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目前公司主营业务单一，想开拓新的项目和市场，专门成立了新的项目部，目前就一个人，想让这人摸索一些有前景的项目或产品，作为公司未来发展另一个方向和选择，但是持续一年来还没有探索出来能确定要做的业务，有些业务也尝试小做了一下，但是收益一般，今年公司还要求这个人继续摸索中，同时要给他制定一个绩效考核方案，但是又没有具体可以参考的指标（比如半年创收xx万），也不能按照工程的项目经理来要求他的kpi，有点不知道从何入手拟定，请各位大神给点思路，谢谢！
王泽强 2024-03-21 10:54 9楼
1、可以按照对这个岗位的要求进行考核。
2024-03-21 10:19 8楼
市场开拓的考核，1、行为绩效，公司要制定行为考核的细则，比如每月新拓客户数，拜访客户数，客户信息登记，跟进情况，日报周报情况等等，从这些工作开展具体事项进行考核；2、业绩绩效，包含回款率；目前的情况貌似1比较适用，因为公司把新项目开拓压在一个业务员身上，本身在决策上就有失偏颇；考核是什么，考核是一个体系的工作，不是一个表单一个饼，员工就能愿意卖力的。我觉得贵司目前还没到那个阶段，当然你的工作任务既然是这样，从1开始会比较合适。2，也可以定，但几乎是不可能做到的，最后就是把人逼走，老板请的人花的钱达不到他想要的结果。
salian 2024-03-21 13:25
妙无音 2024-03-21 09:05 7楼
如题所述的情况下，相当于前路一片渺茫，几点拙见以供参考
1、有效立项项目数，考核项目探寻过程，抓项目基数；
2、落地推进项目数，考核已立项落地项目的推进过程，抓项目执行；
3、实现营收项目数，考核落地项目的落地执行成功，抓项目营收；
以上三点作为季度阶段性的绩效考核指标，年度绩效激励还可以增设营收账款的百分比作为提成或分红的激励，这样才能长久。人家也不是傻子，这么一个风险极大的岗位，如果没有高回报的期望谁愿意在这里耗时间。
salian 2024-03-21 13:23
bob1111 2024-03-20 11:42 6楼
这个还真的难。该岗位的风险和不确定性都太高，且涉及的内容也太重要，即使员工探索到一个新的业务增长点，该员工也无权，也不好由该员工直接来决定公司是否转向该新业务点，总需要公司对员工的探索项目经行评估或试探。所以该员工更像搜寻潜在项目，但无权决定是否采用。如果约定具体的项目创收金额，实在要求太高。--且如员工真的有能力找到新的营收项目，公司不怕员工单干自己做吗。
这些从侧面都要求该员工对公司业务熟悉，且有相应的公司管理权限（如公司股东或副总更合适）
salian 2024-03-20 13:32
salian 2024-03-20 13:32
2024-03-20 08:36 5楼
先考察一下目前市场有做这种项目的情况，然后做一下数据分析，这样就有基础数据了。
吴彦祖内蒙古分祖 2024-03-20 08:36 4楼
怎么折磨真没来？就一个人还想考核，在没有稳定的业务的情况下考核，还要人家拓展业务，核动力生产lv？
上林 2024-03-20 08:23 3楼
雇个人给自己公司开发新项目？公司要是有闲钱直接去做天使投资，找成熟有前景的项目直接投多好！
大漠流沙 2024-03-19 17:26 2楼
这个属于公司新业务的拓展。新市场、新产品的探索和规划。市场容量的预估和商业模式的设定。
这块的人员能力可以说是整个公司要求最高的，一般都是老板亲自做，至少也是公司的资深研发、营销副总级别的人投入去做。
根据安索夫矩阵去策划市场，需要对公司的产品、技术有深刻的了解，对市场和客户的需求有深入的了解，有资深的财务知识和内部运营经验。上述的经验也只不过把后续试错的资源进行有效控制，精准投放，提高成功率。
需要进行五看三定去分析市场，策划新业务，评审是否值得战略投入。
通过了评审，进行执行层面，开发新品去市场投入看看效果。一般做的好的业务，不是说给考核奖金，是要给中长期激励的，即每年给与市场盈利的3%-5%给与中长期激励的。
上述的内容，你能够看懂，也许公司还有机会可以做成这个业务。否则，人员选择错误，运营方式错误，根本无法开展业务。
salian 2024-03-20 09:48
大漠流沙 2024-03-20 17:03
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