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简化等级：增加带宽，重视过程，放权日常
对阿里和腾讯将绩效五等级简化为三等级，我有以下三点理解：
1，带宽增加，更符合常态
不管是考核，还是学生成绩，还是人类社会结构，真正优秀和差的人，也就是处在两头的，毕竟是少数，绝大多数人是处在“上不上/下不下”的中间状态。有时候好一点，有时候差一点，但基本都是在“中间区域”游荡。
这样的现实与状态，更体现了原本的真实，如果强行将中间状态再一分为三，意义是不大的，除了在分配奖金上可以赋予区别的系数外，其他没啥用处，加薪晋升这个区域的基本也没多大程度，况且，这个月或下个月，今年或明年都可能忽高忽低一点的，也跳不到优秀与差的程度，这样做，除了增加员工/hr和管理人员的绩效管理难度、增加工作量外，还会有一种管理过分的感觉。
相反，如果中间状态的人群范围更大一些，也就是将考核分数段拉大，比如将70-90分的都列为良好，在管理上，容易突出重点，奖优惩劣，而对广大中间人员则希望保持就好，管理人数和难度相对降低，还可以结合平时的其他表现来酌情对待，有一种与“宽带薪酬”一般灵活自如管理的味道。
2，重视过程，时间充裕
五档次变为三等级，反馈一年两次变成一年一次，不管是管理人员，还是管理部门，还是员工本身，既可以将精力更集中于提高技能/多出好业绩/改善相关因素等方面，还可以将时间用于更重视平时的点点滴滴工作上，只有这些细节做好了，所有工作的业绩才有足够保障。
不管是评等级，还是反馈，都是对结果的反映，是复盘或回忆，已经发生过的事情，才怎么纠结，也是无法改变的，顶多可以从中吸取一些经验教训，取得的成绩可以继续发扬，教训或损失则既成事实，与其将时间用在“回忆”上，不如好好花在对过程控制和优化上，也就是“拥有了过程，才拥有了结果”。
想想以前不搞真正所谓的“绩效管理”时，难道就没有优秀的企业和高业绩的管理吗？西方的理念来到国内，的确随时都应结合实际不断优化和本土化，才会发挥出持续的生命力。
3，放权日常，托起业绩
绩效管理或考核，都不太可能对员工的所有工作都面面俱到，只能抓其重要的事项进行，而那些不纳入考核范围的，则往往通过日常的管理制度或pg电子官方网址入口的文化/习惯等进行约束，有的甚至是靠自觉，毕竟企业制度再完善，都不太可能将员工行为/工作等事事都包括在内，都存在空白或不具体的情况。
如果硬要从事情或工作数量也就是件数上来比较“考核”与“没考核”的话，我倒觉得没考核的工作更多，考核的事情反而要少些，只是对业绩的影响重要而直接一些。
但是，那些没纳入考核的工作或事情就不重要了吗？相反，也是非常重要的，不能不重视，比如：员工着装或文明言行，如果不抓好，就会对考核内的工作有影响，试想，一个着装都不整齐/不愿意遵守公司着装规定的员工，一个出口成脏的人，怎么可能有高效的工作，怎么可能有好感的客户，怎么可能不影响到考核的那些工作业绩……
简化等级，减少反馈，并不等于其他工作也简化，也不等于上下级之间的交流沟通减少了，相反，需要更加强这些工作，只有这些细节或日常杂事小事做扎实了，才能让处于更突出位置的考核事情有足够的保障。
简化等级，除了以上几个理解，还存在让管理者在相对更宽松的环境和更充裕时间中，发挥自己的管理智慧，提升自己的管理空间，同时也提升员工的自我管理能力，有利于发挥哪些员工更适合公司文化，哪些管理者更适合提升。
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2楼 red wan
感谢分享！！！
1楼
对于研发人员的到底适合用kpi还是okr？研发人员本身就不是说一定能出成绩的，特别像我们是月度考核，基本围绕岗位职责在考核，那对研发人员有意义吗？我觉得大厂这个改革开了个好头。
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2楼 red wan
感谢分享！！！
1楼
对于研发人员的到底适合用kpi还是okr？研发人员本身就不是说一定能出成绩的，特别像我们是月度考核，基本围绕岗位职责在考核，那对研发人员有意义吗？我觉得大厂这个改革开了个好头。