“纵火犯”管理的组织中发现创造力，但事实恰恰相反。“纵火犯”垄断了组织的创新。他认为其他所有的企业家都是竞争者，都应该被淘汰。“纵火犯”管理的组织缺乏创造力和灵活的结构，就像一艘奴隶船，载着一群热衷于捧场的人。“纵火犯”指定航向，改变路线，以下属们的痛苦为乐，并不择手段地追求成功。
  当“纵火犯”离开之后，组织就会变得一团糟，员工们筋疲力尽，并认为任何人的管理都比“纵火犯”强。他们开始寻求平和与安静，结果又陷入了官僚式管理的困境，而这种困境恰恰是他们自己的选择带来的。

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