【专业讨论】通过岗位价值评估确定员工岗位薪酬，合理吗？-pg电子官方网址入口

个人觉得，光“通过岗位价值评估确定员工岗位薪酬”，不合理，特别是对于中小企业来说，岗位价值评估意义不是很大。

岗位价值评估的实施，无论哪种方式方法，都需要进行打分、排名，要设计打分要素及释义、标准，要组织开会、研讨、评估等等。实施起来费时费力，关键最终结果很多人不会认可，没人愿意承认自己的岗位价值低。hr一顿专业操作猛如虎，最终换来的可能是被一堆人唾弃。

涉及利益的东西，大家不会让步的，只会搞的怨声载道、人心浮动。而且中小企业，哪些岗位价值如何，老板、管理层一眼就能看到，在常年的薪酬体系慢慢形成的过程中，已经将岗位价值体现进去了，大家心知肚明，只是不宣之于口罢了，hr何必捅破那层窗户纸，做那个坏人呢。

而且对于企业来说，某些岗位可能价值不大，或对业务发展不直接起促进作用，但是你想以低于市场的水平来招到这个人，那么可能性不大。

举个例子：假设品宣人员在企业的岗位价值不大，对业务不起直接促进作用，但是企业随着规模的壮大，又需要这个岗位，难道就因为岗位价值的问题，将该岗位薪酬定的于市场水平吗？显然不可能，就算你自己培养，那么这个人也干不长久，等积累了经验要么转岗、晋升，要么跳槽。

所以，在员工的定薪中，一般要综合几个方面，岗位、能力、业绩、市场，以及公司的战略发展导向和付薪能力。

这里的岗位，我觉得更多的先要聚集于所在的部门，即这个部门在整个企业价值链中的位置，而后是这个岗位相对于部门的重要性。很多处于价值链末端的岗位，没有必要设置那么细，完全可以一人身兼数职，实施1个人干3个人的活，发2个人的工资，即提升了人效，也能保持人员的干劲与活力。

能力、业绩就不用说了，如果没有这两个因素，那么员工哪来的积极性？

市场、公司战略导向、付薪能力，这些大家都懂，就不赘述了。

所以，实操中，对于员工岗位定薪，完全没必要弄那么复杂，基本都是根据行业市场水平，结合公司要配置的人的level，以及公司同级别人员的薪酬情况，定个薪酬区间范围。如果是特别重要的岗位，则可以考虑凌驾于企业薪酬体系之外。

无非需要注意的就是，每月对于人效和人力成本的把控。

明天不必须更好，但更好的明天一定会来。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        一、浅析岗位价值评估：

       岗位价值评估是指在企业管理中，通过对岗位工作职责、工作要求、工作条件等因素进行综合评估，以确定该岗位在组织中的相对价值，为企业的薪酬体系设计提供依据。

        岗位价值评估是一种科学的管理工具，能够帮助企业全面了解和掌握各个岗位的特点和要求，从而为制定合理的薪酬体系提供数据支持。通过岗位价值评估，企业可以将不同岗位的相对价值进行量化评估，避免传统薪酬体系中单纯以职位等级或者个人经验等因素作为薪酬标准的局限性。

       岗位价值评估的发展历程可以追溯到20世纪70年代，当时美国劳工专家f·j·hackett和i·w·johnson提出了一种基于“薪酬因素”的薪酬设计方法，这种方法将薪酬因素分为三大类：岗位因素、个人因素和业绩因素。其中，岗位因素就包括了岗位复杂性、岗位工作条件、岗位责任等，这些因素与岗位价值评估有着密切的联系。

        此后，随着人力资源管理理论的发展和普及，岗位价值评估逐渐成为薪酬体系设计的重要工具之一。其中，最具代表性的理论是“职位评价”理论，它认为每个职位都有其独特的特点和价值，通过对职位进行综合评估，可以确定每个职位的相对价值，进而为制定薪酬体系提供依据。

     岗位价值评估的理论依据主要来自于以下三个方面：

     价值论：价值论是经济学和管理学的基础理论之一，它认为每个岗位都有其内在的价值，这种价值可以通过评估得到量化。通过岗位价值评估，可以明确不同岗位的相对价值，进而为薪酬分配提供依据。

     绩效管理：绩效管理理论认为，员工的绩效与他们所承担的职责、工作难度、工作条件等因素密切相关。通过对这些因素进行评估，可以确定每个岗位的相对价值，并将这种价值与员工的绩效相联系，从而激励员工提高工作积极性和绩效。

       组织行为学：组织行为学认为，员工的薪酬水平应该与其在组织中的地位和作用相匹配。通过对岗位进行评估，可以确定每个岗位在组织中的地位和作用，进而为制定合理的薪酬体系提供依据。

        综上可知，岗位价值评估的理论依据主要来自于价值论、绩效管理和组织行为学等多个领域，这些理论为岗位价值评估的发展和应用提供了有力的支持。

      如何通过岗位价值评估来确定员工薪酬呢？

      首先，企业需要明确各个岗位的职责、工作要求、工作条件等要素，并将它们细分为多个指标，例如工作职责、技能要求、工作强度、工作风险等等。然后，企业可以根据实际情况为每个指标设置相应的权重和分值，采用综合评价的方法对每个岗位进行打分评估。

      在打分过程中，评估小组需要充分考虑各个岗位的特点和差异，确保评估结果的公正性和合理性。同时，企业可以根据实际情况选择适当的评估方法和模型，例如采用要素计点法、海氏评估法等。

       最后，企业可以根据评估结果将各个岗位按照相对价值进行排序，并制定相应的薪酬等级和标准。通过将岗位价值评估与薪酬体系设计相结合，企业可以确保员工薪酬的合理性和公正性，提高员工的工作积极性和满意度。同时，也有利于企业吸引和留住优秀的人才，提升企业的整体竞争力。

        tips1：由上可知，岗位价值评估是一种科学的管理工具且有自己的理论依据，hr可以通过岗位价值评估可以将各个岗位按照相对价值进行排序，并制定相应的薪酬等级和标准。通过将岗位价值评估与薪酬体系设计相结合，企业可以确保员工薪酬的合理性和公正性，提高员工的工作积极性和满意度。
        二、理性面对质疑声音：

       由第一部分的分享，我们可以看到岗位价值评估在薪酬管理中对hr来说是一项特别有力的工具，那作为hr来说，如何面对外界的质疑声音呢？

       不知道大家听没听过“父子骑驴的故事”，如果大家没有听过，我把这个故事作为案例来分享给大家：

       很久很久以前，有一对父子去赶集，一开始父亲让儿子骑着驴，自己则步行跟在后面。当他们遇到第一个陌生人时，这个人指责父亲不关心孩子，让这么小的孩子骑驴。于是，父亲让儿子下来，自己骑上去，认为这样才算是关心孩子。

       接着，他们又遇到第二个陌生人，这个人指责父亲自私，只关心自己，不关心驴的感受。于是，父亲和儿子一起骑上驴，认为这样既可以照顾到孩子，也可以照顾到驴。父子俩都没有注意到这时候驴已经很累了。

       当他们遇到第三个陌生人时，这个人指着累得快口吐白沫的驴指责父子俩不爱护动物，让驴承受这么重的负担。这时，父亲和儿子决定扛着驴走，他俩一致认为这样既可以照顾到孩子和驴的感受，也可以避免任何指责。

       然而，当他们遇到第四个陌生人时，这个人却嘲笑他们愚蠢，不知道如何利用驴的优势。最后，父亲和儿子决定放下驴，谁也不骑驴，自己走自己的路。

       这个故事告诉我们，不同的人对同一件事情会有不同的看法和评价，而每个人都有自己的价值观和生活经验，我们应该根据自己的实际情况和需要来做出最适合自己的选择。

       回到今天的主题，对于hr而言，“岗位价值评估”跟父子俩的故事中的“驴”是一样的，都是工具，至于在薪酬设计中用不用“岗位价值评估”——这个决定权不在“别人”的手中，而在作为当事人的hr手中。

      确实，岗位价值评估在实践中可能会遇到一些挑战和质疑。就像题干中举例的——有些人认为，就像比较盐和糖的价值一样，岗位价值也是难以度量的，因为每个岗位都有其独特的特点和价值，无法简单地用一种标准来衡量。

       对于这种观点，我不敢苟同。我认为岗位价值评估的合理性并不是完全建立在绝对价值比较的基础上的。岗位价值评估的目的并不是要精确地衡量每个岗位的价值，而是要为薪酬体系设计提供一种相对的参考框架，以帮助企业建立合理、公正的薪酬体系。通过岗位价值评估，企业可以对不同岗位进行相对价值的排序，从而为薪酬分配提供依据。同时，这种评估方法还可以帮助企业更好地了解和掌握各个岗位的特点和要求，为招聘、培训、晋升等其他人力资源管理领域提供参考。

        tip:2：父子骑驴的故事告诉我们不同的人对同一件事情会有不同的看法和评价，而每个人都有自己的价值观和生活经验，我们应该根据自己的实际情况和需要来做出最适合自己的选择。对于hr而言，“岗位价值评估”跟父子俩的故事中的“驴”是一样的，都是工具，至于在薪酬设计中用不用“岗位价值评估”——这个决定权不在“别人”的手中，而在作为当事人的hr手中。

       tips3：虽然岗位价值评估在实践中可能会遇到一些挑战和质疑，但只要我们正确认识并合理运用这种评估方法，就可以为企业的人力资源管理提供有益的支持。

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日常咨询经历中，经常会听到员工类似的抱怨，工作多么辛苦，工作多么重要，甚至门卫也会抱怨“如果我们不严格值守，经常会有不三不四的人进入办公区，工资却是最低的”。总体来说，谁都认为自己的岗位很重要，谁都应该拿较高的薪酬。

确实，企业的发展离不开每个岗位，每个岗位都很重要。问题来了，往往我们在说某个岗位重要的时候，都是从岗位的职责去讲，都是从具体的岗位工作内容去讲。试想以下，每个岗位的工作内容都是不同的，不同的工作内容如何去判断区分价值、重要度呢。显然，掉进了误区。而岗位价值评估就是来解决不同工作内容的岗位如何区分价值的问题。

岗位价值评估如何区分岗位价值呢？具体的工作内容不能区分，只能看具体工作内容的背后隐藏的什么要素。比如说，岗位背后都隐含着学历的要求，隐含着工作经验的要求，隐含着职业证书的要求等等。而学历、工作经验等等却是可以区分价值的。可能门卫岗只需要初中学历即可，研发岗却需要大学本科学历。如果只从学历去考虑，是不是研发岗价值高于门卫呢。

当然大家都知道，不可能只考虑的一个要素，需要多个要素综合考虑价值。从岗位价值的评估定义就可以看出来，所谓的岗位价值评估就是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。这是我们今天要解决的第一个问题：从哪些要素去评估岗位更有可比性。

今天要解决的第二个问题是什么呢？相对重要性或者叫价值排序。某岗位在a公司很重要，排序靠前；在b公司就不那么重要，排序就靠后。比如财务岗位在投资类公司远比实体类公司重要的多；集团层面hr主管可能就比下属公司hr经理重要。

岗位价值评估的方式有评分制（美世、海氏等），还有一种排序制，方式不同，目的都是给岗位做个价值排序。下面看一个示例：

图一  某公司岗位价值评估结果

图一有30个岗位，评估出30个价值数据。数据有两种处理方式：第一种处理，严格按分数来，一个分数一个价值等级。可能有小伙伴就会提出问题了，1024和1047这个分差不大，两个岗位真有那么多价值差距吗？第二种方式，按照分数段划分等级，比如50分一级。小伙伴又会提出，239和209能放一级吗，他们的分差在30分。

无论哪种方式，各位都要清楚，分差不代表价值绝对差，只是代表我比你价值高而已，排序分等级我比你高而已。

既然解决的是相对价值排序，一旦岗位发生了变化，或者公司组织架构做了调整，价值评估还需重新做，因为重要程度可能发生了变化。

今天要解决的第三个问题？既然岗位价值评估是相对的，那么对应的薪酬也是相对的。一般来说，岗位价值等级高，对应转化的薪酬水平就高，高多少，取决于薪酬策略，和价值评估分数没关系。你所在的岗位等级高，不代表你的薪酬水平一定比下一个等级的薪酬水平高。如下图：

                    图2 价值相对示意

 图2，我们可以看到，6级岗位比5级岗位价值高，主要体现在6级中位值高于5级中位值。6级岗位a员工工资3900,5级岗位员工b却可以是4400。

我想，这样各位应该明白了。

回到案例，盐和糖比价值，那是对人体的价值来说。拿糖的价格说事，就像我拿a公司的岗位，放到b公司说很重要一个道理。不必纠结！

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岗位价值与薪酬的关系是怎样的？？

本话题需要先回答一下：

通过岗位价值评估来确定员工的岗位薪酬，合不合理？

如果你的岗位价值评估很客观，那么在大方向上，也就是在大体的目标薪酬上是基本合理的。再加上市场竞争及内部内部平衡需求，就基本可以形成一个岗位的薪酬范围。

一、薪酬设立的基本逻辑。

说到薪酬的合理性，我一直都在说薪酬的四个匹配。

其中的薪岗匹配， 说的其实就是岗位价值与岗位薪酬的匹配性。

而一个企业对岗位给出的薪酬，看的是什么？

这应该有一个很现实的逻辑：这个岗位能在该企业的利润链中，具有什么地位，能贡献多少价值？

这对于岗位责任人来说，其实同样如此。你这个责任人在如此重要的岗位上，是否能使这个岗位贡献出足够的价值？是否已使这个岗位贡献出足够的价值？

能，说明你本身有价值。也就是有资格与你议价谈薪。

没有，说明你是占地不拉，在位不谋，你的薪酬自然也就需要大大的缩减。

所以：

岗位有价值，只代表这个岗位很重要，值得为这个岗位赋予对应的薪酬。

你有能力，只代表你努力就可能拿到符合你能力的薪酬。

所以，只有你在重要岗位上，发挥出能力，做出匹配的成果，你才能获得对应的高薪薪酬。

所以，通过岗位价值评估，确定的是岗位可以获得的薪酬值域。但不代表员工薪酬的全部意义。

因为，一个员工薪酬的定价，要基于三个基本点：

一是岗位在组织架构中的本身价值。实则是岗位需要匹配的知能价值。也是基本的资格价值。

二是个人的潜在价值。该员工值得期待，因此要增加企业对他的吸附力。要加以激励。

三是市场的竞争价值。在内卷时代，市场价值有时也会虚浮。但为了竞争，必须要考虑市场。

这里的市场，不仅指外部市场，同样要指内部员工之间的平衡需求。

二、岗位价值中的薪酬属性

岗位价值是岗位薪酬最重要的参考要素。其指导性则体现在岗位的成果价值在企业业务价值链中的位阶。

这是因为岗位成果的价值大小，会因企业的业务需求有关。

同样依据工作内容而设立的工作岗位，在甲乙丙这样不同的企业中，在其组织架构中可能就会处在不同的地位。则岗位在企业的价值链中，其重要性占比则不一样。

曾经我在《企业价值贡献链——岗位是价值链中的一扣》一文中就说过：

“岗位作为一个实现劳资双方产品交换的转化平台。必须要有能承载供需求双方基本等同的通道。才能实现双方的产品交换。而这个通道的大小（价值承载能力），就是岗位的本身价值。

因此，构建此转化枢纽或平台的要素的价值，就是该岗位的价值了。”

但一个岗位不能称重，没有明确的明码标价。

那么一个岗位的价值，应该以什么形式来评估？或者说以哪些要素来组成？

在《企业价值贡献链——岗位是价值链中的一扣》文中，我说过：

要对企业发展的当期情况，来判断一个岗位在组织管理中“人、财、物、管、产品、客户”等整体业务及价值链中的构成要素进行清理，排序。以此来找到岗位在企业利润价值贡献链条中的位置。

只是又如何才能确定岗位的价值要素并进行评价？

很多人过多的注意了方法论的选择（比如海氏、美世），却不知道任何评价的方法，其本质都离不了价值要素。

因此，我在《岗位价值，以始为终做评估》一文中，对岗位价值评估要素的两条线进行分享。

在该文中，我认为，岗位价值的要素评估要遵循两条线，才能做到基本客观：

一条线是岗位在企业组织中的位阶属性。一条是线是岗位在市场上的价值属性。

第一条线：在企业组织中的责任、环境和强度等要素。

责任越重大，环境越艰辛，智劳强度越大，则岗位的本身价值越大。

第二条线：在市场上体现为“人”的知识、技能、经验、潜质等要素。

对于匹配人员的知识、技能、经验、潜质等要求越高，则其成果的价值越大。

至于具体有这两条线有哪些要素，需要如何评价则可以参考，我在《人力基础——岗位价值评估及应用 》（300多收藏量）一文中所说的岗位价值评估的准备与实施。

因此，当我们通过对岗位的价值要素来分析确定，岗位在企业价值链中的位阶时。这时形成的岗位价值，对于薪酬设定的指导性，就较为客观。

当然，确定了岗位的价值，只是在大方向上对于薪酬的设定有着一个参考。

而要做一份具有员工在本企业的职业生涯指导作用的薪酬体系，还需要在岗位价值基础上，综合考虑企业薪酬历史、内部平衡、员工激励、薪酬的动态性等因素来进行规划设计。具体可以参考《薪酬之—薪酬等级与岗位价值、能岗匹配相关》一文中的相关内容。

因此，通过岗位价值评估来确定员工的岗位薪酬，合不合理？

如果你的岗位价值评估很客观，那么在大方向上，也就是在大体的目标薪酬上是基本合理的。再加上市场竞争及内部内部平衡需求，就基本可以形成一个岗位的薪酬范围。

小结：

一个岗位的薪酬设定是一个综合评估与衡量后才做出的决定。其总体情况应该是以岗位价值作为最重要的参考指标，再辅助薪酬的市场与内部的两大环境因素，最后才能形成一个具有激励作用的薪酬体系。

总之，通过岗位价值评估来确定员工岗位薪酬是一种常见的方法，但也需要结合其他薪酬管理方法，以确保薪酬体系的公平、合理和有效。

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有网友问咱：

一般在企业中，员工定薪依据来自“岗位”，而岗位重要程度则通过“岗位价值评估”来确定。

可是，现在就有人质疑岗位价值评估的合理性，认为岗位价值无法度量，就像盐和糖在日常生活中的价值，毕竟它们都是人的必需品。

如果你硬要说盐更有价值，实际上就会有人怼你，“糖的价值更高”。

那么，通过岗位价值评估确定员工岗位薪酬合理吗？

莫让“岗位价值评估”成为淮北枳

——浅谈岗位价值评估与合理定薪

老话说得好啊，“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。同样一本《九阴真经》，有人练成了六脉神剑，有人练成了挥刀自宫。在vuca时代，企业内外部都在发生着翻天覆地的变化，作为主流人力资源管理理论的“岗位价值评估”的方法本身没错，错在于用不对地方。

这种来自于西方的人力资源管理传入东土至少也有20年了，岗位价值评估与胜任力评估、绩效评估并列为人力资源三大理论支柱。岗位价值评估的核心归宿就是定薪酬，也就是说什么岗位值多少钱要有岗位价值评估得出。岗位机价值估水平的高低、方法是否合理，直接决定了一个hr的真实价值和工作水平。

一、找标尺

工欲善其事，必先利其器，hr们搞人力资源管理，必须像孙猴子那样在龙宫里面找一样自己称手的工具。岗位价值评估方法大体有四种方法，即排序法、分类法、要素比较法、评分法。咱们重点研究评分法，其他几种方法比较好理解，这里就不做重点研究，评分法也是搞人力资源管理咨询的必备工具。

评分法经常会用到2个工具，海氏（hay group）评价法和美世（mercer）评价法，其中海氏评价法从知识技能、解决问题能力和承担责任三个维度出发，对岗位价值进行定量评价。海氏评价法被世界五百强企业中超过30%的企业使用，但是这种方法具有一定学院派气质，因为其本身就是对企业组织系统的高度抽象和概括，进而对参与评价的人员要求比较高，也限制它的进一步推广使用。

另外一种方法就是美世（mercer）职位评价法，主要建立在4个因素之上，即影响（impact）、沟通（communication）、创新（innovation）和知识（knowledge），每个因素又细分为2-3个子因素，评估过程相对比较简单，只需要对子因素进行打分，然后做加法汇总即可，互联网企业经常使用这种方法，但是这种方法主观性太强了。

二、定薪级

根据岗位价值评估工具的打分情况，进行薪资定级，薪资定级要与企业的人员规模相适应。大体划分标准如下：

• 初创企业或人数＜50人的，薪级≤8级；
• 企业人数在50-200人的，薪级在9-12级；
• 企业人数在200-500人的，薪级在13-15级；
• 企业人数＞1000人的，薪级在16-18级；
• 综合性企业集团，有事业部、子公司的，薪级在20级左右；
• 大型企业集团，事业部比较多，业务跨国的，薪级在24级左右。

岗位评估完成以后，我们就要核对到手的薪资数据，对现有岗位的薪资情况进行对表，从而形成岗位薪级矩阵。岗位薪级矩阵从部门和薪级两个维度将企业现有岗位进行罗列和对表，从而为我们的分析提供具体依据。岗位矩阵代表了不同岗位的薪级支付水平，这是企业人力资源的核心机密之一，不得公开。岗位价值评估不仅确定了企业内部的岗位薪级分布矩阵，也是构建了企业薪级体系基础，从而指导hr将岗位价值相近的岗位归纳为一个职位体系。

这张图表就已经进化了很多，一个公司大体职位体系已经分析得非常清楚了，每个岗位都有对应的不同序列和对应坐标，即使同样是总监和经理，他们的工作职责的重要程度和担任担当也是不同。职级越高，薪级越高，挑的担子就越重，承担多少责任跟一个员工的薪级是紧密挂钩的。当然了，这张图表也是某个企业员工职业晋升阶梯，可以让员工一目了然知道未来的发展方向，这个图表是可以公开的。

三、调动态

大家都来看看，有个岗位价值评估工具多好，一下子把企业内部乱糟糟的薪级体系、组织架构和职业晋升通道给表述清楚了。有这么好的工具，既提高了hr的工作效率，又帮助老板系统性地梳理了公司职业体系，还明确了员工职业发展通道，为企业制订薪酬福利标准也提供了依据，多美，hr们又何乐而不为呢？

因此咱有好东西就得分享，而且要经常拿出来露两手，这样的家伙什常用常新，千万不要藏着掖着。本文中介绍的岗位价值评价方法基本上说可以包治百病，尤其对那些不会调薪或调薪无效的企业更加有效。为什么这样说呢？因为这张表是动态的，牵一发而动全身，比如某个工程师水平也确实很牛叉，可是管理能力一般，又是内心比较自私的那种，拿辞职做要挟，想涨工资。通过认真分析之后，能给他加多少，是否需要进行加薪挽留，大体上就有了总体的把握。

岗位价值评估工具不仅可以动静结合地分析组织中具体个人薪级情况，也可以结合外部市场薪酬调研情况，评估内部薪级是普调还是个调。同时，根据企业的发展态势，可以帮助企业确定调薪的总人数、幅度和总额，为企业人力成本预算打好基础。当然了，调薪是个技术活，做得好，皆大欢喜，做不好，天怒人怨。

总之

咱曾经使用这种方法做过某家企业调薪工作，在总体加薪10%的范围内，结合员工上一年度的绩效表现情况，创造性给出了个人加薪公式：

（1 个人绩效贡献权重系数）×调薪前薪资=调薪后薪资

这里的个人绩效贡献权重系数在0-1之间徘徊，只要方法得当，各位hr朋友朋友照样可以开创你们公司科学调薪的先河。

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如何向“外行人”谈岗位价值评估

质疑岗位价值评估合理性，认为岗位价值无法度量，正如盐和糖的价值无法比较一个道理，都是生活必需品，硬要说盐更有价值，但糖的价格却更高……。

类似的横比纵比，一定还可以举出不少例子，其实都是一个目的：质疑岗位价值评估的合理性，说白了也就是否定岗位价值评估。

针对这样的质疑或观点，个人看法如下：

1，外行人不明白：理解

站在hr专业人员角度，或者曾经接触与学习过“岗位价值评估”的同仁，一定是理解和支持这种评估的合理性的，评估过程的许多方面都是在量化，更是驳斥了“无法度量”的质疑。

所以，大胆想象，有此种质疑的，多半存在以下可能：

遇到了一言堂或领导说了算或粗暴评估等做法，岗位价值评估，既有一些理论和工具可以借用，也可以用一些诸如经验法/集体法来进行，只要稍微注意一下过程/结果与其他企业管理工作类似做法，就可以较好避免“质疑”的声音。

还有就是停留在字面意思，对评估方法/理论/实操过程等知之不多，或者出现了自认为的一些不公平公正的评估现象，看一叶而知森林，被骗一次就怀疑所有，以偏盖全，是不可取的。

多半为非hr者意见，作为hr者，即使是半路踏入或者非科班，在工作中多少会去专门了解岗位价值评估相关内容，不管是自学还是请教，也很难持有“质疑”的态度。

对于这些质疑，hr同行要表示理解，或者说多看看多听听在质疑背后有什么看法/怎么说的/遇到什么人或事情了，让对方多表达，才能了解细节与过程，避免误会或贴不必要的标签。

2，不要被“盐与糖”蒙蔽了

它们都是生活必需品，都可以吃，假如如题主所说，盐的价值更高，糖的价格却更高，怎么比较或评估二者的价值呢，怎么样才算合理的呢。

这话说来就长了，要细扯清楚，非一本书不可。不如就简单理解一下吧：

价值，是单位产品投入多少劳动的体现，可以在经济/社会/使用等方面的价值体现，盐和糖如果统一按一斤来计算投入多少劳动的话，没有对二者的生产过程进行详细比较是很难做出正确判断的，但按基本常识来看，糖的价格更高，理由是：生产糖的工序更多，还要有高温，盐的工序相对更少，从这个角度上看，糖的价格更高是合理的，当然，盐与糖都有许多品种和档次，不能拿低端的与高端的比，整体上看，糖的价值与价格都更高。

还有，价格不完全是价值的正比例体现，还与供需关系和相关政策有关，比如：盐由于是普遍性更高，家家户户哪一餐也离不了，消耗量更大，而糖则是不那么普遍被食用的，在三高比较普遍的今天，许多人还在控制糖的摄入，当然，盐的摄入也要被他们控制，但是，国家对盐的价格控制更严格，不得随便涨价，不是由市场说了算的，而糖的价格则是放开的，由商家自行定价。

盐的价格，与水电气等生活息息相关，价格都是不能随便由市场说了算的，想想看，这些东西本就是垄断的，如果价格放开，会是什么状态，社会肯定不会答应的。

但是，岗位价值评估，则是一个完全由企业说了算，外面市场顶多起到参照/借鉴或检验的作用，是放开的，不受宏观微观等任何政策影响的。

所以，盐糖的价值/价格情况，远不止题主那几句那么简单，与我们hr接触的岗位价值评估是没有可比性的。

3，跳出hr圈儿来解释

如果用hr的岗位价值评估理论/专业词汇和评估工具等来给非hr者解释，多半是费力不讨好，既废时间也得不了理解。与其这样，不如换一个角度来类比：

比如：拿家庭/社会来类比企业，这个说法是容易得到理解的。

它们都是由“人”组成的，都可以说成是组织，都有一定的分工，都要做事情/付出，都会有一定回报，只是人数不一样多，但是，人数少的企业，也不一定会比人数多的家庭成员多，人数少的社会或某个国家，也不一定会比某个跨国集团公司的员工多，这样的情形，相同的地方是不是就多了呀。

既然有“分工”，就有不同的岗位，就可以进行“价值”比较或者评估，比如：

家庭成员之间有分工，虽然不会经常把谁谁的价值更大或更小放在嘴上，也不会经常来比较，但偶尔也是会有那么比较的，比如主内与主外，有收入或者只是读书，包括退休的，等等不同“岗位”，我们不做专业的评估，就他们之间自我感觉感受或者在家庭里的话语权，能不能说明问题呀，我想也是有几分道理或者逻辑的。

比如：主外的人，或者收入比较多的人，在家做家务的频率是不是少些，对家里其他成员说话的语气更有底气一些，相反，其他成员，肯定对家里的贡献也是有不少的，但只是分工不同，但在主外者面前，总是会不自觉的表现了一种尊重，自己说话的声音都会小一些，语气也会柔和一些。这不只是社会习惯或风气使然，更多的是家庭成员自我感受或自我评估的结果，这不可以说明“价值”自我评估的一种体现存在吗。

同样，小到社区/村社，大到省市，再大到各国家的组成部门，不管是纵向的等级，还是横向平级，形成现在的状态，包括工资薪酬体系/福利待遇等，绝不是一年几年的事儿，甚至远在古代就基本成形，只是那个时候的叫法或做法不完全相同罢了。

比如：谁来比较一下消防队与环保局的价值，甚至深入到某个岗位的价值来比较或评估，既可以从岗位重要性/工作强度/任务复杂程度/付出体力智力/风险性等方面来比较，也可以由专家/领导们讨论研究做出，由于它们都是在一个体系框架接受相对统一的法规约束与管理，难道我们不可以通过结果即付给的薪资福利待遇来反推其价值吗？由于经历了那么长期的实践检验，其合理性应当是有足够保障的。

当然，大的方面的合理性，并不能遮盖其中部分细节或做法上存在人为故意偏离的可能，但这些极少部分或零星的东西，不能代表整体，也不能成为打d或质疑全部的理由。

再回到企业，不管哪个部门或哪个岗位，都是受到公司统一整体的管理，就工作安排/工资待遇福利等，更不是由哪一个部门或个别领导就一手遮天的，从长期来看，从整体企业或用人单位来看，这样的普遍管理或统一性是没有问题的，不然，企业早就四分五裂甚至不存在了。

那么，各个岗位的价值评估，无需用产出结果的产品或服务所体现出来的价值/价格来反推，毕竟存在分工不同/职责有别，也不用用那些专业的hr评估工具来费神费力周折，最直接简单高效的评估办法就是用“企业给予此岗位的待遇福利”来反推即可，这正如一面镜子一样，毕竟企业也中傻，怎么可能无故给高薪，更不太可能长期处于某种高值低估或低值高估的状态，企业一定会根据市场/自身利润等情况来适时调整。

另外，价值评估的合理性，或者企业提供给岗位的薪资福利待遇，即使岗位之间相比较的情况，并不是固定不变的，都是一个动态调整或平衡的过程，价值或薪资，并不是单一受到某一个或几个因素影响，它们的影响因素很多很复杂，随时都在不断的变化，比如：市场供求关系，客户需求，员工想法，新增设施设备情况，替代性，相关政策等。

通过这样的类比，甚至举一些有数据的例子来说明，对“外行人”的质疑会是一个比较好的引导，首先不反对你，然后一起看浅显易懂的现象，折射出来的道理都明白的。

4，价值评估，是在干老实人的事儿

确定员工的岗位薪酬，我们可以有哪些办法，比如：

拍脑袋法。也就是公司领导们在一起研究一下，结合公司经营情况，或者与类似岗位采用经验法比较一番，就提出一个薪资的范围，然后再在实践中不断修正。

借鉴法。就是对周边企业或同行企业进行一个必要的调查了解，结合企业的生存发展情况，对各岗位做出一定的薪资决策，可能是高于了解对象，也可能是低于或等于，这与公司所采取的人才政策有关。

价值评估法。就是运用hr相关的岗位价值分析与评估的工具，比如：海氏三要素/美世ipe法/要素法等，再结合企业实际情况做一定的修改调整，并参加同行或周边企业相关岗位的情况，做出本企业的各岗位薪酬规划。

严格讲，价值评估法相对来讲，是最科学和合理的，但毕竟耗时费力，而且非hr的管理人员不容易掌握，多数企业不愿意这样去做，于是借鉴法就用得比较多，真正“拍脑袋法”的运用也是比较有限的，即使是拍脑袋，也一定是基于什么经验基础上做出的。

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典型薪酬模型是“3p m”，分别代表position岗位、performance绩效、people能力，以及market市场，可以看到第一个主要付酬要素就是岗位。其中对岗位进行岗位价值评估是确定岗位相对价值，进而确定岗位工资的核心方法论。关于岗位价值评估，又分为海氏和美世两种评估模型，都是非常成熟的工具，企业可以直接使用，也可以根据企业实际情况，选择部分要素进行评估。

岗位价值评估的是岗位的相对价值，因此用来作为岗位工资的确定依据很合理

岗位价值评估的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。大家千万不要忽略这个点，正是因为评估的是岗位的相对价值，因此在一个公司里面，通过岗位价值评估的打分结果，把全部岗位进行排序、划分等级，进而最终确定出每个岗位的岗位工资数量，从逻辑上看就比较合情合理。事实上，从相对价值衡量的角度，公司根据实际情况，既可以选择简单的排序法，也可以选择采用成熟的海氏和美世量表、也可以自主设计评估量表。

一般来讲，岗位价值评估不仅用于确定岗位工资，绩效工资基数通常有与岗位工资成倍数关系。因此，岗位的设置，岗位价值评估模型设计，评估人员的选择、评估分数的处理等是否科学合理，对于评估结果的合理性和员工的公平感都非常重要。

做好岗位价值评估的八个步骤

岗位评估程序一般有8个步骤，更新岗位说明书、成立岗位评价委员会、选取标杆岗位、查阅或宣读岗位说明书、逐项匿名打分评估、统计分析得分、评估其余岗位、划分岗位等级。今天分享8个评估程序关键控制点，提高评估的有效性。

1.更新岗位说明书

岗位说明书必须是更新后，由岗位任职人所在部门负责人和分管领导确认后才能评价，确保岗位评价内容是符合岗位当前实际情况的。这里还有一个很容易混淆的问题，就是评估的岗位究竟有没有层级，也就是说电路设计工程师初级、中级和高级，是按三个岗位评价还是按一个岗位评价。回答这个问题其实也很简单，岗位评估本质是评估岗位的相对价值，电路设计初级、中级和高级之间的相对价值非常的明显，因此岗位价值评估重点解决的是电路设计岗和结构设计岗、财务管理岗、战略规划岗等不同岗位之间的相对价值。由此也可以得出岗位价值评估决定的是岗位职级的起点。

2.成立岗位评价委员会

岗位评估因素最终要由评委根据主观判断进行打分，因此评委的选择至关重要，要从人员结构、数量和素质三个方面去把握，确保评价的公平性和准确性。岗位评价委员会的成员要覆盖各级管理者、业务部门和基层员工。数量根据待评估岗位数量确定，一般在20-30人最为适宜。岗位评价工作的质量直接受评委个人因素影响。在选择评委时应符合以下要求。

评委素质要求

3.选择标杆岗位

选取标杆岗位建议采用随机抽取20%岗位样本的方式。因为从实际来看，若采用通过部门推荐岗位的方式，最后选择的岗位评估分数容易趋于一致。随机抽取岗位后，还应该保证各部门的最低和最高的岗位纳入到标杆岗位中来。

4.查阅或宣读岗位说明书

查阅或者宣读岗位说明书务必要实事求是，主要工作是呈现和陈述事实，尽量不要加入主观的评判或过多的情境描述。

5.逐项匿名打分评估

匿名打分过程中，为了节省时间，评委打分和岗位说明书介绍可以同步进行。一般采取逐个岗位评价方式，就是所有评委对一个岗位评价完之后，再开始介绍和评价下一个岗位。

6.统计分析得分

统计分析得分过程中要采用一些技术手段对数据进行处理，修订离散分数。一般统计得分时要去掉一个最高分和最低分。当评委数量足够多时，可以同时去掉两个最高分和最低分。当进行数据处理后，仍有少数岗位离散度很好，这时候需要重新介绍岗位说明书，评委重新打分，再通过去掉极值，直到数据不再离散。

7.评估其余岗位

评估其余岗位一般采用插空法，使用标杆岗位作为评价基准和参考，直接通过比较进行评估，而不用像标杆岗位评估时需要逐个岗位逐项因素评价。这样能大大提升评估效率。所有岗位评估结束后，再整体审视合理性，必要时对数据进行修订。

8.划分岗位等级

岗位价值评估后按照分数从高到低排列，设置一定的岗位价值间隔，即可把评估的岗位放入不同的岗位等级。分数间隔小，则岗位层级多；分数间隔大，则岗位层级少。具体根据企业需要进行测算即可。这里也有一个检验方法，就是如果岗位评估分数符合正态分布，则说明评估结果基本上是准确的。划到同一岗位等级的岗位，可以认为岗位价值相同，薪酬水平也应该基本一致。

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