三茅vip【共读计划】第26期-pg电子官方网址入口

• 2022-12-07 10:59 15楼

  day3
  为了保证企业整体绩效实施，绩效管理的实施需要经历计划—实施—评价—反馈这个完整的流程，本节分享我们就先来针对上述这四个环节进行详细讲解。
  环节一：绩效计划
  环节二：绩效实施
  环节三：绩效评价
  环节四：绩效反馈
  细化分解绩效考核的实施流程：
  流程一：启动绩效考核

  流程二：公司年度经营目标
  公司年度目标主要基于企业发展战略，同时结合市场竞争环境的变化，企业主要目标包括业绩目标、市场目标、客户服务目标、管理目标、员工技能提升目标等。
  目标一：业绩目标
  目标二：市场目标

  目标三：管理目标

  流程三：年度目标分解
  流程五：确定员工考核指标

  流程六：执行绩效考核
  为了绩效考核工作的顺利推进，考核指标的绩效沟通是绩效考核管理的核心，一个有效的绩效沟通，需要包括以下内容：
  内容一：向员工明确传达公司倡导的价值观和业绩导向；
  内容二：明确沟通绩效考核指标的来源和依据；
  内容三：明确沟通被考核者的任务目标和工作重点以及要求。
  绩效沟通主要有正式沟通和非正式沟通两类。
  第一类：正式沟通有以下三种方式
  一是书面报告：包括周报、月报、季报或者年报等正式报告方式；
  二是会议沟通：主要适合团队沟通的方式；
  三是面谈沟通：以正式面谈的方式进行深刻的沟通。
  第二类：非正式沟通，同样有以下三种方式
  一是走动式管理：管理者定期或不定期和员工随时交流；
  二是开放式办公：员工可随时到主管领导办公室进行沟通；
  三是非正式会议：如聚餐等时机，大家在轻松愉快的气氛中进行工作沟通。

  第七个流程则是绩效考核结果应用

  第八个流程：绩效面谈与绩效改进

  绩效沟通的关键价值包括以下五个：
  一是将绩效沟通作为绩效提升的有效手段
  二是做好业绩过程监控，及时发现并解决问题，不断改进各项工作
  三是及时发现各项管理中薄弱环节并找到解决问题的方法
  四是对于执行不力和表现欠佳的员工要有绩效考核应对方案
  五是绩效沟通最终要达到目标管理和计划管理的目的

• 2022-12-06 21:54 14楼

  day04
  05有针对性的绩效管理
  我们主张在绩效管理中有效地进行区分管理，区分之后才能有针对性地进行管理。
  在具体的操作中，一个公司可以从业务、组织和人这三个维度来考虑区分。
  
  在业务层面，针对企业产品的成熟度、收入规模、市场前景、发展阶段等方面，不同类别的产品和业务，针对不同的发展阶段，结合公司的战略要求需要设定不同的考核指标。
  在组织层面需要从团队或部门的特性考虑，区分重点，但关系是相互依存的，需要拧麻花形成合力，实现在整个企业层面的利益联动。
  
  在人的层面，则根据组织层级及岗位类别，如高层、中层、基层的基本职责要求不同，考核的关注点也不同。而在岗位类别上，营销类的岗位和研发类的岗位显然是需要有不同的考核关注点的。
  
  岗位类别的划分，主要会按照岗位的性质来判断，上限就是公司的岗位数。多数企业分为管理类、专业类、技术类、事务辅助类、操作类等。
  
  岗位分层主要分为三层，一是基层，主要指一般职员，操作员员工，二是中层，主要指专业技术骨干；三是高层，主要指核心人才；
  岗位分类主要分为操作类；辅助类；专业类；技术类；管理类这五类。

• 2022-12-06 21:24 13楼

  

• 2022-12-05 22:28 12楼

  day03
  03绩效管理实施流程
  绩效沟通主要有正式沟通和非正式沟通两类。
  第一类：正式沟通有以下三种方式
  一是书面报告：包括周报、月报、季报或者年报等正式报告方式；
  二是会议沟通：主要适合团队沟通的方式；
  三是面谈沟通：以正式面谈的方式进行深刻的沟通。
  
  第二类：非正式沟通，同样有以下三种方式
  一是走动式管理：管理者定期或不定期和员工随时交流；
  二是开放式办公：员工可随时到主管领导办公室进行沟通；
  三是非正式会议：如聚餐等时机，大家在轻松愉快的气氛中进行工作沟通。
  绩效沟通的关键价值包括以下五个：
  一是将绩效沟通作为绩效提升的有效手段
  二是做好业绩过程监控，及时发现并解决问题，不断改进各项工作
  三是及时发现各项管理中薄弱环节并找到解决问题的方法
  四是对于执行不力和表现欠佳的员工要有绩效考核应对方案
  五是绩效沟通最终要达到目标管理和计划管理的目的
  绩效改进主要内容应该包括有待改进的要点、需要改进的主要原因、目前现状和改进期望值、绩效改进的计划、以及绩效改进时限要求这五方面内容。
  04绩效考核—利益和艺术的平衡
  主流的绩效考核方法，都还是围绕着目标管理的核心框架来做文章，随着时代和企业的变化，这种应用的多样性将会更加丰富多彩。

• 2022-12-05 10:59 11楼

  day2
  hr如果想在绩效管理上有所贡献，那么就需要扮演好这如下四种角色。
  角色一：分析专家
  在分析环节，作为专家的hr要关注的不仅仅是绩效需求，而且还要从如下四个方面全面分析，洞察到真正的绩效需求。
  方面一，业务需求是什么？
  方面二，绩效需求是什么？
  方面三，工作环境需求是什么？
  方面四，能力需求是什么？能力需求是指员工有效地展开工作所必需的技能和知识，能力需求还包括内在能力，如个人的背景经历、所接受的教育和性格特质等。

  hr最应该掌握的重要能力，就是对需求层次中的各类需求作出区分和判断。成为分析专家，不仅要从上述提到的几个需求入手，还要分析需求之间的关联度，定位问题，然后才能谈及给出方案建议。
  hr如果想在绩效管理上有所贡献，需要扮演好的第二个角色是：方案专家
  方案要衔接之前的分析，承接之后的评估，绝不是一个独立的环节。
  hr如果想在绩效管理上有所贡献，需要扮演好的第三个角色是：评估专家
  hr如果想在绩效管理上有所贡献，需要扮演好的第四个角色就是：员工
  员工作为绩效管理程序的一个重要角色其作用不可忽视。在绩效管理程序中，员工不是被动的接受者，而是他们自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们不但接受经理的指令，更向经理反馈绩效信息，与经理一起制定目标，与经理一起沟通绩效问题，向经理寻求支持和帮助，在经理的指导下，不断提高自我绩效管理能力。

• 2022-12-05 10:29 10楼

  

• 2022-12-04 22:11 9楼

  02人力资源部统筹规划推动落地
  hr如果想在绩效管理上有所贡献，那么就需要扮演好这如下四种角色。
  角色一：分析专家
  hr最应该掌握的重要能力，就是对需求层次中的各类需求作出区分和判断。
  角色二：方案专家
  hr需要在方案执行过程中保持自始至终的关注，既要身在其中，推动和调整方案，又能“跳出画面看画”，排除干扰，看到潜在的风险和更远的目标，用目标牵引大家走出实际实施中的干扰。
  角色三：评估专家
  作为hr，必须知道如何评估方案是否有效，需要预测pg电子官方网址入口的解决方案的结果会是什么，在每个关键点应该如何来衡量是否有效，从而来判断后续是否需要调整。
  角色四：员工
  在绩效管理程序中，员工不是被动的接受者，而是他们自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们不但接受经理的指令，更向经理反馈绩效信息，与经理一起制定目标，与经理一起沟通绩效问题，向经理寻求支持和帮助，在经理的指导下，不断提高自我绩效管理能力。

• 2022-12-04 20:53 8楼

  

• 2022-12-04 12:35 7楼

  day5

• 2022-12-03 15:02 6楼

  #2022.12.3读书打卡#《名企绩效考核管理实践》day3：
  第三次笔记：03高效执行绩效
  1.为了保证企业整体绩效实施，绩效管理的实施需要经历计划—实施—评价—反馈这个完整的流程。
  环节一：绩效计划
  绩效计划是绩效管理的实施基础，企业各级管理者需将考核周期内的工作目标、工作内容、工作完成具体要求等作出明确说明并且与员工达成一致。
  绩效计划做得好坏，最终验证的标准是企业目标与部门目标与个人目标一致，绩效产出定义清晰并得到相关责任人的承诺认可。
  环节二：绩效实施
  绩效管理的目的不是处罚或难为员工，而是通过不断提升员工工作绩效从而提升企业总体绩效。这就要求企业各级管理者在整个绩效管理中需要持续地与员工进行绩效沟通，发现在工作过程中出现的问题，通过不断指导来帮助员工改进工作、解决这些问题。
  环节三：绩效评价
  绩效评价，也就是很多企业讲的绩效考核，是绩效考核中的关键环节，绩效评价主要是通过一些考核评价方法，对员工的工作表现作出评价。
  环节四：绩效反馈
  绩效反馈是很多企业中被忽视的一个环节，但绩效反馈做得不好或缺失，将使前面的绩效考核成果大打折扣。
  2.我们以年度考核周期的实施为例，来细化分解绩效考核的实施流程：
  
  流程一：启动绩效考核
  绩效考核的实施流程，前提是公司已经明确考核职责分工，明确不同类型人员考核周期，同时对每种类型的人员确定了明确的考核方法。
  流程二：公司年度经营目标
  公司年度目标主要基于企业发展战略，同时结合市场竞争环境的变化，企业主要目标包括业绩目标、市场目标、客户服务目标、管理目标、员工技能提升目标等。
  目标一：业绩目标：净利润、销售收入、净现金流量等，这些指标主要评价公司收益能力及市场表现，判断公司经营风险；同时分解到各产品线和事业部承载相对应的业绩指标；
  目标二：市场目标：按照公司经营计划，对市场及客户的维系和拓展度、市场占有率、产品技术先进性、客户满意度、产品质量、验收合格率等，评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现等；
  目标三：管理目标：管理制度科学规范、流程执行切实高效、绩效考核严谨公正以及相配套的奖惩机制和人才培养机制建立完善。
  流程三：年度目标分解
  公司各级经营管理目标要落实到每个部门。
  需要特别注意的是，有些考核指标横贯每个部门，在这种情况下有些跨部门的考核指标需要通过考核权重的调节来平衡每个部门的职责权重。
  流程四：确定员工考核指标
  各部门通过有效的绩效沟通，和企业每个员工落实《绩效考核任务书》。
  流程五：执行绩效考核
  公司高管、各个部门负责人以及员工签订《绩效任务书》后，正式执行绩效考核。
  为了绩效考核工作的顺利推进，考核指标的绩效沟通是绩效考核管理的核心，一个有效的绩效沟通，需要包括以下内容：
  内容一：向员工明确传达公司倡导的价值观和业绩导向；
  内容二：明确沟通绩效考核指标的来源和依据；
  内容三：明确沟通被考核者的任务目标和工作重点以及要求。
  绩效沟通主要有正式沟通和非正式沟通两类。
  第一类：正式沟通有以下三种方式
  一是书面报告：包括周报、月报、季报或者年报等正式报告方式；
  二是会议沟通：主要适合团队沟通的方式；
  三是面谈沟通：以正式面谈的方式进行深刻的沟通。
  第二类：非正式沟通，同样有以下三种方式
  一是走动式管理：管理者定期或不定期和员工随时交流；
  二是开放式办公：员工可随时到主管领导办公室进行沟通；
  三是非正式会议：如聚餐等时机，大家在轻松愉快的气氛中进行工作沟通。
  流程六：绩效考核结果评估
  每个绩效考评周期结束，公司会正式启动考核，各部门根据时间表，结合考核指标进行评价。当然，在考核过程中，很多公司引入了自评环节，即每个人对自己的绩效进行评价，上级确认给出最后的考核结果。
  流程七：绩效考核结果应用
  在考核结果应用之前，一定要确保考核结果是公平公正的。
  对于绩效考核结果有异议的，可以进行绩效申诉。

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