摘要：管理是一个系统，hr是一个学科，
当你用学科的思维去解决系统问题的时候，最容易出现的就是案例背景的这种现象，
解决了葫芦起来了瓢，瓢瓢都让你发毛。
这事，我会呀......
先深知一个现象：
管理是一个系统，hr是一个学科，
当你用学科的思维去解决系统问题的时候，最容易出现的就是案例背景的这种现象，
解决了葫芦起来了瓢，瓢瓢都让你发毛。
明明就是一个窄门思维，而最关键的是我们还总是不断的游说自己变的更窄
不用想，我就能猜到，肯定会有人给你说诸如此类的话：
考核的目的不就是优胜劣汰嘛.....
绩效也不是万能的呀.....
别指望绩效就是仙丹，去了药到病除呀......
快拉到吧～！
你想想
老板都是一个怎样的物种？ 他们的思维全是：
既要，又要，还要........
你再想想
老板和企业是不是就像一个病人，你做管理是不是就像一个大夫？
当病人有糖尿病，又要做外科手术的时候，你是不是要先给他解决糖尿病病发症导致的伤口不能愈合，再给他解决怎么手术的问题？
你总不能一刀下去，伤口缝不上了，给他说，我只管手术，糖尿病不归我管吧？
你看他能砍死你不？
这就跟绩效管理一样，我也知道绩效不是万能的，但关键是我们要有万能的思维，看到病根，
并将问题解决彻底，谁告诉你绩效的问题只能用绩效来解决了？老板想要的不就是一个最好的结果么？ 管你用什么方法，归属那个模块呢？这重要么？
所以，很多人在工作中就犯了一个典型的错误， 你是用流程型思维来做事情，而不是结果型思维，流程就是你从课中学到的工具、流程、方法，完全忽略了思考的技术，这个过程中你会发现： 流程是丰满的，学到了就觉得很专业，现实是骨干的，往往一地鸡毛，有种浑身是劲没用不上的感觉。 采访下，酸爽不？
拿案例来说，我觉得就是典型的思考深度不够，也许hr会觉得：
1、绩效就是战略解码拆解运营指标
2、绩效就是基于职责，体现战略，考核任务
3、绩效就是做好有什么好处，做不好有什么制约
4、绩效就是优胜劣汰
5、绩效就是管理的手段
这有错么？
这么想，是代表你太不了解老板了， 我给你推演下老板的想法吧，他可能会觉得：
1、我知道绩效是管理
2、我也想通过绩效做管理
3、我没让你把人做跑吧，都没人了，你管谁？
4、缺的人怎么办？ 客户你去服务？ 人你去招么？
5、我是让你在提高，哪怕从0.7提到0.9都行，你在给我添麻烦，直接退回0.5了；
6、我要的是管理提升，我要工作断档了么？
这不是错么？这是我错了么？
啧啧，无言以对了吧？
知道哪里没做好么？ 我再来给你推演一下吧：
绩效制度好不好，取决于三个核心指标：
- 管理效率—能不能定向提升组织能力
- 落地程度—关键指标是不是100%落地
- 接受尺度—员工能不能接受并认同
最关键的就是接受尺度，这是被很多人直接忽略的，这也叫绩效环境构建，当然绩效环境不仅仅只有“接受尺度”这一个因素，其他还有好多。
请注意下：你学的很多课里没提到过“绩效环境”这个概念吧？这就是实战跟理论的区别，如同新兵，没上战场前，学的是各种刺杀和射击，上了战场后老兵教给你的是如何找弹道保命，然后更多的杀敌。接受过烽火，才知道哪里有坑。
这个案例中最大的败笔就是没考虑大家的接受程度，你觉得指标很好，大家都不认同，你也照样没用，先别说跟钱怎么关联，指标不合理，钱都是虚的，他们很清楚的知道根本拿不到。
不走，留着过年么？
如何构建绩效指标中的接受尺度？ 我告诉你五个办法：
1、任务原由——赋予：意义/价值/使命
当把事情赋予价值，当让他在这个过程中感到价值和存在，人就会变的不同，就像《长津湖》一样，吃一个咯掉牙的冻土豆都能把美国佬干死，为啥？因为我们这一代把仗打完了，下一代就不用打了。 你看看部队的***都是怎么做思想工作的？
2、参与共创——建立：承诺/信心/目标
你的目标不接受，可以让他们共创呀，组织要这个东西，你们实现能得到什么好处，我们也不比别人笨，你们说，能做到啥程度？ 自己参与承诺的，他往往更会信守承诺。
3、寻找标杆——堵住：后退/拒接/争议
也许你会质疑，他们不共创，不投入，不参与怎么办？好办！寻找内部标杆，找到一个合适的标杆，向他对标呀， 你不比他笨，不比他丑，他能做到，你为啥做不到？
4、赋予方法——引导：实现/完成/落实
标杆都有了，还觉得完不成，没关系，你说，难那了？ 困难是什么？挑战是什么？
不会是吧？我找资源教你，一剑封喉，堵住退路。
5、引导认知——顶住：感觉/本质/甩锅
如果前面都做了，他还要离职，老板还对你发脾气怎么办？
这么来说：
老大，我知道一下子有人离职，你很生气，你要是不高兴就说我两句；
但是你看哈，
为什么我们要做，很清楚
我们现实水平能做到什么程度，很清楚
真的不会，用什么方法提升，很清楚
接受不了我的目标，那他说能做到什么程度，很清楚
做出来得到什么好处，很清楚
就这还不做，还要离职，你说这说明什么？
这代表以前全在混呀，只是我们不再给他混的空间了
我认为这就不叫离职，这叫玩不下去了，你说呢？
你猜老板会怎么想，你猜他还怪你么？
扭转了局面，转移了问题，还让老板觉得你做事有理有据
厉害不，这叫啥？跟我一起读一遍：“虾仁猪心”
别老整天现在流程，工具，模块的具体细节中，还过于设界
价值，思维，系统思考的星辰大海会让你趣味更强，价值更深。
关于我：
企业管理顾问，500强首席人才官
1v1培养战略型hr高手
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15楼
老师，你这文实在有趣！大爱大爱啊
崔文彬
@无极限：欢迎关注，明天再来 😄
14楼 苏亚妮
绩效考核可以看作是组织不断改进的一种工具，没有最好的结果，只有在过程中慢慢提升，老板从外边高新聘请专业绩效人事，大部分是想搅动一下目前公司这潭死水，激发一下员工的活力和斗志，空降绩效经理不好做，首先得取得大部分核心人员的支持，所做的方案在执行的时候也会大打折扣，双方存在一个磋商的过程，最后的结果就是各让一步，但从公司层面上来说，就是一种进步，可能做管理的过程就是这样的。
大卡
@蜘蛛侠02753：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
13楼 白萝卜
当把事情赋予价值，当让他在这个过程中感到价值和存在，人就会变的不同。这句话说的太棒了！
崔文彬
@白萝卜：谢谢 😄
大卡
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12楼 黄毛丫头123456
打卡，幽默又不失观点~支持老师！
崔文彬
@黄毛丫头123456：欢迎多支持呀 😄
11楼
不要低头做事，多抬头看看，理论终归是理论，没转化为自己的那也是像穿着不合身的衣服
崔文彬
@mishall59：太对了👍
大卡
@mishall59：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
10楼
打卡
9楼
设置指标，做绩效，古往今来令人头疼的话题。。
8楼 yuqianqiandj
既要，又要，还要........做人不能太贪心啊！！！
崔文彬
@yuqianqiandj：老板都贪婪 😄
6楼
打卡
崔文彬
@小白是我：欢迎常来哈
5楼
绩效本来就不容易推行，所以一定要做足功课
崔文彬
@糖果乐园：确实是这样
大卡
@糖果乐园：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
4楼
确实，实战很重要，理论是死的
崔文彬
@初夏微暖：是的
大卡
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3楼
你觉得好不代表我觉得好，我要我觉得不要你觉得，哈哈哈
崔文彬
@s_1345124477：你老板知道你这么调皮么 哈哈
2楼 大卡
崔文彬老师——
本篇文章来自崔文彬老师的分享。崔老师是精通企业管理与个人发展的双料导师，原500强企业hrvp，500强首席人才官。现已上线茅豆课程《3.0时代下招聘专家必修课》，帮助大家成为高价值招聘专家。欢迎大家点击老师头像关注！
1楼
赶早，确实是前面辛苦做出来绩效方案、指标库，后面推的时候员工觉得每个月都给我找事儿，hr吃饱了撑的……