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有没有发现，现在的企业，对hr的要求越来越高了？
最近我连续辅导了好几个正在跳槽的hr经理，在大家身上发现了一个共同的特点；
当目前的工作你不想干了，出去面试的时候你会发现：
老板关注的根本就不是你绩效会几个工具？
你以前的招聘招到了多少人？
而是你怎么去支撑我整个业务跟管理架构的落地，以此去带动业绩的增长
这个时候很多hr小伙伴被干蒙了
大家会觉得：人力资源不就是六个模块么？
但六个模块怎么组合起来系统的发挥价值
很多人就不知道了
我们用了十多年的经验，到最后竟然换不回来竞争力
要怎么办？为什么会出现这样的情况？
首先大家要知道，在现代的企业中人力资源的价值角色是如何发生演变的
这种演变有三个阶段
1.0阶段，叫做人力的职能阶段
这个阶段更多的是职能思维，关注的是选用育留，关注的是具体性事务
因为有人，所以要发工资
因为缺编，所以要招聘
此时你更像一个超级战士，得到什么指令，去做什么事情
可能很忙，可能很累，但是没有价值
2.0阶段，叫做人力的专业阶段
大家会觉得1.0阶段没有价值，企业也会有更深入的需求
所以要提升自己的专业
你学了很多模块的专业技术，专业方法和专业流程
此时你是技术思维，更关注的是每个模块具体的pg电子官方网址入口的解决方案
做着做着你又发现，你只懂技术，不了解业务场景
不了解企业的经营环境，发展阶段，领导风格，组织文化
你的这些专业技术，一个都落不了地。
因为专业跟环境，就不兼容。
3.0阶段，叫做业务伙伴
这个阶段我们要关注战略，关注业务
不仅能识别环境，同时我们还要知道在不同的阶段，不同环境里
我们要拿出怎样的管理措施，来支持业务的整个发展和迭代。
这个阶段，叫做业务伙伴
这三个发展阶段，带给我们最大的触动就是
要想个人发展好，自我变革少不了
这种变革，来自两个阶段
第一个阶段是职能型人力资源
这种hr做的更多的事情是理解和执行
比如他要数人头，发工资
六个模块干啥事，还要老板提要求
甚至有的时候大家还得说，老板要支持我
这叫理解与执行。
第二个阶段叫做战略型人力资源
战略型人力资源，它的价值就高了
它是对整个业务跟公司的经营起到支持与赋能
这种支持与赋能如何去做呢？有这些核心的环节
我们要熟悉企业商业模式，你要知道企业是怎么挣钱的
我们要了解企业的经营逻辑，从商业模式到整个战略它是如何解码落地的
我们要知道战略实现的具体路径，
我们要知道业务策略和业务流程
然后，精准的去出具人力资源的各项管控措施跟管理方案
这叫支持与赋能
这种时代，带给我们的挑战是什么？
从职能到战略的转型，会有哪些痛苦和挑战？
最核心的是来自两点
第一，是从专业流程到pg电子官方网址入口的解决方案
我们以前，包括现在，好多小伙伴讲究的全是专业
这种专业就是这个模块应该怎么做，用什么样的方法工具
这样的方法工具我知道，我就觉得我很专业
这是完全不对的
你想想，环境不一样，它的治理方式怎么能一样？
你是想用专业化，模块化的东西，甚至标准化的东西
来治愈不同环境的管理措施。
你正在寻求的是放之四海而皆准的标准
你想想，这怎么可能？
我们要演变成pg电子官方网址入口的解决方案
pg电子官方网址入口的解决方案等于是：我们要对业务，对这个场景进行精准的满足和提升
第二，从职能部门到产品服务
以前的时候，职能部门的定义就是
老板和业务提出来，让你干嘛你干嘛
产品的服务又是什么呢？
我们要围绕他的业务形态，业务场景，业务不足，甚至管理缺陷
来提出精准的最佳pg电子官方网址入口的解决方案
它对我们的提升，又来自三个层面
第一，提升思维意识，做顶配定位
顶配的定位是指，要看到更宽的视野，更高的价值
不要纠结在这个事情归我干吗？
只要价值发挥点是我们的核心，是不是你的事都要迎接上去
因为在人力资源越做越高的时候
如果你只懂专业技术，不了解业务场景
你不具备沟通的技能，也不具备协调的技能，没有前瞻的意识
后面的很多事情，你根本发挥不出来价值
第二，补充知识结构，做高配能力
这是来自知识结构的颠覆，在职能型人力资源的时候
我们做的很多事情，围绕专业，可能大家并不缺专业
但你一旦承接战略，你会发现
太多事情都是对你跨学科的知识结构挑战
比如，商业模式你是否懂
经营计划你是否懂
业务成熟度你是否懂，等等
你若不具备这些知识底蕴
往上走，你都找不到工作切入点
第三，提升价值中心，做适配事情
我们要做适配的事情，这是我们的价值中心
你要知道战略型的hr，你的核心价值从哪里发挥出来
才能得到老板、组织、业务部门的共同认可
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