【实操技巧】招聘高级人才要打破现有薪资制度，hr要怎么处理？-pg电子官方网址入口

一、正确认识薪酬倒挂

案例中所出现的问题，在于新招聘的候选人薪资高于现有同等级低员工，乍一看应该是薪酬倒挂问题。而这个问题并不罕见，甚至可以说普遍存在，是大多数企业不得不面对的管理问题。

薪酬倒挂最令人诟病的点在于削弱了员工的公平感，尤其是对于老员工的影响。老员工一方面对新人的能力不一定认可，另一方面也会基于此认识到公司的薪酬可能低于市场水平、通过跳槽可以有机会获得更高的薪酬，并因此产生对于薪酬现状不满的情绪，甚至会影响到实际的工作。

而另一个角度，薪酬倒挂是否真的就只有弊端？也不然。若引入的外部能人确实优秀，内部老员工看似岗位一样，实际能力有较大差异，薪酬水平高于老员工就应该是一种合理的情况。此时的问题，不在于薪酬本身是不是合理，更多在于认知问题，甚至是公司薪酬管理机制是否完善的问题。

因此，我们应该认识到，并不是所有新人比老员工薪酬高就是倒挂，而是不合理的“高”，才是倒挂。

二、候选人层面：高薪是否有理有据

对于企业而言，是否招聘这个候选人、为其支付多高的薪酬水平，是由候选人进入公司以后所任职的岗位价值高低、个人的能力高低、以及其在人力资源市场价格为依据而决定的。另外，从外部引入人才的定薪模式本身就与现有员工的定薪模式存在差异。最核心的是除了同岗位市场薪酬这个参考因素外，企业还会因为人才的急需程度或者稀缺程度而承担一部分的溢价。而案例中面对这样符合期望的高级人才，企业即便以特殊薪酬引入人才，也是合乎情理的。

当然，作为hr还可根据公司的文化价值观进行利益权衡。如果招聘这位高级人才可能会引起其他员工的不满，需权衡这个人才对公司实际重要性，以及这个做法是否被公司的价值观导向所允许。而一旦确定引入，hr的工作重点就转向内部的解决之道了。

三、其他员工层面：寻求合理的解决之道

薪酬倒挂的现象，表面上是员工“不公平”的感知，而归根究底可能折射出的事企业薪酬管理机制的不合理性，因此可以从以下几个方面思考解决之道。

1.完善薪酬机制，引导员工认知合理化

首先，企业设计薪酬体系时，对员工定级定薪的依据是什么？应当是，构建以能力为导向的薪酬体系，并且要将这种导向传达到每个员工。当前通用的宽带薪酬，纵向是和职级匹配的薪级，横向是薪档，代表的是同一个职级中不同员工的薪酬水平差异，而这种差异应该是基于对员工的能力综合评估的差异。新员工若薪酬水平高于原有员工，最核心的理由应是他的能力评估结果高于原有员工，而非因为他是新员工。这个认知应当向所有员工进行传达。

其中，能力的评估体系也是关键。企业只有构建清晰可衡量的人才标准，一般包括冰山上的专业技能、知识、经验，以及冰山下的综合素质能力等。无论是对老员工还是新员工，可用同样的能力标准进行衡量，这样员工能认识到自身所处的水平，也看到高薪酬的人能力是否却是强过自己，并且以此作为个人提升的方向，以此减少不公平的认知。

另外，因为人才市场始终存在竞争性，市场薪酬始终都是在波动上浮的。与之相对应，企业内部也需要有动态的薪酬调整机制。在构建调薪机制时，应该考虑员工的薪酬现状水平与其能力、绩效贡献综合评估结果是否匹配。对于综合评估结果，可以结合内部人才盘点结果。对于不同评估结果的员工，应该采取的不同的调薪比例。通过调薪比例的差异性，可以一定程度解决内部员工历史遗留的薪酬不公平现象，也可以平衡高薪酬新员工带来的薪酬倒挂现象。即便新员工初始薪酬水平高于同能力等级的老员工，随着任职时间的延长，若业绩贡献未显现，那随后的人才盘点、差异化的调薪就会逐步解决所谓薪酬倒挂问题。

2.薪酬保密

薪酬体系、调薪机制可以一定程度解决薪酬不公平感，但另外应当还需建立薪酬保密的管理要求。因为要让所有员工都对公司薪酬机制有充分认知，是不太可能实现的。所以，可以通过薪酬保密管理机制，最大限度减少员工对于薪酬信息的接触。当然，薪酬保密只是避免私下的具体臆测、讨论，明确的薪酬管理规则还是应当充分传达给员工。

3.其他辅助

员工激励有物质层面，也有非物质层面。对于薪酬倒挂确实无法解决的公平问题，也可以通过拓展员工激励方式进行缓解。比如职业发展机会、培训、其他福利等来提高员工满意度和激励性，这也将有助于缓解薪酬倒挂产生的不满情绪。

总之，对于薪酬倒挂这个问题，除了需要权衡各种因素，在满足公司用人需求的同时，尽量减少其他员工的不满情绪，也要评估完善薪酬管理机制进行应对。

在医疗行业，这种情况非常普遍。同样是医生，却有执业、主治等之外，遇到特别优秀的，就会纳入到专家的范畴。即使同为专家，还设置有首席、特聘之类的区别。

用人部门要招一位高级人才，但是薪资比较高，按照目前公司的薪资制度，会比同等级的员工要高2-3个档次。但是这个人才又是目前公司非常稀缺的。可招聘进来后又担心其他员工知道他的薪资后会产生不满而起冲突。

这时候我们就可以借鉴医院的做法，设立技术人才通道，让员工除了职位之外(因为技术人才大部分不适合做管理工作)，向专家方向发展，在薪酬上拉开空间，甚至通过入技术股份等方式，吸引和留住人才。

遇到薪酬冲突，我们第一反应是强调薪酬保密，但在中国这个国情下，薪酬保密也就是皇帝的新装，是自欺欺人的道具。因此，在原来岗位的基础上做延伸，是双赢的模式，既能吸引人才，又不打破原有模式。

薪酬结构也能解决一部分类似问题。国企会给安家费，私企在招聘时会设置学历津贴，就是针对一些条件相对优秀的人员设置差异化薪酬。很多时候，薪酬结构会设置效益奖金，这个操作空间也非常大。普通员工和稀缺人才只有比例不同，薪酬总额自然不同。这样做，既让稀缺人才的薪酬纳入正常的薪酬体系，同时又通过效益奖金，如超额收入，超额利润等，把工资总额提了上去。

高级人才为什么高薪？因为他能创造更多的价值。这时候，我们的薪酬设计，一定要突出这个人才本身的价值结构。如有的证书非常稀缺，就给用证津贴；有些会承担培训带教，就按外部结算培训费；有些有科研价值，就从专利技术入手……这种支付，即使员工都知道，也说不出来啥意见。

高级技术人才对企业的贡献不能按照常理论，不能仅和其他岗位横向比较。高级技术人才薪酬设计，一定要由足够的上升空间和尽可能多的维度。实际上，高级人才的薪酬，不应该简单由用人部门或人资来决定，而是由公司的薪酬委员会决定，在充分听取高层和基层直接领导者的意见基础上，作出决定。

招聘之130——助力招聘，不只是工资更是薪酬

——对候选人，不谈工资，要谈报酬

（本文先谈人才使用观，再谈特殊薪酬策略）

学习思维：

1、首先考虑候选人的人才能力，在本企业、本部门、本岗位的使用需求程度。以不浪费最好。

2、对于确实需要使用超高于同岗位的高薪引进的特殊人才。要考虑人心喜公的公平性管理。短期过渡则用了就废。长期要用则暗渡陈仓。薪酬又不只是工资。

本文内容：

一、做招聘决策，要参考对应的部门最基本需求。

在本话题中的高级人才，其实我对这个高级是否适合企业需求是不太不认同的。

就如昨天，我在前天关于招聘分享的《》一文中说过：

做招聘，要找的应该是适合企业当前状态的人才，而不是人才的等级越高越好。

毕竟，人才的能力如果在多数时候都不能完全使用，那就是浪费资源。这对于小微企业来说，其实就是一个不必要的负担。偶尔使用的人才能力，完全可以租借。

因此，业务部门说需要招一位特别高级的人才（薪资高出同级人才2~3档次）。在我看来就不需要这么高级。

毕竟，以前没有这个高级人才的时候，该部门是否在基本正常的运转？显然，还是在的。可能是该业务部门领导需要亲自下场，或者该部门其他员工完成工作较为吃力。

不然，真的缺了这个现需要招的高级人才就不行，这个部门不早就停摆了吗？

那这个部门领导，还有啥用？

因此，在我个人角度来看，如果确实人才能力很高级，则需要考虑其人才能力在该企业是否能得到完全的应用。

如果不能，则尽量再找。当然，如果是拿来偷师过渡暂时高薪还是可以考虑。

为什么我要这样建议？

因为古话说：

德不配位,必有灾殃（德若配位，定有福报）。

在职场的德与位。其实就是指能力与薪酬，能力与岗位，贡献与薪酬，薪酬与岗位价值之间的匹配关系。这在以前都在我常说的薪酬的四个匹配之中。

而这里说的德不配位。不仅是德低于位（贡献度低）的不匹配，还有能力素质在该岗位上不能最大化应用的不匹配（人才浪费），薪酬价值高于岗位产出价值的不匹配。

因此，我们在招聘中才常说，适合的才是最好的。而招到最适合的人才，就是金牌招聘官区别于其他普通招聘hr的最重要的价值体现。

因此，不要 从你同样用100元招来了更加优秀的人才就是最好的结果。

殊不知道，对于企业来说，其更优秀未得到发挥，而对于社会或者其他企业来说，却又少了一个选择对象。这对于金子在缺水的沙漠，不如水是一个道理。需要的才是宝贝，不需要的再贵重，其实也等于零。这就是收藏古董在收藏家与凡人之间最本质的区别。对于等饭吃的人来说古董如果不能拿去换钱，就既不能吃也不能穿，还因怕摔怕偷得费心收捡、藏匿，这时的古董对于他们来说就成了纯粹的负担。

而在企业来说，一个特别高级专业的人才，高价收在岗位上，却一直用的都是他的与普通人一样的业务能力。这需要吗？

因此，做招聘决策，首要考虑的是岗位需要的人才素质是怎样的？最低要达到什么程度？而企业的发展需求与资金状况则决定是否可以对人才进行囤积居奇。

二、对确需超薪才能招徕的必须候选人，要有策略

在某些必须状态，有时不得不使用高成本去达成低目的。但这一定是一种过渡。

而还有种状态，就是企业本身的薪酬就是滞后型，是依生存需求而用的“将就、过得去、勉强级”人员。这时为了某种目的，必须要使用在本企业显超薪的策略来达到引入人才的目的 。

这时，为了公平性心理，应该在企业设立特别薪酬或者直言过渡性暂时使用。

对于特殊人才，一定要特殊对待。

每个企业都应该有这样的非常态下的特殊人才管理预案。

对于其待遇，要依据人才的使用策略进行制定。

◆特殊的短期使用，如果不能租借。则明言短期，用过即走。就不至于影响公平管理。

◆如果是长期使用，则单设区别于普通的岗位。比如，需要他做同样的工作，但却必须要给高薪，那么对于他单设一个级档更高的岗位，但在其岗位中必须有该工作职责，同时加入一些看起来更高级的职责（比如总参，总经理特别参谋）。

◆如果不单设岗位，照普通管理，则自然是工资级档只是稍高，另通过其他隐性报酬来赋满薪酬。比如总经理特别奖（这不用进行通报，或者找个理由通报），报销费用等（以费用代待遇）。

一句话，要让其特殊待遇给普通员工一种只是偶然，或者也就稍高的感觉。而其他待遇则是明修栈道暗渡陈仓。

小结：

1、人才使用，一定要结合企业状态去寻找更优解。而招聘到适合的人才，才是招聘的本事。

2、对于超薪，要结合企业对人才的使用策略，来制定特殊的薪酬策略。制造偶然或者暗厢。

在当今激烈的人才市场竞争中，公司需要寻求一种新的薪酬激励制度来吸引和留住优秀的人才。特殊工资区制度（wage special zone compensation special zone）就是这样一种制度，旨在通过提供具有竞争力的薪酬和福利待遇来激励和吸引特殊人才。本文将从以下几个方面对特殊工资区制度进行详细介绍：

一、企业应对人才市场的新挑战

在竞争日益激烈的人才市场中，企业如何应对挑战，赢得人才争夺战？

加强对人才市场的研究和分析。企业应密切关注人才市场的动态，了解行业内人才的供需状况，为企业的pg电子最新网站入口的人才招聘和培养提供数据支持。

创新pg电子最新网站入口的人才招聘方式。企业应积极尝试新的招聘渠道和方式，如网络招聘、校园招聘等，以提高招聘效果。

建立健全人才激励机制。企业应建立健全人才激励机制，如设立特殊工资区、绩效奖金等，以激发员工的积极性和创造力。

二、吸引紧缺人才需要特殊的机制

在竞争激烈的人才市场中，公司需要采取一系列有效的措施来吸引和留住市场紧张缺技术人才和管理人才，除了在提供有竞争力的薪酬待遇外，还要重视pg电子官方网址入口的文化、职业发展等基础性的管理工作。

提供具有竞争力的薪酬待遇。企业应根据市场行情和自身实际情况，制定出具有竞争力的薪酬水平。同时，还应将特殊工资区的薪酬与员工的绩效考核挂钩，以激发员工的积极性和创造性。

良好的pg电子官方网址入口的文化。pg电子官方网址入口的文化是吸引和留住人才的重要因素。公司应积极营造一种充满活力、团结协作、注重员工成长和发展的pg电子官方网址入口的文化，让员工感受到公司对他们的关心和重视。

提供职业发展机会。企业应为员工提供职业发展的空间和机会，鼓励员工不断提升自己的专业技能和综合素质，从而实现个人价值和企业目标的共同提升。

加强员工培训和教育。企业应定期开展员工培训和教育活动，提高员工的业务水平和综合素质，为企业的发展储备优秀人才。

三、薪酬特区的设立与管理

针对特殊岗位和特殊人才公司需要有特殊的制度做保障，才能真正吸引人才，这种特殊的制度主要是设立薪酬特区，参照市场薪酬水平，通过双方协商确定薪酬标准和薪酬结构来吸引高素质、紧缺的人才。

1、薪酬特区设计原则

在设立薪酬特区时需要遵循三大原则：

谈判原则。特殊工资区的工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。这样可以保证公司在吸引优秀人才的同时，也能在一定程度上控制薪酬成本。

保密原则。为保障特殊工资区员工的顺利工作，避免特殊工资冲击公司正常的工资体系，对特殊工资区人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。

限额原则。特殊工资区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。这有助于保持特殊工资区制度的稀缺性和吸引力。

2、薪酬特区的进入条件

企业应对特殊工资区条件进行严格规定，针对公司发展战略以及目前人力资源储备情况，提出可以实行特殊工资区的有关岗位。一般情况下享受薪酬特区的职位一定是在市场上相对紧缺的人才或者拥有特殊技能和专长的人才，这些人才可能采取公司现有的薪酬水平无法真正吸引这类人才加盟。

所以，享受薪酬特区的人才要么是高阶管理人才，要么稀缺的技术人才，在企业员工中所占的比较相对较少。

3、薪酬特区的管理

享受薪酬特区的职位需要建立有效的管理机制，主要包括评估认定、退出条件及工资待遇标准等工作。

评估与认定。对于是否应当采用薪酬特区的岗位一般由公司人力资源部提出意见，报经公司总经理批准后执行。

动态管理。处在薪酬特区的人才或岗位需要实行动态管理，这些动态管理措施包括定期的绩效评估，当评估分数低于预定标准时，自动退出特区，同时还需要关注市场的供应关系变化状况，如果某个职位已经不是市场稀缺人才时，也需要自动退出特区。

4、薪酬特区的劣势

特殊工资区制度在吸引和留住优秀人才方面具有一定的优势，但同时也存在一些劣势。

可能导致企业薪酬成本的增加。一般采取薪酬特区的职位工资水平都会超过目前企业内部各岗位的工资水平，所以，可能会在人力成本上所有增加。

可能对公司内部的工资体系产生冲击。跟现有的工资水平可能存在差异，甚至较大的差异，所以，可能会让内部员工感觉不公平，毕竟从员工的角度是无法判断公司战略性的需求和这些享受特殊待遇的员工的特殊技能，所以，在沟通和制度宣导上更需要注意。

需要对特殊工资区人员进行严格的管理和保密。工资保密依然是薪酬特区管理的一个有效的措施，这里涉及到的保密需要从员工本人，涉及薪酬数据的相关岗位，比如工资核算人员，工资发放人员，有些公司采取了一些特殊的工资核发流程，让尽可能少的人员接触到薪酬数据，可以直接让工资核算人员将工资数据报送银行，由银行进行代发，财务人员只有一个人工成本的总额数据。

四、薪酬特区制度在企业发展中的作用

特殊工资区制度在企业发展中起到了至关重要的作用。

提升企业核心竞争力。通过吸引和留住优秀人才，企业可以提升其核心竞争力，从而在市场竞争中取得优势。

促进企业创新和发展。优秀人才是企业创新和发展的重要驱动力。特殊工资区制度有助于激发员工的创新精神，推动企业不断发展壮大。

建立企业良好形象。设立特殊工资区制度有助于企业树立良好的雇主品牌形象，提高企业在人才市场的吸引力。

特殊工资区制度作为一种薪酬激励机制，在吸引和留住优秀人才方面具有一定的效果。企业在实施特殊工资区制度时，应注意制定合理的设立原则、进入条件和人员管理制度，以充分发挥特殊工资区制度的优势，促进企业的发展。

“用人部门找到我说他们部门要招一位高级人才，但是薪资比较高，按照目前公司的薪资制度，他的薪资会比同等级的员工要高2-3个档次。但是这个人才又是目前公司非常稀缺的。”

这段话让人很疑惑，要招进来的人到底是和公司现有部分人员同等级还是要比他们要高级？因为后面提到了“非常稀缺”，那么我就当是比公司现岗位人员高级吧。

那么既然比现岗位的人员高级，那么薪资比他们高很正常啊。就拿专员来说，还分初、中、高级专员呢。

这说明题主公司的薪酬制度、任职资格制度不完善，一方面可能和市场实际薪酬水平脱节，一方面可能没有划分出真正对应能力的薪酬等级，而是以简单的年龄、学历、工作年限、有无管理经验在对应薪酬。

那么基于此，未来hr需要将企业的薪酬制度、任职资格制度进一步完善。而针对当下的这种情况，有几个方法可以参考。

1.对于稀缺人才的薪酬进行拆分，将每月发的薪资与现岗位人员保持一致，剩下的薪资放到年底，结合个人绩效再进行发放。

这样，如果这个人员确实很厉害，能力必然能得到现岗位人员的认可，那么年终多发点也无可厚非。甚至后面可以将他的月薪也调高，我相信其他人也不敢说什么。而且这对其他人也是种鼓励，他们努力提升个人能力，那么未来也同样可以拿到更高的薪酬。

2.在头衔上做做文章，可以给他安排个经理助理啥的头衔，协助处理专岗事宜，然后薪资提上去。在未来的工作布置中，一些对现岗位人员有难度的工作，都可以安排给他，他一旦解决了，现岗位人员也就没什么好嫉妒的了，谁叫人家有能力呢。

3.此外，既然公司对该人才稀缺，那么这样的人才肯定是需要解决特定的技术问题或者项目问题等等，而现有人员解决不了。那基于此可以单独立项，该岗位现有人员谁觉得能搞定，谁就上，给大家机会。那么，都觉得自己搞不定，那就安排招稀缺的人才专门进行解决，薪酬比大家高那也就正常了。

4.针对企业稀缺人才，结合市场实际情况，设计专门的发展通道和薪酬等级，并开启任职资格认证，觉得自己有能力的都可以去认证，认证通过了就是稀缺人才，自然享受更高的薪酬待遇。而与此同时，外招的稀缺人才薪酬问题也就迎刃而解了。

5.针对这个高级人才，到底需求的是他的什么，是技术、能力还是经验，是短期的需求，还是长期的需求，hr弄清楚了没有。如果是短期的，那么完全可以采取顾问的形式或者项目合作的形式。

其他的，大家在评论区探讨吧，我相信不止这几个方法。

每天给自己一个希望，不为明天烦恼，不为昨天叹息，只为今天更美好；每天给自己一份潇洒，不为明天担忧，不为昨天懊恼，只为今天更快乐。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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一、招聘需求要审批：

       人力很多时候都苦于工作让业务部门压着干、业务部门出难题——比如题主这个案例——但其实，如果人力工作做到位，完全不必这么“自苦”。

        通过题主的题干叙述可知，题主所在公司业务部门提出招聘需求之后是直接找到人力资源部，由人力资源部来评估是否招聘——貌似人力资源部的“权力”不小，但是人力资源部却时时刻刻干着费力不讨好、自苦的工作，比如题主遇到的境地。

        那该怎么办呢？其实问题就在于题主所在公司缺乏招聘需求审批流程，既然人力资源部不想“自苦”，就把该完善的流程都完善到位。

        招聘需求审批流程设置的目的是什么呢？

       招聘需求审批流程的设置目的就是为了防止业务部门以部门利益为出发点，不考虑公司战略、成本等随意提出招聘需求的情况。业务部门提出的招聘需求，经过公司的特定审批流程审批之后，人力资源部方可根据审批进行招聘。

       这样，批不批的权力虽然不在人力资源部手里，但是别忘了，通过公司领导的把关，可以更好的在更高层次来考虑组织人员的配备情况，批与不批，矛盾点就不在人力资源部了，当然，对于编制的合理性，人力资源部有自己的建议权。

       那一般招聘编制审批流程是如何设置的呢？招聘编制审批流程一般如下设置（按照没有oa的线下流程考虑，线上oa审批流程同理）：

       1、业务部门填写《招聘需求审批表》：业务部门需填写清楚部门名称，拟新招聘岗位名称、招聘原因（新增、递补）、岗位职责、任职资格、薪酬范围、汇报条线、人数、拟到岗时间等。

       业务部门填写完毕的《招聘需求审批表》经本部门业务领导审批之后，发到人力资源部。

      2、人力资源部根据公司年度人员编制，在该业务部门的《招聘需求审批表》填写人力资源部的意见。

      3、通过人力资源部审核之后的《招聘需求审批表》经公司特定流程（根据不同公司情况来设定）到特定领导处进行最终审批，审批之后不论通过与否，《招聘需求审批表》原件最后返回到公司人力资源部，如果不通过，人力资源部通知业务部门，该职位的招聘暂无法发起；如果通过，人力资源部就通知业务部门，即日起人力资源部发起招聘工作。

       tip1：这样的“招聘需求”审批流程对人力资源部来说是一种保护，如果题主公司有这样的审批流程，很显然，就不会陷入如此两难境地了。

        tips2：有些“权”在你能力不到位的情况下，是不可以“揽”的，揽来揽去自招祸端。

二、薪酬超标要特批：

         题主看了我第一部分的回答，可能会问：“那如果招聘需求审批之后，领导批了业务部门这个超标的岗位的招聘需求该怎么办？”

        我给题主的答复是：“凉拌，既然审批都有完备流程了，那就照流程执行。”

       题主：“人如果顺利招聘招来了，薪资也确实如预想一样超出预期了，我该怎么办？”

       既然超出预期，不符合贵司的薪酬架构，且超出同级别薪资一大截，建议题主千万别犹豫，以《***岗位特殊人才引进报告》的形式把该候选人的情况进行上报，请公司领导对“是否以特定薪资引进该候选人”进行审批。

       一旦报告报请题主所在公司领导审批通过，那就可以以这个薪水给候选人发offer。

       题主可能还会问：“如果其他员工找人力来闹怎么办？”

       很简单，这样回复员工：“这个薪资范围是你们部门领导给出来的，在需求审批时已经特别注明了，而且在后来的入职环节，鉴于这位候选热的特殊性，我们人力资源部以‘特殊人才引进报告’方式上报公司领导予以特殊审批——人家是戴着特殊人才的帽进来的，且人家确实是公司亟需的特殊人才，这个特殊人才的薪资跟普通员工不一样，大家应该能够理解吧？”

       如果员工表示不理解，人力资源部可以这样回复：“我们人力资源部就是执行层面，定位很清晰，没有实权，给不给薪资、怎么给、给多少，都不是我们部门可以说了算的，有问题我可以帮各位给贵部的领导及公司领导反馈，但是呢，我怕我传错了话，让贵部的领导或公司领导对各位留下不好的印象，为了避免不必要的麻烦，有问题，还是跟相关领导直接反馈的好。”

       tips3：特批报告就是人力资源部的“护身符”，把人力从可能的“漩涡中”摘出去。公司领导之所以批这个报告肯定有公司领导的考量，当然，人力资源部没必要知道，但是，在面对或有的员工质疑时，人力一定要摆正自己的位置——把实情和盘托出，让员工对自己有一个正确的定位也要有一个清醒的认知——别忘了《特殊人才引进报告》中的那“特殊”两字可不是人力随意加的。

建立特殊人才引进机制

常规的薪资管理制度，是针对“普通”员工即适用于绝大多数人员，并不等于适用所有人员，特别是遇到特殊人才时，就需要专门设置这方面的制度或机制了，主要工作包括：

1，高层批准

该用人部门遇到的情况，可以让用人部门负责人与hr一起，到公司高层那里说明细节和建议，看看领导是什么意见，如果基本同意，再形成书面报告，让领导批准。

不管领导最终是什么意见，hr和用人部门都应当尊重，不宜抱怨，更不要懈怠其他工作。这毕竟涉及公司人才管理的大事，不能私自决定，要服从领导的统一安排。

2，先行试点

由于是打破现有薪资制度的大事，不宜大面积铺开，而且没有太多的经验，暂时还需要保密。也就是如果领导同意，就试点，如果不同意，就没有下一步。

试点时，用人部门写清楚用人需求/岗位/业绩要求等，hr做好薪资核定/背景调查等工作，同时组织好笔试/面试/各种测试等，这一系列的流程和实施都要小范围内知晓，同时对该求职者嘱咐需要高度保密。

然后，再入职/试用等阶段，严格按照流程/需要证件等进行，该签的合同/协议/保密等都需要签。最为关键的是，试用管理的业绩/过程等，要跟踪到位，发现问题及时商量对策，对达不到要求的，要提醒并限期按照要求完成，仍完不成的，建议公司商量弃用，仍胜任的，给予及时转正。

在试点试用阶段，不管是用人部门，还是hr，还是公司领导，一定遇到一些新情况新问题的处理，也提炼总结出一些工作和管理心得，这些都是十分宝贵的，值得hr与大家共同梳理。

3，建立机制

有了这一典型案例的试点试行，不管成功与否，为了公司今后在特殊人才方面的引进与留任，都可以建立这方面的制度。

这个制度，关键是明确具体的哪些人才才是特殊人才，不是用人部门和hr就能够决定的，需要公司高层批准或者专门的会议讨论决定。

比如：需要具备什么专业特长/年限/业绩，公司在这方面人才的紧缺性，预期可以创造的价值大小等。

然后是特殊人才的引进/面试/考核/激励/退出制度，相应的管理办法/工作流程/必要的表单等都是需要成套出现的。

4，公开机制

特殊人才机制建立后，完全可以对全公司全体员工进行公开，并且可以让大家兴荐，还可以对举荐成功的员工进行奖励。

由于这样的机制和要求，一般员工也无法企及，眼看着如此高的待遇也无能为力，人家创造了那样的业绩，理当享受那样的待遇，公司和领导多从这些方面的影响/引导员工的思想，时间长了，大家自然就接受了。如果刻意不让大家知道，大家就会胡思乱想，反而会影响团结和不稳定。

其实，这类人才的管理，在国家/地方以及各省市等，n年前就在实施了，这类人才，不但拥有高薪，还会享有车房/旅游/家属照顾甚至其他方面的优厚待遇，在许多普通人眼里，也早早接受了这种现实。

5，正面引导

 “人比人，气死人”，人家能耐，公司愿意，眼红是不管用的。只看着人家拿高薪，没看到人家加班加点/多掉的头发……，毕竟老板又不是傻子，凭什么给他那么多钱。

看看人家的工作复杂/困难程度，看看人家创造的价值，再看看自己的工作，如果按照比例算的话，人家还应当拿更高的工资。

多从正面去影响和培训教育员工，引导有意见的员工，拿出具体的事例和数据，再有意见的人，也不得不服。