企业价值贡献链——岗位是价值链中的一扣
——价值体现在需求的紧迫感与重要性
话外音：企业要前进，需要砍掉无利业务轻装前进——从价值出发
这几天一直在与一位老师一起为一家企业进行组织管理诊断。该企业老大一直以自己企业的产业业态较为齐全而自豪。但现在的情况却是一年年的风光似乎不再。
似乎以前的管理方法与好运气已经逐步的用完了。遂想通过管理改善来重续以前的辉煌。
在战略诊断上，其实随着社会发展他旗下的一些企业业务其实已经属于整体汽车产业链中的末端快脱节的枝叶了。但却一直在苦命的挣扎中，还想要其能重新满血复活。
为此，我建议他在他10多家企业近20项业务中，对业务在企业整体利润上做出的贡献比进行一个排序。
将其中一些，近乎淘汰，不再产生什么利润的业务要砍掉。而将资源集中在那些价值贡献高的业务板块上。
因此，如果我们搞清楚了业务对于企业的价值贡献，那么我就可以很简单的找到，哪些是我们的价值精业务点。
（本篇分享，不从专业的理论解释分享。那东西可直接看其他老师的。在这里说点与其他老师不同的东西。企业价值贡献链
也可看我在以前的分享《》）其中对于岗位的价值评估有详细的操作说明。
回话题：企业岗位价值评估的核心在于岗位对企业的价值贡献
在企业的组织管理中，对于岗位的价值评估同样是一种对于企业的利润贡献度的评估。
就如企业要裁员一样。有的人一听说企业要裁员，就知道自己要遭了。
一、如果是裁岗位。就是因为自己明白自己所在的岗位就一个可有可无的岗位。
二、如果单纯裁人。就是因为知道自己在岗位上能力不足，占据岗位却做不出岗位应有贡献。
因此，岗位在企业价值贡献链条中位置在哪？就代表了该岗位在企业中的价值地位。
因此，做岗位价值评估，其实就是要做的就是岗位在企业价值贡献链条的位置的确认。
一、企业价值贡献链条的组建——明白岗位与价值，形成企业贡献链条
1、搞清楚岗位是什么？——组织中的岗位指单一业务。
在企业的组织管理中，我们有职位与岗位。而职位是一种企业组织的一个板块的统称，是一个相似业务层级的统称。如操作员、管理员、部长、经理等。
而岗位却是一个单指业务的具体的工作内容或职责。由一个个体完成的一项或多项责任，或承载岗位权力带来的责任等，是一个人所从事的工作。
2、搞明白价值是指啥？——岗位价值指转化劳资交换的承载能力。
在经济学中， 我们都学过，价值，泛指商品在交换中能够交换得到其他商品的多少。一般通过货币来衡量，也就是价格。
而在岗位的价值中，我们就明白了：
岗位作为一个实现劳资双方产品交换的转化平台。必须要有能承载供需求双方基本等同的通道。才能实现双方的产品交换。而这个通道的大小（价值承载能力），就是岗位的本身价值。
因此，构建此转化枢纽或平台的要素的价值，就是该岗位的价值了。
3、如何在企业中形成价值贡献链条？——价值链中环节的重要性
在企业的发展中，较为宏观的价值链是我们的上下游相关客户，甚至还有管理中的隐性与显性客户或者影响因素。
因此，在企业的利润价值贡献链中，有的岗位会因企业发展阶段的需求不同。造成企业的岗位在价值贡献链中的位置发生变化。
企业发展初期：其战略是属于前场表演的时候。通过产品销售占市场抢钱的时候。销售、技研类岗位明显大于其他岗位。那么其岗位的价值相对于同时期的其他岗位其价值就会要高一些。
企业在成熟期：其战略是属于巩固，稳中求发展的时候，是中场的舞台。这时如果没有新项目的利润增长点，要想再实现利润的突破，往往是通过管理出效益。那么在此时，由于销售的成熟，而内部管理的强化。在此上，技研的创新，与管理上的突破，成了刚性需求。此时，管理、技研岗位相对重要，反而销售岗位等会排后。
在企业衰败期：其战略是如何防止颓败和新生的时候。属于战略的突破问题。这个时候，企业更需要的是属于能攻坚和带来新秩序的人员。这时，往往就是求高人的时候，一般是英雄的表演舞台。即什么新总监，新总裁上台的时候。因此，此时，带总字的，头部岗位是价值链的重中之重。比其他两个阶段显得更有特色。价值拔高。
二、如何找到岗位的构成要素？——其重要性是岗位价值的直接体现。
事实上企业的岗位的构成要素的重要与难易情况，是评定岗位价值的最基础的要素。
一是岗位中人的元素。
人的元素的重要与否很直接。可以直接由岗位的说明书、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位画像等上来进行评判。即要求高的、很稀少的、很难描述的。如果能依此进行相似项目的排序，那就是其在人元素上的价值高低了。
如要求本科与要求专科、硕博等肯定不同。
二是岗位中财的元素。
在人的天性中，我们会对自己投入更多的项目上，关注更多的心血。如果在该岗位上我们舍得投入很多资金去改造，去实现。那么很显然。除了形成那种标准自动化岗位的投入外，这样的对人工、对办公设施的重资投入。都代表该岗位的重要性。
如对电脑的配置的不同投入、对培训的投入等。
三是对岗位中物的元素。
在岗位的设置中，我们一般讲究职责、身份与环境的匹配性投入。一个企业如果一个大老总与一个专员同样挤在一个大的写字间里办公。都体现不出其职位、岗位的差异化。那么在管理中就会失去其应有的品牌树立元素。
在我军成立之初，部队上无论战士干部着装都一样。那时出于两个原因：一是贫穷，无法区分着装。二是保护，对干部的保护，避免直接性暴露遭爆头。
四是岗位中的管理要素。
这样的要素很简单，我们对这个岗位要求越多，做出的规定越多，激励、奖励、福利等的机制越多，那么这个岗位就越重要。
不重要的岗位，我们需要花费那么多的心思吗？
所以，依据企业发展当时期对岗位在企业组织管理中的人、财、物、管等构成要素进行清理，排序，很自然的就能找到岗位在我们企业的利润价值贡献链条中的位置。
有此位置，再依据企业能够给予的薪酬福利总值，就能够以一个中位分值的形式，就能一级加一分或减一分的形式，形成岗位在贡献价值链中的所有积分比值或地位了。
自然就能在企业管理中形成其价值地位。
小结：
岗位的价值评估，可通过做岗位构成元素的重要性、易成性、需求程度等多方面的人、财、物、管等元素的收集与对比。形成一种在内部的相对公平的价值排序。
而所有的岗位价值的评估方法，万变不离其中，其本质也是同样通过元素来评估岗位的价值。
岗位的价值决定于两个方面
一看企业发展时期对岗位的需求程度。二看组成岗位的构成元素的重要性与难易性、投入的资源价值的多少等。
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63楼 战狼先生陈昌锦
东哥的基本功很扎实。其实，您这篇文章，再往上思考一下，就是企业如何能够设计出适合自己企业的岗位价值评估要素。目前常用的海氏、美氏、28要素或者其他一些咨询公司评估方法，现在已经不能一套模板打天下了。而针对性的岗位价值评估要素开发，就必须要对企业做深入了解和变化。其原理你的文章都写了。点赞。
62楼
赞
61楼 betty98157
打卡。有些意见不一定
60楼
谢谢分享
59楼
学习了
58楼
有道理.
57楼
实在，易执行。有些意见不一定.
56楼 遇春23609
岗位价值指转化劳资交换的承载能力.
55楼 阿童木51016
感谢分享
54楼
企业岗位价值评估的核心在于岗位对企业的价值贡献.
53楼
学习发。
52楼
说得很实在
51楼
学习了。
50楼
学习了
49楼
ytyt
48楼
ytyt
47楼
说得很实在，我不是搞薪酬的都看明白了。
46楼
说得很实在，我不是搞薪酬的都看明白了。
45楼
打卡
44楼
有些意见不一定赞同啊。
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