2023-08-15 11:35 11楼
我理解这应该是建立一个长期的导师制，而非项目型的吧？
行hr 2023-08-14 11:08 10楼
1、先弄清楚，领导想调整导师角色的出发点是什么？根据领导的出发点再来看是否合适或者是否有必要？
2、假设一个出发点：部门主管担任导师，花费了太多精力，对部门整体工作有一定影响了；那我们要考虑在部门内部重新物色“导师角色”人员，如果是题主说的普通员工，那也应该不是一般的普工员工，而是应该是本部门的”关键人员“即绩效优异，同时具备一定的意愿及传授能力（可组织一定的培训提升传授能力）；这个时候”部门主管“可从导师角色，转换为监督指导。
2023-07-07 10:32 9楼
缪东彪 2023-07-05 08:56 8楼
还有一点也有重要：就是热心、愿意分享。有的员工有能力，但不愿意教别人，对别人爱理不理的，这样的人就不适合当导师。
缪东彪 2023-07-05 08:54 7楼
把普通员工都培养成导师，没必要，代价太大。导师应从资深员工中选拔，部门主管以及车间骨干也是可以的，并且要有培训机制、奖励机制。
上林 2023-07-05 08:27 6楼
你们领导真会想，如果这方法成立，那么从小学到大学都可以取缔了，孩子每个星期抽出一个小时看看书，长大都是博士！
秉骏哥李志勇 2023-07-04 15:37 5楼
针对题主的领导的想法，分析如下：1，愿望良好。让普通员工成为导师， 这是良好 的愿望，也是必须这样实施的，正如“只有足球的群众基础扎实了，足球水平才会高起来”一样，那些主管，也应当从普遍员工中提拔出来，如果不是这样，主管一旦离开或退休，谁来接任呢，难道都从外部招聘，显然 是不现实的。2，具体条件。要培养普遍员工，员工意愿/基本素质很重要，公司不太可能从小学一年级开始培养吧，导师制进管出机制要健全，让业绩不好/学员不满意的导师要退下来，相反，合适的员工可以进入导师队伍。3，奖惩。能进能出是一个方面，对导师的管理是全方位的，带人/被带人员进步情况/边培训边淘汰/导师门槛等，都必须全方面的/全流程式的管理，在实践中检验和完善。4，公平。引进普遍员工培养机制，同时要注意对老导师们不要有打击或不公平，用一把尺子来丈量新旧导师，公平公正公开的进行，不因为老导师而严格对待，不因新导师或普遍员工就放松要求。5，培养计划。普遍员工如何选材，系统的培养计划/内容有哪些，哪些是内部培养，哪些需要外部力量，怎么检验培养效果，是否需要签培训协议等，都是需要通盘考虑的。
1跳到页
请使用微信扫码
查看未读消息
查看最新消息
