摘要：年度薪酬分析工作是一项十分重要的工作，是来年薪酬优化的基础，无论对于老板、员工都十分关注。对于实际操盘的hr来说，第一要全面客观的分析；第二要站在老板的视角、股东的视角，作为掌控薪酬资源的管理层视角去看待薪酬、分析数据。这样，才能判断这些钱花的到底值不值、到底好不好、有没有更好的衡量方式。
一般来说，全面客观分析薪酬有四种视角，战略视角、财务视角、市场视角、员工视角。
年度薪酬分析工作是一项十分重要的工作，是来年薪酬优化的基础，无论对于老板、员工都十分关注。对于实际操盘的hr来说，第一要全面客观的分析；第二要站在老板的视角、股东的视角，作为掌控薪酬资源的管理层视角去看待薪酬、分析数据。这样，才能判断这些钱花的到底值不值、到底好不好、有没有更好的衡量方式。
一般来说，全面客观分析薪酬有四种视角，战略视角、财务视角、市场视角、员工视角。下面我们就试图针对每一视角谈一谈如何分析薪酬。
企业要实现战略目标，总要依靠一些核心人群或者战略人力资源。本单位的核心人群是谁？是谁在很大程度上影响了单位的战略目标能否实现？哪些人群、哪个层面、甚至哪些人？既然他这么重要，我们对于他的激励力度有没有跟上？他的回报跟他的重要性是否匹配？这实际上是战略视角我们需要关注的第一个问题，即对核心人才的激励力度。
即使我们说对核心人才的激励力度够了，还需要有一个最重要的结果性指标就是核心人群的流失率。核心人群是最稳定的人群，我们的事业才能持续稳定。
战略视角我们需要关注的第二个问题是战略导向有没有落实到薪酬规则当中。员工不会去干你让他干的事情，只会干你考核他的事情、只会干你奖励他的事情。如果我们的导向是冲刺规模，那么奖励机制就要跟收入挂钩。无论是冲规模阶段、冲利润阶段、高质量发展阶段、创新阶段，还是低成本进入市场的阶段，不同的战略主题下有很多对于企业员工的导向。这些导向挂在口头上是没有用的，只有把这些导向跟钱联系在一起，才能真正发挥用处。
战略视角我们需要关注的第三个问题是要关注薪酬规则有没有实现企业利益上的和谐。不管再怎么讲pg电子官方网址入口的文化价值观、再怎么讲员工关怀，最终是否和谐还是取决于利益是否和谐。要有一个机制使得全员的利益跟公司的利益是同向的，风险大家一起担、收益大家一起享、创造价值大家一起创造、分享价值大家一起分享。
某公司销售总监现在的固浮比是6:4，老板准备给予销售总监三重激励：职位上升、薪酬增加、固定部分变高。职位升为销售副总，涨薪20%，固浮比变为7：3。这种做法显然不符合客观规律，客观规律是层级越高工资越高，工资越高责任越大，责任越大压力更大，能者多劳。涨薪的前提是有增量、有业绩。合理的做法是固浮比例调整为5:5。如果这个人拿了100万的7:3，70万是硬投入、是硬成本，是没有见到任何回报的情况下的投入，假设极端情况下，他把70万拿走了，没有干出任何业绩，企业就亏了。所以，利益和谐要双方都和谐，涨薪可以，但同时要有配套考核，要把浮动的比例提高。
二、外部视角
任何一个企业，即使是垄断性企业，也涉及从市场上抢占优秀人才，优中选优。要抢占人才，吸引力是多方面的，最主要的一个吸引力来源就是薪酬。这就是一个薪酬市场竞争力问题。
市场竞争力一方面体现在外部人才的吸引，另一个方面还体现在内部人才的保留。一般来说，现有员工在内部干的好好的，被市场挖走的平均的薪酬涨幅是30% 。30%以内基本上还是比较困难的，绝大部分员工会考虑到现在的工作一旦换掉，有转换成本，企业要重新熟悉、工作要重新融入等。所以对于员工，30%是分界线。
如何判断企业的薪酬水平的市场竞争力？
首先一个要选取可对比的企业。同区域企业相比，除非是全国性、全球性的企业；同行业相比，除非是在跨界做业务、跨界找人才；同体制相比，国企跟国企对比，私企跟私企对比，除非国企要抢私企的人才，除非人才要跨体制流动。同类型，比如规模体量、业务模式、商业模式等，从这几个点上去找同类型可对标的企业。
其次要业绩薪酬双对标，公司的业绩客观在行业处于什么样的范围，就去对标这个行业范围的薪酬水平。不要你是一个行业的后起之秀，现在就要对标行业头部。正常的企业，你的业绩大概是什么样的规模体量，就去对这一类规模体量的企业。
第三要做分层对标。比如层级1-5是高管、总监、经理、主管、员工，要去市场上找本行业所有业绩的企业统计数据，把表格填满，然后把本单位的这些层级上的平均或者中位值薪酬做统计，客观评价一下你们单位的层级，比如高管层在哪一个市场的水平或者分位值。
三、员工视角
从员工视角来说，主要是看自我以及相互之间的比较。
如果我的薪酬回报低于付出是不公平的，相等是公平的，那么发高了其实也不公平。如果我们让雷锋吃亏了，我们单位以后就没雷锋了；如果我们让一些搭便车的、混饭的员工占便宜了，得到一些高回报了，以后单位就没有人愿意多干活了。可见内部公平性直接传递了单位的导向。
内部公平性主要比较薪酬差距。在统计数据的时候，要对这些数据进行分析：第一，同层级的薪酬差异。比如，同样是高管，前中后台的差距如何；第二，不同层级的薪酬差异。比如高层、中层、基层，大概是什么样的倍数；第三，不同部门间的薪酬差距。在不同部门间的薪酬差距上，很多企业后台的平均薪酬是高于前台的。第四，不同岗级。如果单位已经做了岗位价值评估，不同岗级之间的薪酬差距有没有拉开，不同岗级之间的薪酬差距是否代表了岗位价值。第五，不同绩效考核等级之间的薪酬差距。第六，不同入职时间，主要反映的是新老倒挂问题。
四、财务视角
花掉的钱的价值产出，经济上的回报率比较高，人力资本投资回报率比较高，这是财务角度领导非常关注的。花了一块钱，挣回了多少钱？甚至会反过头来想，花了一块钱，挣了多少钱？还可以多给你分多少钱？这就是经济上的合理性。
经济上的合理性，可以通过一些指标进行判断和检验。比如人事费用率指人工成本占营业收入的比重。这个一般通过行业通用数据做判断。不同行业特征不同，人事费用差别很大。房地产行业可能人事费用率不到20%，而那种服务行业、轻资产行业、人事费用率可能70%以上。除了行业数据，企业同时还要结合企业历史数据来进行比较分析。
判断经济上的合理性指标还有很多，比如薪酬福利费用占营收的比率、高管人员的薪资占总薪资的比例、人力资本的投资回报率、万元工资率以及支付力度等等。在对比这些指标的时候，不要仅看它的绝对值，一定要跟过去相对比、跟同行业的企业相对比、跟行业的平均相对比，在对比的结果中再来看是否合理。
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