【理论学习】如何做好绩效指标的提取，有哪些常用的方法技巧？-pg电子官方网址入口

文|李正治

俗话说，万丈高楼平地起，相信很多做绩效管理的hr都认同这句话。本期将和大家探讨的“绩效指标的提取”在绩效管理工作中，其实就是一个不能再常见的基础性工作，而无论是从绩效管理还是企业管理又或是被考评者的角度来说，其重要性都不言而喻。

但是现实情况是，很多hr不知道如何提取绩效指标，不清楚如何把绩效指标的提取做得更好，这很有可能是因为他们还不清楚绩效指标对企业的价值和意义，不知道为什么出发，自然就无法选择正确道路。

通常情况下，我们提取绩效指标的主要目的有两个：

一是让员工的工作产生组织想要的结果；

二是让员工的工作行为过程符合流程和规范；

当我们知道了“为何”以后，提取或设定的过程往往就不会成为一个难题。本期我将从指标分类入手，逐一分享不同类别的绩效指标应当怎样提取，下面是我个人的几点看法，欢迎大家在评论里继续补充：

按照绩效指标的内容不同，绩效指标一般可分为三大类：公司/组织绩效指标、部门绩效指标和岗位绩效指标。

一、公司/组织绩效指标（总指标）

公司/组织绩效，反映的是企业和部门的整体运营状况，是企业群体员工和部门全体员工努力的结果，同时也可以评估出企业运营的健康状况，以及企业战略目标实现的程度。

公司/组织绩效指标通常分为业绩指标和关键工作任务，关键工作任务是为了实现战略子目标而制定的重点工作，如果这些工作不能顺利完成，相应的战略目标也就不能达成；业绩指标是组织绩效指标的主要内容，衡量工作完成情况这个结果，只对事不对人，需要从财务、市场、运营和员工四个维度来进行衡量（因为完成战略目标就是需要这四个维度的支撑，指标的维度包括效率、质量和成本三个维度）。

通常情况下，公司总指标提取最常采用的是平衡计分卡的模式方法。

比如：通过快速扩张提升业绩、确保利润增长，是某公司今年战略的重点目标，那么如何快速扩张就是需要落实到具体工作任务的，同事也需要落实到具体的责任人和责任部门。（建议方法：研发更多的新产品、开拓更多新兴市场和拓宽销售渠道、创新营销模式等）

二、部门绩效指标（负责人指标）

职能部门的工作成果往往不易量化，绩效指标选取和使用会面临更多困难，因此很多公司对于职能部门人员直接采取固定工资方式，不设置绩效工资。这种将职能部门人员排除在绩效激励范围之外的做法其实忽视了职能部门创造的价值，使绩效导向变得模糊，极可能导致职能人员自己都搞不清楚自己的工作价值。

长此以往，公司越不重视职能部门，职能部门价值就越发的难以彰显，官僚主义、得过且过的不良氛围就会滋生，职能部门人员导向模糊又使得职能部门能力更加低下，公司就更加的不认可职能部门价值，从而陷入了恶性循环。

那么，我们应该如何去做呢？

回答是，要用一定的方法提取出部门绩效指标。一般来说，部门绩效指标采用的是平衡计分卡与目标分解相结合的方式。

如果发现企业指标分解以后涉及到本部门指标非常少，这时候就需要寻找与企业指标紧密关联的内容，在进行指标提取。例如：企业总指标中有提升产品质量这一项，这时候作为hr部门，人员流失率就要成为部门考核指标了（因为生产线员工流失率非常高，可能是影响产品质量的重要因素之一）。

三、岗位绩效指标（个人指标）

企业战略指标越往下，越容易被稀释，提取难度越大。这时候我们就需要对那些为工作业绩产生重大影响的工作职责和内容以及占用大量工作时间的工作职责和内容进行提取。

提取来源：岗位绩效指标主要来源于上级指标分解、岗位职责与内外部客户需求等。因此在设计时，最好区分该岗位的交付重点。譬如销售岗、技术岗等对结果交付较强的岗位，重点应偏重在结果性指标的设置；譬如行政服务刚、客服岗等对于一些过程交付要求较强的岗位，重点应在过程性指标的设置。

简单来说，个人的指标提取流程可以分为2步：hr协助业务部门提取岗位绩效指标→与员工确认绩效指标。在提取时若遇到困难，可借助qqtc模型来思考，即：该岗位的工作产出是什么？要满足内外部客户哪些期望值？期望值主要从q（数量）、q（质量）、t（时间）、c（成本）考虑，根据行业特点，亦可增加安全和满意度两方面。

四、衡量绩效考核指标提取的是否精准的标准

判断绩效指标是否有效，主要运用smart进行判断：

具体的（s）：①考核指标是具体、明确的，是工作结果或关键行为；②评价标准准确定义，不存在含糊不清。

可衡量的（m）：①量化指标能够精确计量；②不可量化指标准确描述关键控制点，行为特征表述清晰。

可以实现的（a）：考核数据信息可以有效获取。

相关联的（r）：考核结果是被考核者的行为或结果。

有期限的（t）：绩效考核是一段时间内的工作绩效，如果工作目标没有确定时间期限，那就不具有可操作性。

以上是三种绩效指标提取的大致思路和衡量标准，欢迎大家说说你的看法！并“点赞”  并“订阅”老师哦！

文|徐渤bobo

  我的很多篇文章中会提到，绩效管理体系是一驾战车，一整套系统构成，绩效指标提取与指标标准是其中两个子系统，极为核心的系统。
  在90%的中小企业，绩效不成体系，绩效流于形式其中极为重要的原因之一是因为大多娄指标提取有两种方法：
  1、来源来网络里的“指标库”，看看感觉这个也很不错，看起来很专业，能套用，这个指标也不错，我们能用得上，那就用吧。这么一套发现好多指标都能用，删一删，留下几个这几个看着专业，行，那就这几个了。领导不明觉历，行就这么推吧。
  2、来源于领导的拍脑袋与拍大腿。老板与hr拍下脑袋讨论出，绩效是肯定要上的，怎么上就这么上吧，关键指标就是效益、效益、效益，一切与效益挂钩，所有人为效益让步，拍完脑袋就硬着头皮推，行也要行，不行更要行，一拍大腿，不管了，先上了再说。

  于是乎就成以下状况：
  上联：热热闹闹上绩效
  下联：马不停蹄瞎胡闹
  横批：半途而废

  要想让绩效管理成为体系，合适的绩效指标是必不可少的，绩效指标如何提取，方法很多，笔者我重点阐述以下几种：
一、业务主价值链内部门及岗位提取指标
  1、指标必须与经营战略、经营目标必须息息相关
  什么是主价值链，战略分析中的内部价值链分析中，与企业主业务主战略更近，在第一层业务主流程上的部门是主价值链上的部门，例如：我所在的点米科技有两个业务主线，1、线下人力资源外包等业务，2、互联网saas平台2号人事部，以2号人事部为主体的这条业务主线来举例，主价值链上的部门就从运营-产品研发-市场-销售-pg电子官方网址入口的售后服务，于是乎这一条业务主线流程上的部门则为主价值链部门。以点米科技的线下人力资源服务条线为例，主要从事人力资源外包、招聘rpo等，其业务流程为：线下市场-线下业务销售-线下业务实施（客服hrbp）-收款，那么在这个主业务流程上的部门是在这个条线上的主价值链部门。
  如果是在经营战略主价值链上的部门，从部门到岗位提取kpi必须与经营战略分解及经营目标息息相关。

  2、kpi不能过多，也不能太集中
  kpi不能过多我相信很多hr是能理解的，如果一个部门或一个岗位kpi超过8条，那会让部门负责人以及岗位从业人员无所适从，天天进行自我追问：我是谁？我在哪？我究竟要对哪个kpi负责？工作重点究竟是什么？这个kpi是什么鬼？
  kpi在3-7个之间是最合适的。不能太集中的意思是指不能仅仅以经济效益为单一指标或者是获得某项指标的高能为单一指标。假设某销售型企业的某销售部门销售岗位就一个指标：销售额，那么员工可能会因为kpi仅仅只有一个销售额忽视销售成本、利润甚至可能会做出有损企业的事情，例如我在脉脉app上看到的一个二手房企业销售经理吐槽的真实事件。他的一位同事干了一个月二手房销售，卖出去一套房子，拿了2.8万的提成，拿了当月的奖励金还有工资，七七八八拿了三万多快四万走了，而那套房子是卖给他自己的。。自己的。。

  3、主价值链及部门内部业务价值链里的kpi是需要有具备逻辑关系的
  从第1点与第2点我们已经发现，kpi提取决不能仅集中于一个点，而是需要考虑几个点同时考虑，哪几个点1是从经营战略分解获得，例如：销售额、销售利润、销售回款率三项，2是从业务流程获得，例如：上游的生产成品率与下游的残次品率，这是具备逻辑关系又与业务流程有关。

  二、在业务主价值链上的部门如何提取指标？
  ——与战略有关的指标提取
  ——与关键岗位职责有关的指标提取
  ——与阶段性目标有关的指标提取

  首先来谈第一个与企业整个经营战略有关的指标提取。这样的指标一定是自上往下进行分解，最简单也是最常用的方式有：价值树法、鱼骨图法、bsc平衡计分卡四维度分解法。

  上述两张图很好的说明了从上而下进行价值树法分解的过程。因此与战略相关的部门关键指标一定是从战略层层分解而来。
  鱼骨图法是与其有异曲同工之妙。

  鱼骨图法与价值树法的不同在于鱼骨图法将公司战略目标分解在业务模块，每个业务模块均有核心技术与核心指标，所谓核心与关键即该指标或该方向的变化会导致公司整个目标值的变化。

  最后来看这个基于平衡计分卡的指标获取方法。bsc平衡计分卡原本就不仅仅是绩效考核方法，而是战略管理工具，只是可以用于绩效管理而已。
  采用基于bsc平衡计分卡四个维度的模式进行指标分解最大的优势是更全面立体，能够从战略角度考虑到各部门应该承载的关键指标。

  以上三种常用的基于战略型指标分解的方法实施要点：
  1、企业有明晰的战略目标方能采用
  2、需自上而下的进行目标分解，必须从企业高层至基层管理均参予目标分解及关键kpi的获取全过程，否则指标极有可能变成空中楼阁
  3、在进行战略指标分解时，最重要的是从企业全局进行思考，而不是仅从一个团队入手。每个团队的核心关键指标与其他团队的核心kpi有逻辑关系，且每一个指标均指向可以实现企业总目标
  4、根据层级进行指标分解，上一层指标行动方案是下一层部门的方向与指标，不能跳跃进行更不能没有顺序的跳跃胡乱进行指标获取。

其次我们来谈与关键岗位职责有关的指标获取。

关键岗位职责必须经过从下而上的工作分析获取，而不是上级拍脑袋给下级定职责。
  工作分析的结果是得到明确团队工作流程、各流程节点的岗位如何设置、岗位职责、上下游岗位的协作，岗位的考核方向、岗位从业人员的转正条件、岗位的操作规范等。很多人误会工作分析就产生工作说明书，这是误区。工作分析产生的是结果，只是工作说明书是承载这些的，如果你的工作说明书没有包括全部，则你的工作分析并没有做到位。
  有了这些再从中提取指标就更容易，主要以岗位职责中的关键职责为考核方向。

  示例：
  某生产岗位岗位职责如下：
  1、监控制单生产准备工作，检查进度是否符合生产计划要求；；
  2、确保有关部门及时得到制单生产所需信息；
  3、审核并确保跟单组所发出资料的正确性和可追溯性；
  4、特别跟进面料采购进度和产前准备进度符合计划要求，如有问题及时与相关部门协调或向生产规划部经理反映以获得处理帮助；
  5、负责每张订单的生产成本的控制，监控用料管理，确保物尽其用；
  6、合理分配本部门员工的工作，并进行日常考核辅导与培育；
  7、配合人力资源部门做好本组员工的任用、培训、评估等各项工作；

  其对应关键绩效指标（kpi）获取如下：
  1、订单准时开工率（40%）-----关键岗位职责第1条且于企业总目标紧密关联
  2、订单准时交货率（40%）-----关键岗位职责第2、3条且于企业总目标紧密关联
  3、团队内控管理（制度执行力度、部属业务能力的提高等10%）---关键岗位职责第6、7条且于与bsc四个维度中的内部成长有关
  4、协调处理事件效率（10%）【本条由上下游关系的部门进行评分】----关键岗位职责第4条

  由此可见，进行工作分析以后获取了岗位全部信息及上下游岗位的关系后，设置绩效考核指标必须与企业目标、关键岗位职责均有关联。

最后，再来聊与阶段性目标有关的指标提取。

因为某些处于初创期的企业可能会因为战略定位还未清晰，岗位也还处于一人多岗兼岗很多，那么我更建议从阶段目标为基准进行绩效指标的提取。
  举例：现阶段某初创型企业希望通过绩效管理提升效率，因为企业人少且一人多岗，传统的各种绩效指标提取均不能很好的满足这个阶段的企业，我的个人建议是通过企业短期目标。
  此时更合适用目标管理里的几种工具

  关键策略目标kso法
  ——怎么实现自己的目标/实现目标的策略是什么
  ——按什么方法和思路去工作
  ——首先要干什么，满足什么要求，还需要做什么

  关键成果领域kra法
  ——要实现目标必须在哪些方面取得成绩？
  ——我们（企业）想要的成果分为哪几个方面？
  ——目标需要分解成几个结果？如何构成？（完成这些即说明达成目标）

  关键业务板块kba法
  ——工作分哪些业务动作、任务行动？主要目的是什么？
  ——哪些方面的任务、行动是对成功的影响最大？
  ——按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？

  关键成功因素gsf法
  ——解决完成结果的行动需要的因素问题
  ——达成目标的因素中需要注意和努力的短板是什么？
  ——“该”做的事哪些？

以2019年bobo老师想要成为lv名模为目标
  一、关键策略目标kso法进行考核指标的提取
  1、怎么实现自己的目标/实现目标的策略是什么
  ----找lv的模特培训机构并将自己培训成达到要求的模特
  按什么方法和思路去工作
  ----在最短时间内寻找开拓模特经济公司渠道，每周健身达到模特的要求
  首先要干什么，满足什么要求，还需要做什么
  ----首先先降低体脂率到15%以下，并与国内与lv有过合作的所有渠道进行联络。

  二、关键成果领域kra法
  要实现目标必须在哪些方面取得成绩？
  ----走上lv的秀场并成功签约
  我们（企业）想要的成果分为哪几个方面？
  ----身体素质达到要求（省略具体数值）
  ----外形符合要求，
  ----经验符合要求（相关大品牌经验20场以上）
  ----符合要求的经济公司

  目标需要分解成几个结果？如何构成？（完成这些即说明达成目标）
  ----身体代谢率
  ----身体健康指数
  ----三围、身高、体重（省略具体数值）
  ----参加32场国内际走秀
  ----与lv经济公司签约

  三、关键成功因素gsf法
  解决完成结果的行动需要哪几个因素问题
  ----找到lv经济人
  ----实现lv要求的模特身材
  ----参加至少32场走秀积攒经验
  达成目标的因素中需要注意和努力的短板是什么？
  ----体脂率降不下来，所以要降体脂率从19降到15，
  ----塑形要进行撸铁，不然身体不健康，
  ----找不到lv的代理人，需要走向国际
  “该”做的事哪些？
----每周3次有氧，每次50分钟
----每周撸铁3次，每次40分钟
----加强走秀经验
----寻找lv经济人

  通过bobo姐要做lv超模的短期目标分解，我们在没有战略没有关键岗位职责的情况下也分解出我们要做的关键事件以及成果因素，此时再进行配合岗位考核进行，那么现阶段岗位的指标就一定是能够紧密围绕目标进行。

  综上所述，绩效考核指标提取有章可询，指标体系不是拍脑袋更不是从网上当些指标库，请一定要掌握工具、方法论还有脑子去做事，而不是带着本子做事。如果你也想和徐渤老师学习绩效管理，可以了解一下徐渤老师主讲的《绩效薪酬职业经理人》课程，扫码课程导师微信了解详情~

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工具推荐：绩效指标提取矩阵

文/龚俊峰

各位学友，大家好，今天的分享主题是有哪些方法可以做好绩效指标的提取，这个主题的分享内容可大可小、可深可浅，思来想去，还是希望给大家分享一个可以即学即用的工具“指标提取矩阵”，希望可以帮助大家理清一些基本思路。

在正式分享之前，我们很有必要搞清楚一个问题，指标应该长什么样？或许对于hr来说，这个问题就像1 1=2一般简单，但是我们还是会在各部门提交的绩效考核表中发现两种常见的误区。

1.误区1：绩效指标就是部门的工作模块

这是比较常见的一种误区（如下图中红框内的描述），以人力资源为例，按照这样的思路，hr的指标可能就是人力资源规划、招聘管理、培训管理等。。

按这种方法写的话，目标的设定就有很多的想象空间了。例如招聘管理，目标可以是制度建设、可以是招聘计划完成率、也可以是招聘满意度等，首先就不符合smart原则中的具体性要求。

2.误区2：绩效指标就是岗位职责

将岗位职责写成指标是最常见的一种（如下图中绿框内的描述），这种描述虽然比第一种情况的指向性更强，其考核目标的也可以参考okr对关键结果的界定方法，但是考核表中文字太多，也不利于一眼抓住工作重点，这也是我们需要在指标设置中避免的。

3.绩效指标需要符合smart法则，但是首先应该符合简洁原则

所谓简洁原则，就是我们可以通过指标一眼看出究竟要干什么，例如招聘计划完成率、销售增长率、预算超支率等等，其指向性更加明确，也能让考核者一眼抓住重点。

4. smart法则，还可以这样解读

大家应该都非常熟悉smart法则，五个字母分别代表specific-具体明确、measurable-可衡量的、 attainable-可实现的, relevant-相关的, time-based-有时限的。除此之外， smart法则中的a和r还可以有其它解读。

agree upon-指标及目标得到双方认可

realistic-现实的、可实现的

指标设置中最重要的就是双方设置的目标是经过双方认同的，所有“a”代表agree upon（指标及目标得到双方认可）是对smart的一个重要补充（本知识点来源于彭荣模老师的培训课程）。另外“r”可以代表realistic（现实的、可实现的），这也提出指标需要具备一定的挑战性，和attainable相辅相成。

5. qqtc法则，解决指标衡量问题

我们在指标设置的时候，都会关注指标最后应该如何量化，这里推荐qqtc（数量、质量、时间、成本）法则，也就是要求我们在指标设置时要考虑一下应该从哪个维度进行衡量。

以招聘工作为例，我们可以有四种衡量方法，每一种衡量方法对应的指标描述是不同的。用数量衡量，可以将指标界定为“招聘计划完成率”；用质量衡量，可以将指标界定为“招聘合格率”；用时间衡量，可以将指标界定为“**岗位到岗时间”；用成本衡量，可以将指标界定为“招聘预算超支率”。

6. 指标提取矩阵

了解完指标命名误区、smart发展另类解读以及qqtc原则之后，我们正式向大家介绍指标提取矩阵。

6.1指标来源

指标来源主要是四个方面，一是战略分解、而是岗位职责、三是项目工作、四是其它工作，这个比较容易理解。

6.2考核项目

考核项目类似于岗位资责，是还没有明确量化指向、需要完成的工作。例如战略分解下的考核项目可以是成本降低、岗位职责下的考核项目可以是某一条具体的职责。

6.3量化维度

量化维度就是我们本文介绍的qqtc原则，需要从哪个维度量化，我们只需要在对应的方框打勾就可以了。

6.4指标命名

大部分指标命名都可以遵循一个基本公式：

绩效指标=做什么做好这项工作的衡量维度。

遵循这样一个公式的绩效指标，才会有具体明确的的指向性且符合smart原则，例如招聘计划完成率、预算超支率、超账期回款占比、产品交检一次合格率等。

6.5指标定义或计算方法

设置指标定义或计算方法的目的是确保数据来源的唯一性，同样的指标，可能因分子或分母的取数规则不同而导致结果不同，影响考核结果的可信度，因此指标定义或计算方法是极其重要的一个环节。

以上便是指标提取矩阵的主要内容，大家在提取指标的时候不一定非要按此步骤来界定每一个指标，但是一定是要有这样一个思维过程：当我们面对一项工作的时候，首先要考虑应该从哪些维度去衡量，再考虑做好这项工作的标准是什么、这些标准是否可达成、是否具备一定挑战性，最后在提炼出指标命名并界定其计算方法或定义，保证绩效数据的唯一性。

除了本文介绍的内容之外，笔者还将和大家分享《从战略地图到指标词典》、《经理人绩效必修课-指标设置》，从另外的角度阐述指标设置，欢迎大家订阅并在第一时间学习。

  绩效指标到底采用什么方法比较简单适用，既能让其他员工好理解，也能让hr便于推行开去，还能适合各个考核周期不同工作内容的可能，因为这是考核的现实和残酷。我是这样理解的：

1、一些方法可能存在的不足

  采用本案提到的某些些方法提取绩效指标后，多半是“一锤子买卖”，也就是“只做一次”，一般不会还来组织相关人员来进行讨论、研究和提取绩效指标。

  如果用这些方法提取一次性绩效指标，就放之每个考核周期都如此运用下去，难免会存在这样那样的不适应。比如：工作任务变化、工作目标提高或降低、公司/部门计划调整。

  当然，人资部也可以组织相关部门或人员再次提取新的绩效指标，但毕竟还是费时费力一些，而且还涉及到可能推翻或完善前次提取的绩效指标，难免会让一些人产生不愉快感，其间的解释说明工作也是不少的。

  也就是说，现在的工作职责甚至岗位“变化太快了”，绩效指标提取的方法如果一直用某一个，是难以适应这种变化的，且问，有没有“一法衡对”呢？我认为是有的，请继续往下看。

2、工作计划法

  按理讲，提取岗位或部门绩效指标，是可以参照部门职责或岗位说明书来进行的，但是，通常讲，此二者的描述常常比较笼统、不具体，量化的内容更少，如果直接从中提取考核之用的绩效指标，是比较困难的。

  然而，一般的单位，都会或粗或细制订了年/季/月甚至周工作计划，只不过这些计划，是不是量化回答清楚了5w2h，就因单位或部门而异了。但是，由于工作计划是指导该期各项工作的，一定是非常具体或量化的，包括质量/数量/期限/责任人/达成的目标等。

  这些工作计划，都可能是随着单位/部门/岗位工作内容、职责的变化而适时调整的，如果依照其提取绩效指标，是太适合不过的了，有的甚至可以直接抄写过来，只是在权重、加扣分等方面要适当调整一下，担搁员工、直接上级甚至hr的时间都非常少，只需要花几分钟时间碰个头，就可以很快处理好。

  当然，这个方法的前提是，工作计划的编制是严肃认真的，经得起推敲的。但我认为，只要有工作计划，而且是经过层层领导审批过的，就应当适合单位/部门或岗位实际需要的，毕竟领导们总不会全部都不拿工作当回事儿吧。

3、举一例说明

  以上是一份非常普通的某单位行政人事部真实的月度工作计划表，我们由此来提取一下该月份的绩效指标：

  以上绩效指标的提取及相关注意事项，说明如下：

　　1照抄。大家都注意到了，从工作计划中提取的绩效指标，几乎是照抄过来的，有的只是略作简化而已，是不是非常省时省力，任何管理人员几乎都能够完成。
　　2完善。按照本案的要求，本来只需要了提取“绩效指标”即可，但为了更能够说明问题，还对“绩效目标、期限”进行了简单填写，至于“权重/加扣分细则”等考核表中的内容，则需要根据当期实情，由员工及直接上级主要决定，部门负责人和人资部进行审核即可。
　　3适应。根据当期的工作计划来提取当期的绩效指标，是非常顺应公司/部门/岗位的变化和要求的，能够得到当事员工/部门负责人/公司领导等各方面的高度认可。
　　4其他。这里需要说明的是，本例举的工作计划表，确实是一份现实工作中的真实表格，客气的讲，该表制订得是不够完善的，我认为主要体现在：一是没有较好回答计划的5w2h，导致计划表阐述的内容不够全面；二是量化程度不够，比如：iso是“引进咨询机构”，是引进一家还是三家，还是几选一的最终那家的引进，没有阐述清楚，也没有量化充分，理解上容易产生歧义，考核具体操作时也存在疑问的可能。

  工作计划是员工工作的方向和目标，它是指导公司所有工作的纲，如果不认真对待，公司整体业绩一定会受到非常大的影响。

  我认为，绩效管理算得上人力资源工作中顶层部分的内容了，如果基础工作没有做到位，基础不牢，自然就会影响到顶层的稳固和完善了。所以，不少单位绩效工作做得不好，归根到底，还是基础工作不扎实，比如：所有工作计划是不是认真、严格、完美的制订、实施并兑现。

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文|夏国玮

绩效指标如何提取，一直是困扰人力资源绩效工作人员的一个话题，也是一块检验绩效工作人员的“试金石”。如果翻阅资料，会发现有不少关于如何提取绩效指标方法与工具（模型）的介绍，但实践过的绩效人员立刻会发现问题：这些模型往往不太好用。

为什么会这样？因为模型的背后有着适应的环境，大部分的模型都是来自于理论推导或是基于某种特殊环境下所采取的，其适用性受到了诸多环境的制约。“绩效的环境非常重要”这个观点不仅在绩效日常运营过程中适用，在绩效指标提取过程中也依然适用。

如果不能用别人的绩效指标提取的方式与方法，那如何解决自己企业的绩效指标提取的方式与方法呢？答案是：基于工作价值的确定。

追根溯源，先看一个根本问题。企业为什么要招一个员工？回答是承担一部分企业的价值创造工作。这种价值创造工作有可能是销售企业的商品、也可能是处理企业的一些行政事务、提升企业的一些技术水平等等，无论哪一种其核心本质都是为企业创造价值，这一点非常关键。

再一次提问，绩效的本质是什么？如果听过我课程的同学肯定很清楚。绩效的本质是对于价值创造结果的评价。

把这两个问题的答案结合起来，那么绩效指标的提取便不言自明：绩效指标是对于岗位产生价值的评价点。通过绩效指标衡量员工产出的价值，是绩效指标的重要作用。（此处谈的是绩效指标，并不是绩效指标数据）

如果一个岗位的价值（请员工来做的内容）是增加销售额，那么绩效考核指标便可设置为销售额。因为一个岗位往往有多项工作内容，所以绩效考核指标也会有多个指标并存的情况。因为一个岗位的多项工作有重要、非重要的区别，所以绩效考核指标也会通过占比的方式存在。（例如：销售指标占50%，费用控制占20%，库存周转占30%）因为工作越多员工越容易出现精力、时间分配不足而导致无法完成的情况，所以很多书上都建议绩效考核指标不要超过5个。

此外，绩效工作者还需要注意的一个问题：虽然是相同的工作，但是因为对应目标（产生价值）的不同，最终考核的指标也会存在差异。例如都是从事销售工作，但是产生的目标与结果极有可能是提升利润、提升市场占有、提升销售额、提高企业知名度等，这些最终目标定义的区别也导致了即使同样的岗位、同样的工作，但是绩效指标却存在差异的原因。（这也是为什么不能照抄其他公司绩效指标的原因）。

至于绩效指标数据（每个月绩效预算值）如何确定，属于另一个话题，在此不再赘述。

文|曹锋

绩效指标的提取，说难不难，说易不易，有点像招聘，几乎所有人都在做，也有很多专业的测评软件、招聘工具，但很可能结果依然招不到人。因此，绩效指标的提取，不能停留在形式上，必须要从实战出发。

一、绩效指标设计的六种思路

1、关键绩效指标（ｋｐｉ）与管理系统

2、综合平衡计分卡（

3、标杆基准法

4、经济价值增值法（eva）

5、面向流程的绩效指标

6、360度考核指标体系

谈绩效指标的提取，不能直接从战略、岗位入手，而是与我们使用的绩效工具密切相关，不同绩效工具，绩效提取的侧重点也有所差异。这是我们提取绩效指标的前提。

二、kpi指标与标准设计的操作要点

1、鱼骨图分析

­我们通过鱼骨图分析，明确企业战略绩效目标，寻找决定战略绩效目标成功的关键要素，即确定企业kpi维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和关键要素。这个是绩效指标提取的前提和基础。

­2、进一步分解

­明确了企业绩效所必须的条件和关键要素，我们可以对模块进行解析和细化，即确定kpi要素。kpi要素为我们提供了一种“描述性”的战略性工作绩效重点，是对维度目标的细化

­3、确定kpi指标

­对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据kpi考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定kpi指标

三、成功关键法

通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“kpi维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，对这些要素进行量化考核与分析，细分为各项kpi指标

通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业kpi维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题：

①这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素；

②在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；

③面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么。

假设我们认为一家电信软件供应商需要具备六大要素：技术领先的人力资源、领先的专业市场、贴身的客户服务、文化和组织保证、严重的质量保障体系、快速的利润增长。结合企业的战略导向，要素并非固化，可调整。

然后我们对以上要素进行解析。什么是技术领先的人力资源？我们从技术人员数量、专家保有数量、人员流失，合作资源上界定。同样，对其他要素也需要进行解析。

最后，我们将关键成功因素与部门进行关联。我们会看到，技术人员数量与研究部门、电信部门、it部门的关联度最大，用评分来表示关联的紧密度。

四、杠杆基准法

标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。

标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划分或者按照参照的对象划分。

1.按照特性可以分为三类：

1）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）；

2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）；

3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。

2.按照标杆参照的对象分为三类：

1）个体行为标杆；

2）流程标杆；

3）系统标杆。

五、ibs的概念与操作

1、ibs的概念

ibs=inde breakaown structures（指标分解结构）

ibs的分解概念：对指标进行进一步分解从而找到现阶段的最关键影响指标

2、ibs的操作方法

（1）选择一个指标

（2）根据指标进行逐层分解

（3）如果只知道有影响，不知道影响大小，则用函数“y=f(x)”表示

（4）分解三层（可以继续分解，但是成本太高）

（5）根据第三层的分解结果，进行主导影响力指标判断。

3、如何进行主导影响力的判断

（1）正常做法，统计学的假设检验与相关因素分析法

（2）最佳实践，波动频率观测法

a、波动频率观测法不是一个严谨的统计学分析观测法

b、波动频率观测法优势在于对于数学、统计学基础要求低

4、波动频率观测法

（1）销售额=客单价*消费人数

（2）消费人数=f（商品促销度，新品上市数量，营销推广成本有关）。（统一数据，增减幅度%）

（3）结论：与消费人数有关的商品的促销力度，推广成本有一定关联

5、波动率观测法

（1）偏差率=（消费人数增减率-影响因素增减率）/消费人数增减率

（2）选择绝对值偏差最小的

（3）如果偏差率高于50%慎重，高于70%基本上无影响

（4）再次强调，波动率观测法使用，方便，但是严谨度不足，慎重！

6、以“电子商务商城为例”

a、电子商务商城的利润=电子商务商城的销售-电子商务商城费用

b、电子商务商城销售=购买人数*客单价

c、购买人数=f（浏览量，页面停留时间）

d、分解层因素即可（类似于追问三个为什么）

e、结论：页面停留时间非常关键

1、北极星指标的核心

“增长成功的秘诀不在于同时做很多事情，而在于找到目前影响增长率的最关键的那一两件事。找到做什么比怎么做更重要

2、北极星指标的评价标准

（1）岗位的核心价值是什么？这个指标可以让用户体验到这种价值吗

（2）这个指标能反映用户的活跃程度吗

（3）如果这个指标变好了，是不是说明部门是在向好的方向发展

（4）这个指标是不是很容易被整个团队对理解和交流

（5）这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标

（6）这个指标是不是一个可操作性指标

3、北极星指标的四大价价值

（1）北极星指标可以指引方向

（2）北极星指标可以帮助大家确定工作的优先级

（3）提高行动力：设定一个数据指标，能够大幅度提高行动力

（4）指导实验，监测进度

4、北极星指标的应用

北极星依据在公司进行增长工作的制定逻辑，但在其他的工作生活中一样可以借鉴:

你的近期目标是什么？

这个指标能够反映你为达成目的而进行的努力

这个指标变好意味着你距离目标更近了

这个指标一定是在达成目标之前的一个动态可操作目标

同样，北极星指标也适用于职能部门指标提炼

七、策略目标分解法

a、确定企业战略

企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期是有着不同的经营重点的。

b、业务价值树分析

业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分解建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门

c、关键驱动因素分析

通常我们要进行两个工作：

1.进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；

2.就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。

d、一级、二级kpi指标的确定。

你还有哪些好的绩效提取工具与方法，欢迎分享。