【实操技巧】对于不合理的制度，新任领导该如何处理？-pg电子官方网址入口

寻机借势与进取自强

一、案例背景要点

1、问题焦点：“年度评优及年终奖”的实施与方法。是否改进？

2、个人处境：任职人事经理，新入职。人生地不熟。

3、问题难点：“说公司的年度评优及年终奖都是靠部门经理去争取的”。没有规范标准。

4、提出场合：“最近刚转正，在开部门茶话会的时候，有1个同事提到公司福利薪酬相关的问题”。你已经转正了，应该算有本事，这件事事关大家的福利，看领导你的表现了。

5、问题验证：“过后我也跟其他部门的同事侧面了解到这个事情确实是存在的。”这件事是真的。正面处理，实施改进吧，不一定有把握，人生地不熟的，弄不好得罪好多人。延续旧法吧，万一老板（上级）提出“你觉得这合理吗？为什么你看不到这个问题？”也会显得自己不专业。。。

二、观点与处理思路

1、要不要改：要改。发现问题，解决问题，既是本职，也是能力体现。

2、什么时候改：老板觉得应该改时，老板有理由该时（天时）。不能单独只改“年度评优及年终奖”，最好是可以借助其他改势（事势）。有人支持，有人观望时（人为）。

3、如何让老板认可改变？经营有压力，或老板有人效意识时。年底、年中复盘，成本集中显性反馈时。新经营理念产生，老板学完某个课程、接触过一些新思想时。。。。。。需要多观察、多了解老板的思想变化。（也可以尝试凭借自己的专业知识、管理经验、经营理念，和“三寸不烂之舌”，说服老板，征服老板。。。）

4、如何借势而为？可以借其他改革之势，可以联动其他人力资源模块，可以拟定整体人力资源系统规划，可以借助某些重要岗位变动之机。。。。。。只要有心，便定有可助之力。

5、合群聚力。一司之内，定有主动进取之臣。助人以胜，同意获心，互助进取，能得群策、聚群力。

6、利弊权衡。得人心固然重要。但，聚私心必难长久，得正心治善同德。以小利聚众易，以公正明心难。易可存生，难能升进。守保一时之安，进取开阔之势。“年度评优及年终奖”，在守，是左右为难，在进，是小试牛刀。无论大小，不分难易，正心谋事，循序而为。

三、“年度评优及年终奖”改革思路与建议

假设之前条件允许，或时势以成，我们在进行改革时，又有哪些需要注意的内容呢？

1、年评、奖励，对象可为岗，也可为人。

岗评需分岗系，营销、技术、交付、职能，各自规则不同，要素各异，需分形并列。

人评需分层阶，经营层、管理层、员工层，各自评选，各取名额。

2、年评、奖励，需确定名额多少、金池参照。

名额，可以部为单位，岗、编影响多寡。

金池，可以营业收入为准，保证激励必要性。也可以利润为为准，多数多奖。

3、分配比例、权重定额。

薪酬，即为自然岗评价值参照。取奖励对象部、岗平均月薪（之合）。部、岗均薪为分子，总薪为分母，计算比例，即可作为，岗值公正参考比例。再取个人绩效分值，分段设定系数，为人（x）权参考。

奖金分配之数（a）=金池（s）*部、岗（b）*个人绩效（c）。

设定、拟算之时，也需考量编制，在多群岗评体系之中，岗值=单岗值*编制。如此拟算，在薪酬领域，才算公正、严谨。

奖金分配设计模型（样例）：

制度合理与否，尚看你看透没有

学习思维：

1、以高考全国不统一的现象，说明政策的公平性往往不是表面那么简单。总是隐藏着其他需要公平的缘由。

2、以评优评先的目的，去引导hr从企业发展出发，塑造树立文化的需求，去引导企业需要从头部去推动，才能在发展上更有方向感。以此，形成hr推动评先优政策的设置。

本文内容：

一、政策是按需求来设计的

一项制度的执行，总是会有不同的认知出现。

有人说好，有人说不行，有人无所谓，有人漠不关心。

但制度能成形行，并推开实行。自然有他的道理。所谓存在即道理。

正如这么多年来的高考从来都没有统一过，为什么？

大家看清北招生，在北京本地招与在其他的省市招，区别在哪里？

北京本地不仅数量大，而且分数线还低。而面向其他省，分数线高不主，数量还少。

这公平吗？

清北是大家的清北，不是北京一地的吧？

有人说是为了公平，所以才这样设计。

有人说北京那里的人员素质高，所以多给点名额。

有人说有的省市人太多，所以要提高分数线。

......  ......  ......   ......

但很显然，这些理由，其实都说明不了什么。

最真实的理由，其实就是那么简单。

那就是：北京那里有很多人都不能按分数高低去读清北，但有些人又需要去读清北。

所以保送一批，低分一批，然后真正的高分一批。这就造成北京本地必须要数量多一些，分数线低一些，这才能满足需求。

所以，清北的招生政策，在某方面来说，他就是公平的。只是对有的梦怀清北的人来说，他又不公平。这是必然的。没有哪项政策能得到所有人的100%满意并做到100%公平。

但具体的考量，我们不作深究。

毕竟，一个高素质的人才不一定就需要用高分数来确定。而这就是最明面的清北等名校招生政策中“看似不公却又公”的公平性理由。

而一个企业的年终评选优先的政策，其实同样如此。

本企业需要在优先上达成什么目标，那么就要让政策是按需求来执行。 

二、企业评选先优的一般目的是什么？

企业做评优评先的目的是什么？

一般情况有三个目的：

一是真正的奖优励先。——以综合或者单项业绩体现

这是对于劳动、技能的尊重和肯定。以此来表达认可和谢意。同时激励其他的员工要向这些先进和优秀看齐。

而这些人都需要有综合优秀的成绩，或者某个单方面的突出业绩。

二是特殊的平衡激励。——以行为态度的评估体现

在平时的管理中，总是会有没有关注到位的地方，让一些企业骨干有所委屈，但在当时又无法修正。因此，在年度总结时以先优的奖励来肯定和平衡其贡献。

比如：可能在业绩上并不那么突出，但在行为上维护企业、彰显pg电子官方网址入口的文化。为企业赢得社会地位等的贡献。

三是明确的引导行为。——以先优的项目体现

通过先优的塑造，明确的告诉员工，企业在倡导什么，鼓励什么，希望大家能与企业组织一道前进。以此形成一致步伐，共同发展。

比如：设置qcd改善、孺子牛奖、业绩名次奖、发明创新奖、安全先进等等都有着明显的导向作用。

因此，企业的评功评奖制度就需要考虑这三个方面。给评选活动留下充足的口子。

三、先优不分名额靠争取是什么道理？

在评选先优的政策里，一般情况都是如高考那样，不统一规则，但有着分配的组织原则。

这是保证企业对于组织各部门的需求而做的基础性公平。毕竟，哪个部门都是需要而不可缺的。这样也可减少一些部门之间的纷争。

但如话题中这样，全靠各部门去争取优秀先进的评功评奖的，实属少数。

只能说明有两个可能：

一个是该企业根本就没有明确的年度先优评选制度。

因此，是否需要评选，评选什么项目，要选什么人，都由各部门去自行思考自己需要引导什么方向，激励哪些员工。

因此，部门有争取有推荐，企业才会有可能去选择和决定。你都没有想法，自然企业组织也就没有想法。

再就是只有每年是要评先优的政策，但没有明确条款。

这是企业对于民（主）集中制的执行很好。

无论你如何推荐争取，最后都交由企业领导来统一确定（包括先优人员或奖励方式及数量）。也就是各部门提供的先优项目及名单，也就是给企业领导一个圈定选择的范围而已。

即：有得选，就会选，有选有奖。

然后由企业领导，综合企业想要给出的费用，考虑薪酬情况，而进行奖励的确定。

这样的评选方式其实是一种管理的放权。但会存在一个问题：那就是部门引导的，不一定是企业组织想要引导的。

因此，需要各部门领导要在申请推荐的先优上进行更为细致的先优缘由说明。

那么，对于hr来说，面对这样的优先评选政策，需要进行改变吗？

这其实是个机会。

毕竟，一个企业的发展，如果总靠屁股推着脑袋走。自然在方向感上还是有所缺失。会走一些弯路。而有着明确的方向来指引，自然可以少碰些墙壁。

而先优的评选，其实是同样的道理。

如果，只是靠部门的申请，然后来组合，自然是项目五花八门，而人选也可能近水楼台。

而如果有了明确的评选组织与评选方向，那么在综合平衡的情况下，年度先优评选的引导方向，企业组织会有着更好的掌控度。

所以，改变不一定会成功，却会带来发展的思维与可能的进步。而不改变则会磋砣良久，才可能会引来自然的蜕变。

因此，题主，完全可以在组织对于企业的发展及文化引导的方向上去考虑，以此设计整体的方案去向老板建议，是否需要规范。分析利弊，剖析得失。

就算不会采纳，但也至少表现出你对企业发展的主动作用。

小结：

一项政策的实施一定要考虑其目标与目的，影响的方向，执行与受众。才能获得组织支持，员工认可。

而主动为企业贡献，为企业献策，则是一个优秀员工的应有之义。

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       一、制度规范迎新朝：

       题主的经历让我不由想起我刚刚入职某金控集团总部任职hrd时候的事情，彼时我9月1日入职，入职之后我用了大概半个月左右的时间把公司的既有制度了解了一下同时对旗下三家子公司（子公司有独立的人力资源部）进行了深入了解及考察、访谈。

        集团副总裁给我的指示是让我规范已经推行过几年的《集团员工手册》，并且在集团层面推行绩效考核。这两件事可是跟员工切身利益直接相关的，一个弄不好，可能就是“翻车”，让我这个猎聘来的hrd黯然退场的结果。

         我并没有退却或者以刚入职不久、了解公司情况不多为借口，而是根据了解到的公司的情况及考察、访谈中发现的问题对公司制度进行了规范：从规范《集团员工手册》入手到推行《集团绩效考核制度》（新设立），连续点燃了两把“火”。

         通过《集团员工手册》的规范、推行集团层面的《集团绩效考核制度》的相关培训、宣贯，集团上下对我这个新任的hrd有了初步的了解，尤其是《集团绩效考核制度》填补了集团绩效管理的空白，改变了集团是民企却“吃大锅饭”深受业务团队诟病的局面，考核逻辑及指标设置合理，在很短的时间内让集团全员接受了月度考核这个新的工作安排。

        这两把“火”没有烧出问题，很稳妥的推进，赢得了我的主管领导——集团副总裁的初步信任，作为对我进一步的考核，副总裁专门年终总结的“重头戏”给我提出了要求：要求我不仅要合理安排全集团的评优而且要有新意。

        年终评优我抓了三件事：

        1、集团部门评优 员工评优；
        2、集团优秀员工短视频拍摄、展演；
        3、集团年会组织。

         先跟题主说一下结果，这三项工作顺利推进并且取得了很好的成果。集团部门评优 员工评优——集团领导评价做到了“公开、公平、公正”；集团优秀员工短视频拍摄、展演集团领导评价很有新意；集团年会组织集团领导评价集团凝聚力得到了空前提升。

        因为题主面临的是评优的问题，我跟题主分享一下我的“解题”思路。

        集团部门评优 员工评优——这项工作我的思路是“从全局入手，把控好细节”。

         步骤如下：

         1、拟定《***集团***年集团优秀部门、优秀员工评选办法》：通过《办法》对评优机构、评优流程、评优标准等予以规定。

         2、《办法》上报集团副总裁、总裁、董事长审批，一稿过批。

         3、《***集团***年集团优秀部门、优秀员工评选办法》以通知的形式通过公司oa和公司邮件发到公司每个员工手中，要求员工在oa签阅或回复邮件签收，如有异议，可以直接找集团人力资源部或主管副总裁反馈、投诉。

         4、针对《***集团***年集团优秀部门、优秀员工评选办法》进行特定范围内培训：参训人员为集团各业务部门总经理、子公司人力资源部hrd——重要的是讲清楚评选规则及计划节点；

         5、根据《***集团***年集团优秀部门、优秀员工评选办法》中规定的流程及计划节点推进优秀部门、优秀员工评选，评优结果进行公示。

         6、请评选出来的优秀员工所在单位对优秀员工的事迹进行短视频拍摄，并在公司年会中进行展演。

         7、优秀部门、优秀员工的颁奖环节设置在年会中，设置拍照留念环节。

         8、留念照、短视频光盘作为特殊新年礼物给到优秀部门、优秀员工。

         9、优秀部门合影、优秀员工短视频上传到公司网站——“企业风采”栏目进行展示。

        tips：在我加入集团之前，部门的评优、优秀员工的评选听说是无章可依，之所以我可以放心大胆的把这件事情推进下去就是因为人力的重要职责就是通过“建章立制”规范人力资源的管理，在职责范围内做事，别人无可指摘。

       二、立稳脚跟不住脚： 

       入职短短三个月，我做的事情一件接一件，没有住脚，题主可能会问：“你还没转正，不怕做不好被领导苛责吗？”

       其实我想跟题主说的是——所谓试用期从我这个角度来说，一方面是展示个人价值给组织看的，另一方面我也在观察组织能给我的环境和空间是不是我喜欢的。

        我入职那家金控集团半个月之后就放手开始干了，一直到年终评优：人力资源部被评为集团优秀部门、人力资源部的两位员工也被评为集团的优秀员工（集团有三个优秀员工的名额）——当这个结果公布出来的时候，集团各业务部门的老大都很信服，认为这是我们人力资源部应得的——没有人在公示期去投诉或者去董事长、总裁、副总裁那里进行负面反馈就是明证。

        题主可能会说：“规则是人力资源部定的，有这个结果，你就不怕人家说三到四吗？”

        规则是人力资源部定的不错，但是也要看规则内容是不是有利于人力资源部？在做金融的公司里面，人的智商、情商双商都很高，尤其是对事物底层逻辑的把控速度，在我看来比一般行业的从业者更为快速——因为他们的工作就是要快速反应、快速参透事物底层逻辑，这才有可能获取超额收益。

        人力资源部制定的评优规则比起那些艰深的投资逻辑、复杂的基金设计简单容易多了，所以，规则是不是偏向人力资源部、是不是公平，在制度公示环节就可以有反馈、投诉，结果是没有——在加上评优活动顺利落幕当场董事长对人力资源部评优工作组织的“公开、公平、公正”的评价，更是侧面证明了评优工作的质量。

         tips2：先把份内的事情做专业、做到让人无可指摘——这是我开展评优工作能够有好成果的经验总结之一。

       专业是傍身必备技能，当然，仅凭专业是不足以让评优工作顺利进展并取得好成果的，还有其他重要因素。 

       金融行业的从业者规则意识强是一方面，另一方面要求效率高——人力制度如果设置的太过繁琐、流程特别冗长，估计制度不到公示那天早就会“胎死腹中”了。

       因此，我没有复制此前在地产上市集团中的评优流程，而是根据金融行业从业人员的特性及对该金控集团的了解，设置了适合公司特性的评优流程，整个流程可以说是明晰、高效，因为题主跟我所在行业不同，题主可以根据自己所在行业从业人员特性来设计他们比较喜欢的评优流程、节奏。

       tips3：短平快的评优流程及工作节奏符合金融行业从业人员的工作特性，所以他们愿意配合。

        因为在试用期，做事的深浅掌握其实是一门学问——因为没有人有义务告诉你在集团里的“水深”、“水浅”，在这时应该怎么办呢？

        不是有句话叫做“投石问路”吗？即使没有人告诉我水深和水浅，但是我手中有“问路”的石头就不慌张。

        什么是“问路之石”呢？其实在本文的第一部分我已经提到了——撰写呈递给副总裁、总裁、董事长审批的《***集团***年集团优秀部门、优秀员工评选办法》就是那“问路之石”。虽然《办法》里写的是我的想法，但是整个想法是不是符合集团领导对评优工作的总体要求、达不达标，这要看领导们对我这个《办法》的批示。

        有批示，那就按照批示修改就好了，说明我跟集团领导的想法还是有差距的；如果没有批示，那说明我这个想法已经达到了领导们的要求，接下来我放心大胆的做就好了。

        而现实结果就是没有批复，一稿通过，那我就放心了，剩下的就是放心大胆的大展身手了。

        tips4:初来乍到、不明就里这是刚刚履新的职场人士面临的情况，但不能因为这个就束手束脚，找到适合自己的“问路之石”一方面可以帮助当事人进可攻退可守，另一方面也可以验证自己思路是否正确。

        tips5：未来不是等来的，未来是干出来的，题主当然为了稳妥固守原来格局，但是也要想好如何去跟其他部门在评优中博弈，那为什么不做自己份内的事情，用不住脚的变革来进一步的立稳脚跟呢？当然，决定权在题主手中，何去何从，全看题主自己。

先适应，再改善

部门和员工利益，需要争取，不能谦虚，否则会什么都没有。如此属实的现在存在，面对下属的提醒，作为新转正的领导，如何是好。我是这样思考的：

1，多数是“合理”的

不管是年度评优，还是年终奖，还是其他部门或员工利益，如果能够用制度/规定/标准等书面化详细规定精确，不留下任何人员操作的空间，这当然是最好的理想状态了，即使换了管理人员或领导，都是可以“拿来即用”，对大家都公平公正。

但是，一定存在以下几个问题：一是这些规则一定是合理或合乎当下要求/条件/情况的吗，变化比计划快，一定会存在这样那样的不适应/需要改善而来不及在规则上更改的情况；二是规则如此详尽了，还要上级或领导作什么呢，他们在这些利益分配面前失去了价值，他们会有什么感受呢；三是任何公平公正公开都是相对的，而不是绝对的，那么，如果有部门或员工反馈存在的不公平或不合理情况，谁来平衡或评判呢，难道不是上级领导吗；四是利益分配面前，领导没有存在感，那么，在工作安排以及其他方面，领导会作出什么行为，真不好说了，毕竟领导也是人，而且是标准的普通人。

所以，反推回来，员工或部门利益需要部门负责人去争取/不能让，这样的做法，如果控制得相对的范围，也没什么不好，甚至是合理的。比如：作为领导，在利益分配时，不能据理力争的为下属谋利益，还算是合格的领导吗；上级领导，不利益分配面前，没有权利来平衡，还算是领导吗，与普通员工有什么差别；蛋糕就那么大，不管是考核，还是平时观察，还是关键事件法，都不可能对部门或员工做到百分百公平，分配利益时就一定存在需要领导来平衡的进修，这时，领导如果能够参考业绩/表现/违纪/关键事件以及部门负责人的讲事实/摆道理等情况，只要领导不要过分偏袒，是完全可以做到“领导的平衡法”是合理的。

这样的做法，不单在利益分配，还要员工关系/纠纷处理，工作安排，员工其他方面的评价等，都会体现出来，这也是做上级或领导的某些权限的地方，放开来讲，就更能体会到这种做法的普遍合理性，毕竟真正失去公平合理的领导或事件并不十分普遍，至少不能当作普遍现象来处理。

比如：年度评优的名额分配，有时各部门得到的人数并不是那么均等，这时负责人不争取，怎么办，如果让的话，上级领导肯定是欢迎的，但是部门员工就“吃亏”了不是；年终奖也是一样，在业绩评定不那么明显的情况下，就需要部门负责人找理由和借口来说服上级领导，为下属争利益了，可以不指出别的部门存在的问题，但一定要多多讲自己部门的业绩和典型例子。如果谦虚了，就是大傻子一个，就是一个不称职的部门负责人。作为hr负责人，部门利益与公司大局或整体利益，既要分清，也要适当照顾，平衡好，角色要不断转换。

2，可以说“知道了”

对于下属的提醒，以及自己的属实调查，题主可以这样来处理：

一是“知道了”。如果有下属再提此事儿，就可以成熟稳重的回答，这事儿我知道了，大家今后可以不必再说了，大家的想法，我清楚，我知道怎么做的，目前是大家做好自己的工作，不要为自己和部门拖后腿就好。

二是多观察。包括除评优/年终奖外的其他利益分配，比如加薪/晋升/加班费/平时福利等，各部门争取的状态/相应的制度/有关领导的答复和平衡方法等，从这些日常情况，就可以窥到其他方面的类似做法，如果已经是一种pg电子官方网址入口的文化，足可以见改善改变的难度，至少凭题主一人之力，是难有作为的，搞不好还将自己搭进去，这样的最坏打算是需要想到的，如果因为这些事情，就得罪领导或据理力争，有没有必要，对自己的利弊，也需要好好分析。

3，真功夫“在平时”

作为负责人，既然下属提醒了，如果届时部门员工获得利益不满意或较少，是难以让下属们开心的，大家不开心，你也高兴不起来，部门上下和谐就会出问题。

为此，要早思考/早准备。平时不烧香/临时抱佛脚，是难以显灵的。所以，题主平时就要与上级和公司领导处好关系，包括自己部门的工作要拿得起，平时的礼节/招呼/过节的问候/平时聚会/工作多汇报/私事儿多交流等，一定要做到位，不求工作在各部门第一，但求私下与领导的交流一定不能落后。

远近亲疏，在利益分配时，领导一定要考虑的，在其他条件均等时，一定会有所侧重，特别是已经提出充足的理由时，当然，如果领导不太重视的，领导也一定可以找到不少理由或借口来搪塞和说服。

其实啊，部门员工获得的利益多，也是在给自己加分，部门受领导重视，其实就是负责人自己受到重视，对自己的晋升无疑是有好处的。

工作与人际两条腿走路，要协调/均衡，不能偏废，特别是后者，没有最好，只有更好，这一点，值得不少管理者注意。

4，可以改善“真不合理”的

为部门争取利益，这种做法或习惯，并不一定不合理。但涉及到具体的规则/制度/办法等，就是另外一说。

比如：评优的规则，如果明显对某部门或人员不公平，是可以提出来完善的；如果年终奖对某部门明显过于重视，也是可以提出来商议的。

既可以关注到其他部门的意见，也可以提提其他公司的某些做法，还可以考虑内部公平性以及收入过大差距的可能。

当然，要提出改善前，一定要充分考查，一定要有充足的人员基础，也就是要有相当的人员支持这种看法，而且是坚持而不是到时墙头草不坚定，有了基础，上级领导才会重视，才不会认为是你一个人的自私想法。

到新环境，即使存在一些问题，除非是非常失衡的，其他问题，建议先适应，再提出改善措施，不了解全面情况，下车伊始，很容易让自己误入坑道的。

年终奖这涉及的比较多，不仅会动老板的蛋糕，还会动各部门的蛋糕，你才刚转正，最好保持原样，不要去蹚这趟浑水，除非老板让你去定标准。

而年度评优，涉及到的费用不多，老板不会太过于在意，更多的是年底表彰、精神鼓励，这个可以结合往年的名额、奖项等建立个流程、标准，也让老板看到你在为企业做出改变，越来越正规化。

关于年终评优，我之前写过相关文章，你可以看看下面的内容，以作参考。

一、在做年终评优方案之前，hr要先弄清楚几个问题。

1.年终评优的目的是什么？

很多人说，年终评优的目的就是奖励先进、优秀啊，让优秀的人获得认可、鼓励。是的，没错，但这只是目的之一。另外的目的是评选出优秀的人，树立这个榜样激励其他人向榜样学习。

还有一个目的是公司的导向是什么？即公司提倡什么、需求什么、导向是什么，这个会涉及到奖项该如何设置。常规来说，有这些：创新、市场开拓、业绩增长、管理提效、奉献、成长、利他、传帮带等。

具体要根据公司的发展阶段、规模、行业特性、实际情况来定，例如创业阶段企业偏向市场开拓、发展阶段企业偏向业绩增长、稳定阶段企业偏向管理提效与传帮带；服务型企业就会偏向服务、研发型企业就会偏向创新研发、快消型企业就会倾向业绩增长。

2.企业的基础是什么？文化是什么？

人员素质水平、年龄水平、管理水平等，是企业的基础，决定了企业的“格局”，年终评优做不做，如何做。而不同的氛围、文化基因，决定了评优方案的风格。温馨的、人性化的、严苛的、流程化的，华为类军队风格的、阿里类江湖风格的、腾讯类理工风格的、海底捞类服务风格的等等。

3.大家对年终评优怎么看，有什么想法、建议？

对中高管、骨干员工，要进行相关访谈，也不用那么正式，就是“插空”聊聊天，不要太拘束，了解下大家的想法、建议。很多时候再聊天的过程中，大家会碰撞出思维的火花，毕竟“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。同时，有调研的基础，后续的工作推进将更顺畅。

二、弄清上面问题后，下面进入常规环节。

1.评优基本条件：入职时间（满3个月、6个月、1年）、考勤、绩效红线等。

在此，建议绩效只作为红线标准，即一年超过3次低于60分则无参加评优资格。不作为评分维度、不占分值比，因为大部分企业的绩效都是形式，没有太多意义，也体现不出员工的差距。而且往往也会出现能力强的干的多，干的多的反而分数低，会非常不公平。

2.奖项类别与定义

2.1特别奖，例如：总经理特别奖、老板奖、***奖（获得***奖励的个人、团队，通过公司再次奖励、表彰）等。

2.2团队类，例如：优秀部门、优秀班组、优秀项目部等。

2.3个人类，例如：优秀员工、销售明星、销售新锐、最佳行业拓展、项目标兵、爱岗敬业、突出贡献、最佳新人、最佳进步、最佳管理、十年员工、技术创新、金牌导师等。

在奖项名称上，建议大家结合pg电子官方网址入口的文化想些有创意的，可以在公司开展奖项创意名称征集活动，搞点小奖励，即搞定了名称，也为员工进行了宣贯，一举两得。

至于评选定义，大家自己琢磨和百度吧，不难。

3.评选标准

评选标准分为主观和客观，主观可以通过罗列各项指标进行打分，网上的比较多，大家自行百度。客观的要有突出事件或优秀事迹进行支撑，这也是评优标准的最重要的点，有这条在大家还是比较认可公平性的。

4.评选流程

一般先是员工自己申报到部门，然后由部门组织会议进行评估与提名，再是公司进行评审、确定。

5.注意事项

5.1奖励额度、奖品要有吸引力，要能“炫”、“晒朋友圈”。不要说什么注重精神，不注重物质，我们所处的本质就是个物质社会。不论从奖励的形式、贵重度还是创意度，如果没有值得员工发个朋友圈的，那么效果将大打折扣。

5.2仪式感。常规来说会在年会上举行颁奖仪式，宣读获奖事迹或奖项赞美文案，员工发表获奖感言。在公众号、pg电子官方网址入口官网、内刊等再次宣传，将荣誉、效果做的足足的。

5.3宣传造势。年终评优要做好事前宣传、事中氛围营造、和事后效果扩大，可以策划一系列的活动。例如：【事前】年终评优方案建言献策活动、年终评优创意名称征集活动；【事中】年会评优颁奖仪式；【事后】公众号、pg电子官方网址入口官网、内刊、视频号宣传，也方便员工转载给亲朋好友看；其中内刊在后期还可以分期进行人物专访。

人生就像奔腾的江水,没有岛屿与暗礁,就难以激起美丽的浪花。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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作为刚刚转正的人力资源经理，这个问题确实比较棘手。对于过往的旧有制度和历史问题，往往需要打起十二分精神，充分发挥hrm的专业技能和综合智慧。

没有调查研究就没有发言权。

首先，我们需要花一些时间，深入理解公司的年终评优和奖金分配制度。要分析这个制度的优点和缺点，它是如何影响员工的业绩和满意度的。需要从多个角度去思考，理解各个利益相关方，对这个制度的看法和感受。

在理解的基础上，我们需要思考自己的定位和角色。作为人力资源经理，职责是维护员工的权益，提高员工的工作满意度，同时也要确保公司的利益。你需要找到一个平衡点，既能满足员工的期望，也能满足公司的需要。

在我看来，当前有两个选择：

一是选择保持沉默，等到年底的时候再去争取福利。这是一种保守但实际的策略。你可以在这期间积累更多的信誉和影响力，以便在年底的时候，能更有效地为你的部门争取到更多的福利。

第二是选择现在就着手进行变革。可以尝试提出一些改进的建议，例如设置更公平、更透明的评价标准和奖金分配制度。这需要更多管理层的支持和参与，如果能成功地推动这些改革，那么你会赢得员工的尊重和信任，同时也能提高组织效率和士气。

作为人力资源经理，我们的职责是做出最有利于员工和公司的决策。但任何事情，都有两面性甚至多面性。肯定有挑战，但也包含着机遇。

如果处理好了，对你的专业形象和公司地位，都会有很大的帮助。

我的个人建议，是选择第二种策略，即现在就开始改革年度评优和年终奖金的分配制度。

为了避免尴尬而选择忽视问题，并不是长久之计。这种做法可能会暂时避免冲突，但长期来看，如果薪酬福利分配不公，会导致员工满意度下降，甚至影响整个团队的士气和工作效率。

这里是建议的七个具体操作步骤：

第一步,与提出问题的同事、以及hr部门的老员工详细沟通。找大家单独谈话, 深入理解历史原因，欢迎大家提出建设性意见。

第二步,广泛收集员工反馈。可以考虑设计调查问卷,通过匿名方式收集各部门员工对现有激励机制的看法。问卷会覆盖公平、公正、透明等方面,还开放填写建议。这样可以让我全面了解员工的真实想法,形成调研报告。

第三步,找公司决策层探讨。拿到调研报告后,向公司管理层汇报, 同时了解他们对员工薪酬福利体系的态度。引出员工的合理诉求,表达出自己的专业建议。如果管理层支持改革,就可以拿出一份初步的改革提案,征求意见。如果他持保守态度,可以先做一些铺垫,再慢慢分几次来做工作。

第四步,制定初步的优化方案。组建一个工作小组,参考员工建议,起草一份详细的改革方案。方案会明确评优标准,增加跨部门评委会,建立员工反馈机制等。我还会考虑一些过渡方案,逐步实现全面改革。

第五步,再次与公司各级管理层探讨。拿到草案后,就可以再与公司领导深入探讨变革的方向,强调这对公司长远发展的重要性。需要耐心解答他们的顾虑,争取他们的支持,并建议试点实施新的机制，考虑要尽量细致周全，打消管理层的各种顾虑。

第六步,进行小范围试点。得到公司领导初步同意后,可以挑选一个部门先行试点新的评优机制。一两个月后检查效果,总结经验教训,进一步完善方案。

第七步,逐步推广。试点成功后,可以逐步在其他部门推广新的评优机制,直到全面实施。在此过程中,可以继续完善细节,并重点关心员工和管理层的反馈。

总之,这是一个循序渐进的变革过程。作为刚刚转正的hrm，建议既要大胆行动，又要慎重操作, 兼顾所有相关方的利益。相信通过良好沟通与合作,一定能让公司的评优机制更加公平、透明, 从而提高员工积极性,使公司与员工都能受益。