摘要：关键绩效指标（key performance indicator，简称kpi）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
在实践操作中，kpi指标应用于绩效考核非常常见，kpi指标设置既是重点，也是难点。根据笔者的咨询经历和培训辅导经历，实践中kpi的设置存在以下五大误区。
关键绩效指标（key performance indicator，简称kpi）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员表现的，是的重要组成部分。
在实践操作中，kpi指标应用于绩效考核非常常见，kpi指标设置既是重点，也是难点。根据笔者的咨询经历和培训辅导经历，实践中kpi的设置存在以下五大误区。
误区一、kpi来源单一，脱离战略或目标
有些企业在做指标的时候，是自下而上，先有各个部门自己提指标，再由上层冠以kpi的帽子。其实，kpi指标有两个来源，一个来源于来自于战略解码，基于自上而下的战略分解，找到关键成功因素，进而提炼出关键绩效指标。另一个来源是来源于例行工作或者重点工作，这是一个自下而上的过程。
自上而下和自下而上两者提炼出的指标组合，就构成了组织或岗位完整绩效指标体系。自上而下的提取和分解起到牵引作用，自下而上的提取起到补充的作用。脱离目标牵引与目标分解，而由各部门、各员工自己提kpi，或者仅仅考虑战略目标分解都是不全面的。
图一，表达的即是kpi指标的设置的逻辑。
图一 kpi的逻辑
误区二、指标没有对齐
实践中，有些企业，会出现各个部门考核结果完成得不错，但组织整体的目标却没有实现。其原因就在于上下指标没有对齐，公司的目标与各个部门的目标没有对齐，使得各个部门目标的完成无法达到公司目标的完成。之所以出现这种情况，主要在于组织的目标没有向下分解，部门的目标没有承接组织的目标，组织目标和部门目标各自为是（如图一）。
此外，部门间指标横向没有对齐。例如，某研发部门在今年有新产品销量的kpi，定为“x产品销量”。在研发确定这一kpi后，倘若没有和市场部门与销售部门对齐，就会使得销售部门的行为与研发部门的目标无法达成一致，导致内部研产销脱节。如果研发工作重心为新产品销量，则市场与销售部门也应当具有相似的指标，使其目标对齐，指标共担。
一般来说，上下对齐和横向对齐，需要借助矩阵分析表实现。如图二示例
图二 矩阵分析表
误区三、不关注组织kpi，只关注个人kpi
实践中，对个人设置kpi比较常见，对组织和部门的考核，不少企业的忽略的。笔者认为，战略是层层传递的，一定要先有组织kpi，再有部门与个人的kpi，甚至于说个人kpi设置与否均可。
如果是销售型部门，要求将指标分解到各个销售身上，这时制定个人kpi是没问题的。如果是其他类型的部门，也可以设置组织整体的kpi，不把kpi细分到个人身上。因为有些工作需要团队和部门的共同努力，而不是仅仅依靠个人就能完成的。因此，倘若只将指标给个人，会减弱其他人完成组织共同目标的积极性。可以将组织绩效的完成度与整合组织的工资包、奖金包挂钩。需要注意的是，这并不代表我们不建议将指标拆分给个人，在特定场景需要依据实际情况自行把握。总之，组织绩效是一定需要设置的，个人绩效依据实际的需求情况进行设计。
误区四、指标过分细化，重点不明确
kpi符合一个重要的管理原理：“”。在一个企业的过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“”同样适用，即80%工作任务是由20%关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住的重心。
但在具体实践中，很多人会不由自主的眉毛胡子一把抓，指标过分细化，一张业绩责任合同，放上去20多项指标，看着都对，但细想下，会让人忽略整体的重心与方向。因此，关键绩效指标，需要重点把握kpi的“关键”二字。
需要注意的是，在做kpi时，既要考虑成功之处做kpi，更要将工作中不到位的地方做kpi。例如，某单位退货率太高，已经成为影响单位发展的核心因素，此时，就需要将“降低退货率”作为关键成功因素，需要明确退货率高的原因，如产品竞争力不足、销售的夸大粉饰、产品包装的问题、产品价格波动过大等。在找到关键矛盾点后，就可以围绕关键矛盾点设置指标，提出改进思路
误区五、只关注指标的完成
大家都知道，绩效指标就是指挥棒。当绩效指标确定后，无论在于哪一事业部，该事业部的工作重心一定围绕着绩效指标开展。但我们在做kpi时，时常会陷入这一误区，就是过于刚性，只认指标。例如，2021为2022年定了增长率的指标为40%，但在2022年发生了较大的环境变化，比如行业低迷，整个行业都在萎缩，走下坡路，这种情况下，依然沿用2021年确定的指标，肯定是不合适的。
kpi有价值，但只关注指标的完成，而不关注指标是否在牵引发展、不关注工作的价值与实现，这是不合理的。指标是工具，价值是目的，不能唯“指标论”，也不能“唯数字论”。例如，某单位的销售事业部只关注营收，不够关注回款，这种方式必然带来企业经营的风险，所以要强化回款考核指标，此时的回款考核，本质上不只是指标，更是一种旗帜，是一个工具，牵引整个事业部关注回款率和回款的质量。
kpi是衡量关键工作产出的指标。通常在评估工作产出时，我们关心的是什么、关注的是什么？以此决定工作产出的指标维度。一般来说，可以通过以下四个维度体现我们的关注点。
1、数量：产量、产值、营业额、利润、有效工作等。
2、质量：满意度、技术质量评分、创新性。
3、成本：投资回报率、成本控制率等。
4、时限：及时性、设计周期等。
当环境发生变化、追求发生变化时，组织创造价值的方式、价值的定义也会发生变化，指标需要实时的调整，仍可按照上述四个维度进行指标的设置。
上榜得茅豆
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