【案例解析】用人部门留不住人，hr该怎么办？-pg电子官方网址入口

果系公司的特征、风格与环境适应

本次我们尝试接触一下本源格属，期望能对大家在工作和生活中有所帮助。本篇初看会有些突兀，但请细琢，必有裨益。

七月期后，界法渐宽，才许多说一些。有些东西，大家迟早会不同程度的接触，收获与否，权当缘分。若有不适，先行致歉。请勿怪。

一、四格前叙

四系格属，诸法本源。天地万物以格物、则事、人属为经，人属又以四格八属为界。万物有格，定其边界、法则。万事有规，诸势有数。事无对错，则内有矩。势无大小，唯有定数。

人为万物之灵，获其属，层阶高下分之有八，是谓：四格八属。

四格分为：果、人、事、因。四格各掌一道，各司一域。四格又分阴阳两境，每境又有进退双阶，是谓：八属。

四格八属，与西方证据论、逻辑论不同，以因、果为基，性、命为辅。绝大多数人，均属四格阴退境。之后，我们也会以此作为重点分享部分。

（人之境，分为：知、言、行、器、意、心、性、命，八阶八境，上下四格。）

以人之属，治万物之格，其法（方法论）即为：事之则。工作、劳作，造物、改物的过程，皆为业。数作业果，配属适职，即为人官之责。

在当今时代，作业被称为职场。人官被叫做人力资源管理者，人官之重，为百业之尊，人力资源管理者以可做回百岗之首。逐其本，不在西方，而在华夏。

二、果系属性以及新的规则

在职场之中，人群为岗，岗群为部，部群为司，司群为行，行群为界。人有四格，岗有四格，部、司、行、界，均有四格之属，性同意近。

果系阴境退境：

果系阴退之本，在“欲”。“三欲”者，功利、仇怒、情色。

果系阴境退境，三欲者：

贪欲难度，嗔欲难束，情欲难节。喜好多名重利、常名常利。不惧变化、喜欢控制人事物，不仅强人，亦会迫己。欲念深种，杀伐、决断，精力充沛。擅赌，久败而不衰。善变，半真半假。真者，当下所言，亦当下所想，言意一致。假者，自己所言，自己难行，言意行难。

贪欲无度：为虚名，伤己伤人，为重利，杀己诛心。

嗔欲不束：多仇，树敌于众。易怒，积怨于人。

情欲无节：多情，祸起萧墙。恋色，众叛亲离。

果系之部，为营销（获客、获需、交易；品牌、市场、销售）。果系之岗，为销售。

果系之司，创始人或创始团队必为果系，以交易他家之物、获己之利开始。

果系之行，多急功近利、贪欲无度。如：金融、地产、医药、互联网等。

近三百年来，弱农、兴工、重利。钱为天地至公之物，果夺事职，急功近利，已成至邪。

果有八劫：爱而不睦、受而不久、思而无望、行而无果、识而不明、生而无望、老而无成、病而无救、死而不宁。

临三期（择选、情历、筹铸），规则重铸。

当避：功利、仇怒、色（x）情三欲；当舍：攀比、虚荣、优越三色。

三、果系公司的特征、风格

果系公司boss，必为果系，业绩好的销售必为主果。刚强、刚硬、刚健，粗鲁、不拘、尊强鄙弱。

boss会无条件的支持能够带来利益的销售，不讲道理，而是功利。

业绩好的销售会视而不见支持部分的困难，辅助部门对于他们而言，仅是获利之器，而非共战之人。

果系多喜人系，人系多依附于果系。销售型企业内，多左右逢源、以情换利之人，多与上司性别相异，或销售管理、或职能部门。

人力资源职业，本属人事。总助、行政，多为人系。人力资源多为事系。果系多以招聘入职场，五年为一大限，若在销售公司，难以继续延续该职业。或转行销售、运营，或悟到、接受现状（招聘：企业内部矛盾无法调和的外部转移办法。该时，招聘已与销售果系属性相同。）

因系基本难入现在时期的人力资源职业，若幸存，必是宗师大家。

四、环境适应、应对策略

对销售型公司，任职招聘岗位，招聘销售岗位，这样的场景而言。只有以果制果，或被淘汰。以果制果：先有批量招聘的能力和功绩，战时全力以赴，闲时居功立威。敢言、敢干，敢做别人不愿做的事，敢做别人不敢做的事，能成被人不能成的事。杀气不弱销售，锐气不输老板，不惧打破常规，不惧工作得失。须知，果系善赌，久赌必输，但开数必得。以果制果，功成身退，是唯一的办法。

为什么不讲怎么做？怎么跟部门沟通？话术是什么？

因为这些，在与果系沟通时，都没有用。有时能解一时尴尬，但终究要靠结果交易。对于果系企业而言，职场，仅是利益交换的场所。价值、情感，都需要通过金钱和利益来做交换。

是不是感觉有些过于“现实”、“厌恶”、“悲观”？

无妨，果系以协人系掌规则百年，即将走到终点。果系大劫，刑三欲，制三色。首期半年已过，局势以渐明朗。

急功近利，不会一直大行其道。

投机取巧，必然得不偿失。

求果者，求而不得。

贪财者，受而不久。

妄念者，思而无望。

纵欲者，识而不明。

攀比者，魅而生厌。

虚荣者，爱而不睦。

优越者，善而多忧。

阴果破解之法：讳名以默，讳利以获，以道束己，以义束心，控欲则强，去戾则刚。

知善果，重规则，成败不悔。

《八属心经》果系阴卷进境：

【讳名以默】：虽有名望之尊，不被盛名所累。慎待名望，默然释之。

【讳利以获】：虽有多利之能，不被重利所惑。慎取利金，获而不鸣。

【以道束己】：果系多心变灵活，不喜束缚。打破规则易从中取利，但难久持。若能以道束己，重规则，循天道，即能多享善果。

【以义束心】：果系多重业轻人，杀伐狠辣。心坚情冷易无往不利，但终成孤家寡人。若能以义束心，重情义，善情谊，即能人心所向。

【控欲则强】：果系多强权极制，诸欲升旺。若能控五欲、驭六尘，即能聚气凝神，信坚身强。

【去戾则刚】：果系重果、求果之心极盛，然“累事不果”是为天数，道不可违。久之必多生戾气，轻则喜怒无常，重则心魔再起。若能去其戾气，即能进退有度，性刚意稳。

五、寄语

本次，以格属本源，讲述人官，大家可能会不太适应。七月半期以过，相信大家未来会渐渐明白，逐渐接受的。

好啦，故事讲完了。希望可以带给伙伴们一些力气。好想发给笑脸，表达对大家的喜欢。在以后的日子里，咱们一起前行，希望可以一直陪着大伙成长、经历。

管理中的“严厉”，是有度的

严是爱，宽是害。但严与宽，一定是有度的，而不是走极端，也不是“一竿子走到底”，管理需要因人/事/境而灵活，如果不是这样，就不是有水平的管理者。

针对本案，站在题主角度，要改善目前状况，以下一些做法值得参考：

1，需要再坚持

题主在这样的公司和如此经理面前，能够坚持招聘工作至今，也算是不容易了。

实话讲，题主有交流沟通/招聘技巧等方面一定是有所收获的，在公司领导和多数管理者心中也是得到不错的肯定。

以前的艰辛和苦日子都挺过来了，现在虽然是“有心无力”，这个部门的人“特别难招”，底薪又变成“价梯式”，看起来旧的问题没有解决，新的困难又增添了上来，似乎是难上加难了。

我认为，不管有多少困难，还是可以再坚持的，工作件件难做，但件件都得做，日子天天难过，但天天都得过日子，困难虽然很多，但相信办法一定比困难更多。

即使自己“有心”，说明是热爱招聘和公司的，这就是最好的干好工作的基础，至于“无力”，只是自己想到了这些困难，暂时的肌无力，只要过了这个坎儿，思想想通了，重新全情投入工作，是值得期待的，况且，公司那么大，人员那么多，又不是题主一个人在战斗。

2，与领导沟通

招聘所遇到的困难和问题，包括待遇/管理等，包括投递简历数/前来面试数等前后的变化，特别是流失人员的离职原因，一定要从实际工作中搜集数据，用数据来说明事实或得出困难的结论。

同时，罗列同行公司的一些管理和做法，包括周边一些企业做法，形成报告，提出题主的建议和改善措施，与领导好好交流汇报。

这种正式与非正式的沟通，一是表达自己的高度重视，二是确实到了非常困难的地步，三是再往后需要适当改善，四是自己热爱本职工作。真诚与领导沟通，一次不行，可以多次，先建议进行一些小改善，并不会增加多少费用那种。

3，让他人参与

题主的招聘工作，到底有多难，会遇到哪些问题，不在局中的人，是难以体会到的，更是凭想象难以准确把握的。于是：

题主可以要求那位经理甚至公司领导，多参与到题主的招聘工作中，两天一次，一周五次都可以，随时有时间都欢迎，参加的次数越多，体会才会越深。

从筛简历/约面/组织面试笔试测试，到入职手续办法/入职培训，再到试用等，都可以持续关注相应的流程和员工，没有掌握一些细节和多数新员工思想行为，是难判断准确的。

4，严厉应有度

对员工严格是应该的，但是，如果是严厉的话，就要区分一下了。比如：新员工初来乍到，人生地不熟，一切都还是未稳定状态，如果突然一个下马威，换成任何人，都容易打退堂鼓的，因为人家不敢想象今后的日子是什么样子；还有，那些本来就脸皮薄/比较偏内向/比较自觉的员工，搞严厉了，也是容易内心起波动的，虽然他们看起来不太说话/也不怎么反对领导，但如果说起来，就是结论性的，也没有反悔的余地，很可能就直接是辞职了。

员工犯错，特别是新员工，管理人员不能一刀切就给一通臭骂，要看看原因/分析过程，看看错误与其掌握的技术与对公司/工作的熟悉程度是怎么过关系，不能什么事情都拿领导的水平来要求每个员工。

现在的员工，从小就很少吃苦，很少被他人严厉指责，如果到了新公司就要有这些东西招待，他们是很少适应和吃得消的，即使要严厉，也应当有一个过程，先慢慢来，如果一下子就拉满弓，给他们上最严厉的语言和表情，不能由着管理者的性子来，要分对象和事情的具体轻重缓急和后果严重程度来区别对待和处理，否则，无疑是很难留得住他们的。

这样的认识，只有题主深刻理解到是没有用的，公司领导和那位经理仅仅理解也是没有用的，必须落实到实际工作的管理中，管理不改善，留人很困难。而且这个改善，对那位管理来讲，难度很大，毕竟已经习惯了的管理风习，岂能是说改就改的，没有自己的主动反省，没有监督部门和领导的强力协作，也是难以有效果的。

5，一起前进吧

留不住人，站在题主角度，好象是那位经理占主要因素；但站在那位经理角度，说不定认为是题主招聘的人不行，为什么不招那些经得起骂的人来；或者还有人会认为，公司的薪资不合理，销售提成不高等。

不管什么原因，大家既然来到了一起，就需要共同努力，一起来解决困难，不能分“你我”，有事情大家分担，有困难一起上。大家共同出主意，各自出力，朝一个方向使劲，不搞内耗，同心同欲同向，任何困难都不是问题，都会成为被解决的对象。

这样的团结，需要公司领导经常把大家捆在一起，经常做思想引导，做好领路人和政伟的工作，如果领导都不愿意去做，各自为政的局面就难以改善。

招聘向来是企业最为头痛的问题之一，但比之更为头痛的恐怕就是留人了。而原因可能有很多种，就像今天这个话题案例中所说的现象，因为用人部门管理者对管理技能缺失、企业激励机制不力等问题而导致的人才无法留住，就是其中的一个主要原因所在。

那除了这些，还有哪些因素可能会导致用人部门留不住人才呢？企业要想吸引员工、留住员工，有什么可以做的呢？我想，在思考这个问题之前，我们应该首先了解企业人才的需求、发展，只有这样，才能使招人、留人等相关动作落到实处。

对不同的企业而言，其对人才的定位是不同的，比如：

一、传统制造业（农产品加工与食品加工，纺织与服装业，家具与家居产业，日用品产业，基础信息类产业）

1. 规模取胜，通过规模效应，降低成本，获得竞争优势
2. 经营流程再造，通过流程提升效率，从而获得竞争优势
3. 机制创新，可以通过划分小组织，独立核算等方式实现内部创业，形成聚合
4. 吸引更多的优秀人才，成为行业人才的收割机
5. 能否成为行业流量入口，形成渡口经济（建立行业的应用场景）
6. 注重品牌的打造，形成品牌溢价

二、战略型新产业（新能源、新材料、生命生物工程、信息与新一代技术、节能环保、新能源汽车、人工智能、高端装备制造）

1. 跑马圈地，从人才聚合到资本聚合，形成先发优势
2. 借助资本，提升技术的领先性，甚至形成代差，构建技术壁垒
3. 全球视野，关注全球的技术趋势，人才趋势，资本趋势
4. 无限近的靠近产业集群，享有产业集群的政策，人才，信息

三、现代制造业（航天器与航天技术、高铁、数控机床、核电装备制造、特高压输变电制造、现代船舶海洋装备）

1. 获得国家支持
2. 由前端走向后端，从前端的有形走向后端核心零部件

诸如以上，各位的企业隶属于哪种大类的行业，自然可以与之自行对照，以此来判断你们企业的人才定位是否是顺应行业发展趋势的。企业在未来对不同人才的发展要求，我认为应该是有这样几个趋势：

1. 不学习的→资产缩水 50%，甚至返贫。
2. 专业人员→资产保本。
3. 创业者→资产增值 2~3 倍。
4. 专业 资源者→资产增值 10 倍。
5. 为国家出力→资产增值百倍以上。

至于各位伙伴以及你们企业的老板愿意选择哪条路来走，这个由大家自行决定。这其中，对每一种人的要求也是不一样的，大家也需要自行抉择。

而现代企业用人的三大核心动作即是：抢人、抢钱、抢资源。

抢人：内提外引，根据公司的战略，组织架构，和经营流程上的关键能力，去吸引更多的人才，人才不是成本，人才是资本，整合人才的本质不是整合责任，而是整合利益，通过利益驱动责任。

抢钱：当下资本流动性欠佳，凡是能提供流量的资源，包括朋友，跨界，竞争对手，哪怕是敌人，只要能为我们提供流量，并且是合法的，我们就要与他进行合作，谁能站在流量的至高点，谁就能活的更自在。

抢资源：资源包括技术资源，人才资源，社会资源，政府资源，资源不要限定在行业内寻找，而要放眼全世界。

那么，人才是怎么来的呢？我认为，招聘就是让猴子爬树，兔子去跑，别让猪去唱歌。

企业用人，应该是从找苗子→给机会→训练赋能这条路径上发力。普通的管理者总想着改变一个人，而优秀的管理者总是愿意多花 40%的时间用来找苗子。但是，想找到好的苗子，让他们在你们企业这个平台上留得住，那么首要的就是机制建设，如果企业不能设计有效的机制来激励候选人加入企业、绑定用人部门管理者与人员赋能和人员流失的利益、为员工设计合理的发展平台，等等，只靠用人部门管理者自动自觉地提升自身管理能力和沟通技巧，这肯定是不现实的，也是不长久的。而各位作为企业的hr小伙伴，也要想办法了解清楚你们企业人员留存率低的主要原因是什么，针对不同的原因，才能采取针对性的措施、把握员工流失的关键点、做好员工的职业规划，这样才能真正提高员工的留存率，让员工先有安全感，才能真正提升敬业度。

面对这种情况，为什么公司是支持的态度？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

hr成长教练/管理咨询顾问/

（文章一律原创，抄袭必究）

这里给大家分享一个案例。

前阿里组织发展专家张丽俊刚从员工晋升为主管时，被15个下属抵制，联名要求开掉她。

原因是当时她带的团队业绩非常惨，没出过一单。

大家觉得跟着这样“无能”的领导，影响团队成绩，收入也被严重影响。

15人联合起来，拿了一张a4纸，在上面列出了他们觉得张丽俊所有不好的地方，要求把这个领导给开掉。

大家把这张联名信递交到了张丽俊的老板手里，而当时她的老板是马太太。

马太太不仅没有开掉她，反而开导她、辅导她，一路把张丽俊培养成了一位优秀的管理者。

可能有hr会不理解，为什么被下属抱怨成这样了，公司还维护呢？

如同案例的这位销售负责人，不仅对团队很严厉，团队流失率也很严重。

为什么公司还是支持的呢。

很多hr，往往并不喜欢，甚至不太支持，一个部门离职率高且被下属抱怨的部门负责人。

因为不是要给他的部门不停的招人，就要花很多时间帮他处理部门的员工关系。

这样的负责人会给自己带来更多的工作量。

但站在公司的立场上，公司会去看：

最终的销售业绩，看工作结果，看公司长远的利益。

而不是所谓的团队稳定，你好我好。

所以，如果销售新人在规定的时间不能出业绩，让其离开才是正确的选择。

之前一位事业部的总经理和我说过，希望半年招聘30名实习生，而实际录用只要5个人。

也就是哪怕是只有16%的留存率，也要做这件事情。

因为能够留下来的这5个人一定是通过了层层筛选、层层历练、层层考核而留下来的。

能够最终留下来，意味着他：

业绩能力强、底层潜质好、认可领导的管理方式，对公司高度忠诚，敬业度高。

这些能力素质是非常宝贵的，也是很多管理者期望自己的团队成员拥有的。

但这些“金子”，往往需要通过大浪淘沙的招聘和管理方式来筛选和确定。

如果hr能有这一层的认识，在对业务的理解和支持上会更一步。

不仅对业务部门的工作配合度更高，也会由此而反观自己的工作：

是不是只能招聘大量的人进来，在部门历练、考核才能筛选合适的人？

这样的方式，不仅粗暴，对公司的成本是一种消耗。

那有没有更好的办法？

如何改善我们hr的招人选人？

 首先，hr要由“改变”思维，转变为“影响、引导”。

案主说，跟这位销售负责人沟通了很多次，但对方还是一样不做任何改变。

大多hr在和部门沟通的时候，往往会习惯性地说：

“这个人你不能开的，你要的5个人有点多啊、你这种管理方式不行的。”

你讲的好像是一个正确的逻辑，但你并没有给业务解决实际的问题。

你用你hr的逻辑去与业务沟通，想要说服他，其实就是想要改变他。

但事实是，你谁也改变不了。

导致的后果是不被业务认可和信赖，

如果换一种沟通方式，你可以问他：

“为什么对团队这么严厉，你是想要达成什么样的目标？团队是否充分认识到了你的良苦用心？”

“达成这个目标，除了招聘换人，还有没有更好的管理方式？需要我做些什么？”

“与其盲目的招聘大量的人然后离职，我们是否一起想些优化的办法，比如对标一下那些能够留下来的人，做一个人才画像，在招聘环节就做好面试把关，最大程度提升我们的选人的精准度？”

往往，不同的沟通方式和内容，会带来不同的沟通结果。

而这，取决于你是想要改变对方，还是能够做到影响、引导对方。

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留用管理——留人？从来不是哪一个部门的事

——做留用管理，是部门也是企业的事

一、留人无非待遇、感情和制度

都说人才最多的地方在这三个地方：

一个是学校，一个是军队，再就是监狱。

这三个地方人才这么多，为什么没有叹“人才留不住”呢？

这有三个原因:

对学生型人才，学校传道授业，确实是对人生有用。对老师那也是一个不错的职业，有待遇有地位。

对于军人，那是一个充满荣耀的地方，既是责任，也是机会，更有人民的期待。

对于犯人，那里是一个规则严苟守卫严密的地方，既是修行，更是没有办法。

这三个地方有着截然不同的管理特色，让其中的人都不愿或者不能离去。

那么在企业，为什么就不能学学这些手段呢？

当然是可以学的。

所以，有的企业会增加待遇，改善用人条件，常做团队建设，更有椰树曾经要求必须要用房产证作抵押，还有企业要求必须写保证书......

方法不一定获得别人的支持，但他们至少在尝试着留人的办法，

因此，在企业面对劳者时，只要是遵循劳动法规，做什么样的留用手段都是可以的。

工作待遇好，让他舍不得。待遇不只是经济，还可以是事业，更可以是机会。

劳资感情好，让他舍不得。感情不只是劳资，还是同事，更有信任和尊重。

违约成本高，让他做不得。这需要我们在劳动合同、规章制度中就服务期、保密、竞业限制等方面去想法。

二、留人管理，更重前期招聘管理

都说招聘是人才之源，培养人才自然是没有招聘人才来得快的。

因此，做好招聘才是企业人才的根本。

而对于留用人才来说，其实是同样的道理。

当你招对了合适的人才，这样的人才就不会那么容易流失。

在培训界常用扁鹊三兄弟医术治病来说明事情的前期控制的重要性。

扁鹊大哥名声最差，但医术最好，是因为他能将病治在病兆刚现之时。所以看起来他就是做一些保健治疗。显得没有治什么病。

扁鹊二名声一般，但医术比扁鹊好，比大哥次，是因为他是看到病刚呈现就能治之。所以看起来治的都是小病。

而扁鹊都是在病发生得最为明显，病症较重最易辩别的时候进行治疗。显得他看的病都是大病重病，因此，群众认为他的医术最好。事实是他还不能治病在病兆起或者发病初。

因此最有效的管理是事前管理，而不是做灭火式的事后管理。

而对于减少新员工离职的管理，最重要的同样是事前管理。

一是招对人。

这个“对”，不仅是指的要认知待遇、文化、环境上的对眼，同时还要将人际放在重要的位置。

毕竟一个人的委屈有时，不仅是价值交换的委屈，更有心的委屈。也就是要告诉他团队的氛围，他是否适应。

有了预防针，招来的人，自然就会知道如何与将要工作的领导和同事如何相处。

二是用对人。

都说女娲造人都是因为有需要才会造出这个人。孔子也说要因才施教，要因材用材。

因此，搞清楚你招来的员工是什么样的人，同样很重要。

在招聘入职之后，人同样是会发展变化的。有人会越来越卓越。有人会停滞不前，有人甚至会能力退化。

这时就需要做好人员的调整使用。根据能力、素质、个性安排在适合的地方，才能让他们发挥出更大的价值。而不是用错地方，浪费技能，制造矛盾。

三是使对器。

在做管理的时候，我们常说心、势、道、法、术、器是一个管理的阶层。而器则是管理最基本的配套。

在留用管理中，我们同样要用好规章法制管理这个武器——既有重奖自然就会有重惩。

只是“如何形成有效的服务成本，如何做好保密义务、竞业限制的约定”，则是制定违约处罚的前提。这需要在事前就要考虑形成一套有效的流程体系。

当然，对于留用人才的事中、事后管理，自然也是不可少的人才激励因素。

只是相比事前的管理来，都是亡羊补牢或者做灭火员的伤疤补救。会更为困难而已。

三、如何在工作中做好人才留用管理？

象话题中部门领导对部门人员进行严格管理，自然是没有问题的。

毕竟，做领导，对工作不严格，又怎么能做好部门管理呢？

而“该部门领导用人，能做到走一批不好的，留下的都是好的”难道还不够？试用期不就是拿来做这个事的。

不能因为淘汰了不太合格的新人，给你招聘造成了难度。你就觉得用人有问题。

如果你招徕的都是如留下的那些优秀的人员一样，那么淘汰的人不就少了吗？

所以，话题中的问题，更多是招聘问题。而不是用人问题。当然，走了的人中，自然也会有因为不适应该领导的工作方式而离开的。

而如何在工作中做好留人管理，可以通过两个方面去做好管理。

1、用人部门及hr部门共同做好与岗位及职际相关的管理与沟通。

可以参考，我曾经在《》一文中的分享。如下图所示。

通过上图，我们可以看出，除了因同事间人际关系原因外，其他无论是何种原因。最终都基本要归集于职位提升或专业的职级提升。以此来带动员工在薪酬待遇、职业尊重等的需求。

2、在企业倡导建设员工家园文化，营造快乐工作氛围。

曾经我在留人管理之《 》一文中说过，要留人，不仅是金钱，更要去发展企业与员工、领导与员工、员工与同事之间的感情线。这在我们中国是一传统的讲感情的地方。

而在该文中有hr留言（见下方截图），更说到做基础人事，要从经营角度去处理问题。找到更本质的东西，做更本质的事情。而有hr更是期待并希望企业能做成一个与员工有共情的如快乐家园的地方。

这样的企业自然是易于留下人才的。

因此，在企业要想留住人才，决不是一个部门的单打独斗，而是企业与部门的组合拳。

找到根源，找到需求，然后从经济与感情，环境与氛围去做优化，就能很好的留住人才。

小结：

做人才的留用管理，首在做好招聘的人才选拔。不仅要对事对环境，还要匹配人际氛围。只有事先预防，才能事后心不慌。

人才留用，不仅要讲经济够，还要讲舒适度。今天这个时代，钱少点够生活就可以的人有很多。但不愿意委屈的人更多。

    企业留不住人，有很多原因，要么是薪资，要么是发展前景，要么是工作环境，而这次是部门领导风格和薪酬结构调整所致。针对这两个问题，需要采取不同的解决办法。

    一、部门领导的领导风格问题

    一个员工在企业的稳定性，很关键的影响因素就是部门领导的领导风格。当新员工入职一家公司，首先工作接触最多的是他的上级领导，如果他的上级领导不好相处，那他手下的人往往流动性会很大，反之则会很稳定。每个人都有不同的性格，不同的领导也有不同的领导风格。部门领导工作特别严厉，这说明其要求比较高，如果新员工在其培养下，往往能有所出息，这就是为什么能留下来的业绩都会做得不错。

    解决办法：

    办法一：将下属对上级满意度纳入部门领导考核范围

    在企业年度或月度考核中，将下属对上级满意度纳入部门领导考核范围，包括领导的素质、领导的能力、领导奖罚尺度、领导对下属关心程度等，并与部门领导的绩效工资、晋升加薪挂钩。这样一来，下属的评价，对部门领导是一种督促，让部门领导重视下属的存在。另外，也可以通过开展下属对上级满意度调查，了解中层管理人员的管理水平，从而做一个摸底，为企业人才储备做一个数据评估，对满意度差的，要了解具体原因，并进行约谈。

     办法二、对部门领导进行领导能力和素质培训

    对部门领导开展领导力提升培训，包括领导人格、领导素质要求、领导技巧、领导用人艺术、领导对下属的关怀等，以提高部门领导的管理能力和综合素质，让部门领导知道如何做好一个部门的领导。在日常对下属工作对接过程中，提高在如何正确的指导下属工作，如何正确看待和纠正下属的错误等方面的觉悟水平。部门领导一些不良的工作作风，其实作为下属是比较清楚，但碍于上下级关系，又不敢跟部门领导直说，部门领导自己也无法意识到自身存在的问题，所以，对部门领导开展领导力提升培训，可以让其认识到自身存在的问题和不足，并督促其加以改进和提高。

    办法三、招聘抗压能力强的员工

    既然选择在职场工作，就要承受职场的压力。有些求职者抗压能力很强，有些则抗压能力较弱。所以，hr在招聘时候，当部门领导很强势，对下属很严厉，就需要招聘抗压能力强的员工进来，在招聘过程中要严格把关。在招聘信息中，职位要求上要注明有较强的抗压能力，并关注求职者的离职原因，如离职原因有工作压力、部门领导不好相处之类的，就要格外谨慎。抗压能力强的，往往比较稳定，遇到事情知道如何处理，不会一有压力，不管是工作上的压力，还是领导给的压力，都能知道如何化解。

    办法四：对员工进行开导

    既然部门领导要求高，对下属严厉，那么作为hr要跟员工进行沟通交流，并对员工进行开导，学会如何适应不同的职场环境和不同风格的领导，不要过于在意领导的工作风格，专注于把事情做好就行。职场就是适者生存，作为职业人，就要首先改变自己去适应企业的工作环境和人际关系。

    二、薪资结构调整问题

    之前的薪资结构是底薪高，一方面容易招人，尽量人员流动性大。随着公司调整薪酬制度，由原来的高底薪调整为阶梯式底薪。阶梯式底薪对于有能力的求职者来说是好事，只要业绩做得好，拿到手的工资就很高，但对于能力较弱的求职者来说，就有很大的挑战性，如果业绩做得不好，那工资自然很少。但对于企业来说，这种薪酬制度调整后，人员的工资就拿业绩说话，高业绩可以领高工资，低业绩只能领低工资。

    解决办法：

    办法一：突出阶梯式薪酬的优势

    在招聘的时候，阶梯式薪酬虽然没有高底薪在薪酬稳定性上好，但其优势在于提成高，业绩做得好可以领很高的工资。在招聘信息上，要突出阶梯式薪酬的高提成，再跟求职者面试的时候，跟求职者说明这个薪酬制度改革后，最高能拿多少钱，最低能拿多少钱，平均下来能拿多少钱，这样求职者心里就有底，而不至于有所抵触。包括在职员工，也跟他们说明，稳定好现有人员。

    办法二：强调薪酬兜底性

    阶梯式薪酬打破了高底薪的稳定性，避免了大锅饭。在推出阶梯式薪酬改革后，企业应该有一个薪酬兜底性政策，即保底工资多少。如果员工没有业绩，或者业绩达不到的情况下，应该有一个薪酬兜底性政策。否则员工连基本的生存都没有，员工自然心里没有安全感，人员离职率会有所上升。有了薪酬兜底性政策，就可以跟员工和求职者强调薪酬兜底性，比如在业绩达不到或没有业绩情况下，保底的工资有多少，还有其他的工资补充，比如工龄工资、物价补贴、交通补贴等。

    办法三：加强业务能力培训

    既然薪酬改革是为了用业绩说话，就需要对员工进行业务能力培训，以提高员工的业务能力。销售人员的业务能力培训，包括销售技巧、产品推销、谈判技巧、寻找潜在客户等，并结合案例分析，让销售人员的业务能力培训更贴近实际。对于新近的销售人员，需要进行业务能力培训后再上岗，并把公司主营业务、pg电子官方网址入口的文化等作为培训的组成部分，向新人进行介绍。只有新人熟悉了公司的主营业务、销售产品，并具备一定销售业务能力，才能更好适应和胜任销售工作，这就是授人以鱼不如授人以渔。

    能把人才招进来不容易，能留得人才更不容易。企业离职率高，很大程度是因为企业很难融入进来，不管是用人制度也好，还是工作范围也好，或是工资水平也好，都是影响人才留下来的关键。如果企业不考虑如何留住人才，不管不顾，只顾招聘，那企业终究是一盘散沙，人才留不住，企业发展不起来，这是十分危险的。解决人员问题，招聘只是万里长征的第一步，人招进来了，后面的工作还有很多。从招到合适人进来（人岗要匹配），到新员工入职培训，再到健全薪酬制度和制定人性化的管理制度，以及形成尊重人才、使用人才、激励人才、留住人才的一整套留人机制，目的都是为了把招到人留下来为企业发展服务。

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        一、提升招聘精准度：

        看到题主的题干，我心疼题主三秒钟——不能再多了——请问题主你在该业务部门的招聘和留人方面是做了多少“无用功”啊？如果题主招的人一开始就精准地满足该部门经理的各方面的严苛要求，我想入职之后的离职率也高不到哪去。

       所以，我给到题主的解决问题的第一个方案就是提升你的招聘精准度。

       那如何提升招聘精准度呢？

       第一，提升招聘精准度从精准把控招聘需求入手。

        写在jd上的招聘需求只是冰山在海面上的部分，题主要想给该部门经理实现精准招聘，首先就要从了解他的“潜在需求”入手。

        比如我给公司某项目团队招聘投资经理或投资总监的时候，我会直接跟该团队的主管合伙人对接具体的用人需求——从教育背景、到经验要求、再到情商智商、乃至到未来具体分工需要的能力。在我跟项目合伙人沟通“潜在需求”的时候，就是在根据业务部门的真实需求给候选人“画像”，这个需求确认清楚了，剩下的就是“按图索骥”寻找适合“画像”的候选人。

        当然，候选人安排来面试之后，我也会跟业务部门的面试官定期复盘——以便业务部门根据面试的情况来及时调整对候选人的要求。

         第二，筛选简历要加上业务部门筛选“工序”求精准。

        了解完用人部门需求之后，对于招聘负责人来说，下一步就是简历筛选环节，建议题主在简历筛选之后，打包发给该业务部门经理——请他筛选一遍。该业务部门经理的筛选简历就是题主起手预约的候选人名单。

       在面试之前，要告知该业务负责人，见的都是他参与筛选且通过人力初面的，让他复试之前的人力投入成本有个初步评估，也让该部门负责人对接下来的复试更加重视——毕竟面的是他参与筛选的候选人。

        第三，人力初面把握三个方面做一个“金牌面试官”。

       人力初面要从候选人“能不能做”、“愿意不愿意做”、“愿意不愿意到新的地方去做”三个层面来切入，精准把控候选人的跳槽的期望与动机，挑选到适合公司实际需要的候选人。

          1、精准判断候选人“能不能做”？

          对于题主来说，你在做招聘的时候必须要明白：企业要招这样的一个人，能否满足企业的需求——放到这个案例中也就是该业务部门的需求？也就是说，你把这样一个人招入企业，他能为你们企业做什么事情？解决什么问题？而不是仅仅在面试时单纯地把岗位需求、职位、职级往上套。

       当然，在面试中题主可以通过面试清晰地了解候选人过往的工作经验，这里需要特别提出的一点，其实一个人做过、成功过，并不代表他在未来还是会一如既往地获得成功。

        我之前所在的企业曾经招聘过投资总监的职位。在面试过程中，某位候选人说他曾经带领团队成功进行了一只五个亿规模基金的募、投、管、退。我在这里仅仅提示一点，作为企业的招聘专员或招聘负责人，在这个时候就需要明白，当时该候选人完成这个基金的时候是大环境比较好，让候选人可以比较容易地完成五个亿基金的募、投、管、退。如果是大环境比较好，那这个五个亿的基金最终获取的超额收益是不是一个很优秀的成绩？还是当时环境比较差，别的候选人可能募集到一个亿就不错了，这个人竟然能够做到成功募集五个亿并能够完成基金的顺利退出，那说明这里面可能有很多因素，作为面试官的我就需要找到是什么原因造成的，深入研究他做得好的原因和帮助他达成成功的因素，然后把它加以提炼。所以在面试中，了解候选人以及他所处的行业背景，对于精准面试来说也非常重要。

        在对候选人能力做甄别的时候，作为面试官，题主还要有能力对候选人是否说真话进行甄别。很多候选人 在面试的时候对于有些问题说得比较模糊，但并不一定是坏习惯。很多时候，候选人并不信任做招聘的 hr，会本能地产生自卫反应。甚至，当候选人第一面看到作为面试官的hr，感觉 hr 不是特别专业或者表现的不是特别专业时，他就会失去耐心，不愿意具体地回答问题——在这一点上，题主需要比较严格地把控，仔细甄别。

        2、精准把控候选人“愿意不愿意做”？

       精准把控候选人“愿意不愿意做”的重点是，题主要深入了解候选人的兴趣、爱好，以及想要这份工作或选择跳槽背后的原因是什么？

      之前我们公司在招募 hr 从业人员时，我发现候选人以前在一家企业做招聘做得还不错，薪水也满意，与同事相处得比较融洽，但是她又选择了跳槽。我问她为什么想要跳槽？通过候选人的回答，我发现她跳槽的目的并不是想要换一个企业，而是想通过更换工作来换一个人力模块来操作。这个时候，作为面试官的 hr 要特别注意，要了解对方对目前工作兴趣度低下的原因。通过跟候选人沟通，我们可以通过她的语气、语调来判定，她是因为工作中遇到困难，还是因为主观方面没有去积极寻求解决方法。

      在面试中，题主可以通过候选人描述的具体情况，来了解候选人对自我价值实现的一些期望。所以，特别需要提出的一点是：当题主在面试过程中遇到的候选人对自己长期从事的工作感到疲惫或是觉得没有上升空间时，其实可能因为某种自身原因或某些外在因素导致他们在工作中失去动力或激情。这个时候，建议题主需要跟她分析在我们企业会碰到以及可能会出现的类似问题应如何应对。这就是风险部分，可以判定她是不是真正的愿意去做，或者她仅仅是因为一些客观因素而改变，那么，题主完全可以帮助她重燃激情，继续在新公司的同等岗位上进步。

       3、如何在面试过程中判断候选人是否愿意到一个新的地方去做？

       这个其实就是验证候选人的跳槽动机。一个候选人选择跳槽，往往有以下六个维度的问题，通过这几个维度，我们可以更深层次地把握候选人的应聘动机与期望：

       1）候选人需要看到新机会会带给自己什么样的挑战。这一部分是跟候选人的自我价值的提升与实现直接相关。候选人会关注新机会在什么地方？是因为换了一个地方就引发了跳槽，还是因为公司的搬迁而不得不考虑跳槽的机会；

        2）新机会给了候选人什么样的社会地位。对候选人来说，她会看新机会是不是比原来的工作能够提供给她更大的平台；

        3）候选人会关注新机会有没有提供更好的待遇。这里需要注意的一点是，这里所讲的待遇有一些是更安全的待遇。在面试过程中你会发现，有些候选人是主动要求降薪的，几百万的年薪或者原来的年薪可能拿不到几个月，她情愿将薪资降低到七八十万，可以让她在一个更舒适安全的环境里面工作。待遇除了薪资之外，还有薪酬福利也是候选人跳槽时会考虑的因素。

        4）候选人会关注新机会是和谁一起工作，尤其是研发类的企业或者是互联网类的企业。有句话说得非常好：企业福利之一就是能够跟比自己成功的人一起工作。我们会发现，互联网企业通常会用与大咖一起工作作为文案，这一部分内容是影响候选人跳槽的一个很重要的因素。除了共事同事，候选人也会因为公司的品牌而加入。

         5）候选人会关注工作是否更稳定，其实这就是安全感。所以我们也需要了解候选人的特质，以此来判定她需要的安全感是什么？有人会把高风险和创新看成是稳定的，也有人会把安逸看成是稳定的，这里就是需要我们判断是否能提供候选人所需要的安全感。

      6）最后需要关注的一点就是，影响候选人跳槽的很重要因素是负责招聘hr，也就是我们一面的沟通负责人。因为往往很多时候，候选人不会因为面试而跳槽，而会因为这样的面试而不跳槽，这是我们需要特别关注的。

       tips：提升招聘的精准度、从第三点的三个方面把控做一枚金牌面试官，将是更好的为业务部门输送精准人才完备的pg电子官方网址入口的解决方案——把那些需要试用期筛下去的员工提前在面试环节就筛下去，这是一个扭转题主“疲于奔命”的局面的pg电子官方网址入口的解决方案。

        二、用心降低离职率：

        如何降低离职率呢？我想题主可以通过以下几个方面入手，降低该业务部门的离职率。

       第一，把业务部门领导“拉下水”。

      新员工入职之后，接触较多的就是该业务部门领导了，那如果要提升该业务部门的新员工留用比例——那就需要把该业务部门领导“拉下水”——让他亲自加入到留人大军。

      那如何把业务部门领导“拉下水”，让他心心念念的一心留人呢？有一个前提是在第一部分就解决掉的——通过精准面试，你招聘的人都是这个业务部门领导想要的人。

       同时，题主也要告诉你的这位业务领导，现在的市场行情就是你觉得比较优秀的候选人，也是别人的“香饽饽”，市场上没有100%符合需求的“理想人才”，能达到业务部门领导80分以上要求的，就不要轻易放走——轻易放走了，也是变相地便宜了竞争对手，就让业务部门领导想想他怕不怕。

       把业务部门领导的工作做通，让他明白人才竞争的残酷之处——让他明白这个世界并不是以他为核心而存在的，不要做变相给竞争对手输送人才的举动。

       第二，收拢人心从初面开始。

        业务部门领导“拉下水”之后，那转过头来，就要对新员工入手进行“收心工程”。收拢人心的工作在什么时间开始？实话告诉题主——“收拢人心”的工作在“初面”就开始了。

       每次我给我们公司业绩最好团队招人的时候，我都会这样开门见山地说：“你很幸运，这次的招聘职位是我们公司业绩最好团队的，他们的钞能力可是有目共睹的。”给候选人留下稀缺、重视的印象，让候选人珍视这来之不易的机会。

      第三，入职当天说发展。

      这样“精挑细选”的候选人入职之后，我一般会在当天跟候选人做一个面谈，尤其是给最好业绩团队招募的候选人，我更是要认真面对——他（她）是板上钉钉的高潜人才——为什么我会这么说？架不住人家团队的主管合伙人带人有方！

       在入职当天，我会给候选人面对面的聊一下其本人在公司的未来3-5年的发展，当然，我也会列举在我们公司发展很好的标杆员工的例子。作为hrd，我既不画大饼、也不乱许诺，我只是摆事实，至于新员工怎么想、怎么选——那就走着看。选错了的、试用期表现不好的，那我们也不会给机会浪费公司资源。

         第四，事业、待遇可留人。

        我们公司的业务核心团队长期以来非常稳定，因为在我们公司有他们心心念念的事业，当个人发展与企业发展紧密相连的时候，事业留人就成为现实。

       我们公司采用的是低薪水、高佣金的形式，月薪那可以说是毫无竞争力，但是作为人力负责人，我在跟候选人谈offer的时候从来没有在这方面遇到过困难——因为我们的候选人看重的不是月薪，而是项目成功之后的佣金——我想题主的公司需要的也应该是如此看待自己收入构成的销售候选人。

         tips：好的人力在招聘阶段就在做着收拢人心的工作，希望题主也能明白内在逻辑和道理，希望题主跟业务领导一起，留人顺利！