听话，不是一个hr的基本品质吗？-pg电子官方网址入口

“以前，我认为中年危机不会落到工作努力的人员身上，特别还担任公司担任管理的岗位。但最近，公司发生的事情改变了我的想法。”

一位在一家大型制造业集团做hr的朋友青青，发出这样的感叹。

青青接着补充道：令人难以置信，一直听从老板管理、按部就班的hrm居然也会“毕业”。

01
听话，是如何束缚hr的？

原来老板期望hr“听话”，但hrm的价值在于“不止于听话”。坚持自己判断，这是hr发挥价值的关键所在。

当层级在执行层时，听话或许能成为你的保护伞。而当经济下行时，老板希望hrm不止是一个执行的角色，很多事情是需要解决问题的“根”。

青青打听到，受大环境的持续影响，公司遇到人力资源两大难题：一方面是公司人员冗余，人员的数量没能和人员产能形成正比，降低成本；另一方面，是核心人才流失严重。

而这位hrm一听到降低成本，就想到了裁员，修改业务团队的绩效考核制度，降低提成。而对于提升效能，却毫无头绪。

针对人员流失，她第一想到的是加大招聘规模，再来筛选人才。而不是完善人才梯队制度，加大内部人才留存。

一位合格的hr，应该洞察老板的真实意图，并据此调整和主张，而非盲目听从表面的命令。

长期过于听话，很容易让hrm出现了阶层固化，缺乏实用的方案。导致公司老板认为hrm没能解决目前公司遭遇的人力资源管理问题。

工作时间久了，我们需要去锻炼自己的专业性。当公司出现管理问题时，领导会青睐你在力资源管理上给予决策建议，而不是“听话”的角色。

02
拥有变革能力，更受领导青睐

我们不应局限于传统人力资源六大模块工作！我们更需要做的是，主动让自己变得更专业，用专业人力方案去说服老板，而不是一味地执行老板下达的命令。

后来，公司新上任的hrm制作了方案，不但疏通了人才通道，而且领导通过她搭建的人员效能系统，对人力成本一目了然。她实行的方案如下：

第一，建立胜任力模型。

针对内部，建立3~4个级别的胜任力模型标准，快速且评判现有公司人员的能力，以能力作为标准最客观。

胜任力模型分为多个维度，主要参考维度为人力资源管理各模块的知识，包括人员配置、绩效管理、人员开发、薪酬福利等。其它维度可涉及个人素质、业务知识等。

针对外部，重新修改招聘jd。公司中高层或者核心岗位，与老板确定细节，起草任职资格体系标准。内外双管齐下，正式疏通了人才组织发展。

第二，搭建人员效能系统。

在经济增速放缓的当下，控成本提人效是很多公司的诉求，更是传统模块的hr往高层次hr发展的必备技能。具体操作，可分成组织和个人两个方面入手。

组织层面，可从优化组织资源：即调整优化组织结构，合理配置人员；制定年度人工成本预算；优化薪酬和绩效结构。

个人层面，设立人效考核指标：如公司的生产部门，设计“人均产量”等指标；而对于人事部门可针对其岗位职责不同，设计“招聘到岗率”，“员工离职率”等指标。

公司一直困扰的问题，就这样被解决了。对于公司来说，hrm的价值不止于听话，而在于主动判断，解决公司目前遭遇的人力资源问题。

03
hr如何提升自己的话语权？

说句难听的，不少hr长期打杂、各模块都有涉猎、缺乏职业规划，导致自身能力下降，只能靠“听话”在老板面前谋得一席之地。

一个hr太过于听话，影射出来的是自身不够专业、技能不太熟练。当hr能够基于自身专业提供决策性建议时，你才能拥有更多的话语权！

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hr如何快速提高话语权?

如今企业更看重的是hr岗位，对于成本、利润、人才培养、核心技术的结果呈现。通过第一天的学习后，我们将通过案例解析hr如何在企业里提高价值感和话语权、空降型hr管理者如何快速站稳脚跟，为企业及业务团队创造价值。

day 2

hr如何让自己变得值钱

第二天学习，我们将明确分析hr的职业发展三种发展模型 (错误分析及正确曲线)，以及戴维尤里奇的高价值型hr管理者八大核心竞争力。

比如，徐渤老师总结的第一种hr错误职场发展类型，明确指出这些hr几乎所有的跳槽都因为客观因素被动跳槽（家庭或搬迁等原因），而非基于职业规划及发展。如果这些hr没有及时得到调整，很容易就会让自己错失职场的重要转折期，能力逐渐走向下坡路，而此时掌握的却是基础的事务性工作。

day 3

实现快速逆袭、拿到高薪的秘籍

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day 4

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