在前面的文章中，和大家介绍了三种5d培训需求调研的方法。我们可以看到，培训需求调研是一个需要系统化思考和设计的过程，并不是培训部门一家可以完成的。企业要解决的，不仅仅是培训问题，还有管理问题。而事实上，大多数的企业问题是管理问题，而非培训问题。
- 当业务部门自己都搞不清楚时---11种培训需求调研中的最坏情况
专业的培训需求调研应当是从问题和问题的解决出发。
培训经理作为企业的管理顾问，应该在调研中问出高质量的问题，而不是仅仅问业务部门“你们想听什么课程”。
但是当我们问出这些高质量的问题时，业务部门往往回答不了。因为业务部门只知道有问题，自己也说不清问题出在哪里；只知道要改变，自己也说不清需要改变什么。面对这样的一问三不知，就是培训调研中最坏的情况。
使用战略分解法时最坏的情况：
ø 业务部门对当年公司战略理解不充分，不知道公司要自己做什么；
ø 已经明确了业务部门的战略性任务和各类指标，但不知道该采取何种行动来实现这些任务和指标；
ø 明确了当年的关键性业务，但业务部门说不清员工需要具备什么样的核心知识和技能才能完成工作；
ø 业务部门的领导说不清员工在执行具体业务时的业务痛点和能力短板有哪些。
使用岗位建模法时最坏的情况：
ø 业务部门说不清楚具体岗位上的工作任务和相关操作流程；
ø 绩优员工难以将自己的经验进行流程化，并加以复制和推广；
ø 业务部门领导对自己员工的能力差距无法作出评价。
使用原因分析法时最坏的情况：
ø 业务部门说不清楚具体的问题表现，原因分析更无从谈起；
ø 即使找到了问题和原因，但是不知道通过什么方式来进行改善；
ø 知道了该如何改善，但说不清员工应具备什么样的知识和能力才能确实的执行改善任务；
ø 对于管理类的改善任务，不知道该怎么做。
我相信，当你在以5d培训需求调研方法进行调研时，一定会碰到上述的种种问题和障碍。
所以说，培训成果的产生绝不是培训部门一家的独角戏，更有赖于业务部门本身管理水平的高低。
为什么在企业中会有“培训万能论”的说法？在一定程度上就是因为业务部门的懒政造成的。当部门出现问题后，业务部门领导不愿意或者没能力去解决问题，因此一股脑的把这个要求和责任都交给培训部门。销量不高了，培训去；沟通不好了，培训去……但是，业务部门回答不了提出的这些问题，自己都无所适从，其他人又如何帮你？
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一句话总结
问题解决的主角应该是业务部门，而不是培训部门
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即使业务部门真的如前所说，对我们培训需求调研的提问是“一问三不知”，但培训还是要做的。毕竟帮助业务部门去梳理和解决这些问题，探求提问背后的答案，也是培训管理者的职责所在。 有一个能快速帮助业务部门厘清问题的有效工具——团队共创法。
它是促动技术中常用的一种手法，在行动学习工作坊中被广泛运用。在使用团队共创法时，一般以6-9人的研讨小组为单位，以个体的思维碰撞和智慧链接为基础，通过发散和收敛的讨论过程，使群体快速达成高度共识，形成所有人共同认可的观点或行动。研讨小组的成员一般为研讨问题的相关人。他们可以是业务部门的各级领导、骨干员工，也可以是未来需要执行相关行动的执行人。整个研讨过程，一般建议由培训部的人员来担任促动师。因此，培训部的朋友们，促动技术是你成为企业管理顾问，帮助业务部门解决问题的必备工具。
一般而言，团队共创法会经历下面的五个步骤：
第一步：聚焦主题
明确本次团队共创法要研讨的主题是什么。原则上讲，我们在培训需求调研时需要明确的问题基本上都是可以的。在研讨伊始，培训经理们（也就是本次团队共创法的促动师）应当让所有的研讨成员都清楚我们现在是在研讨什么样的主题，避免在研讨过程中因研讨参与人员的个体理解差异而形成跑偏。
第二步：头脑风暴
通过头脑风暴法，收集参与人员的想法。团队共创法中，我们一般会使用笔头头脑风暴的方式。每一个人将自己的想法写在卡片纸上。整个研讨小组的卡片纸总数控制在25-35张，每个人要求书写的卡片纸数量可根据总张数按人均数量算出。本环节要求的是一事一卡，即一个想法写在一张卡片之上。你有几个想法就写几张卡片纸。卡片纸上不编号、不署名。同时，全部过程无需进行小组讨论，研讨参与人员各自独立完成。
第三步：分类排列
促动师将所有研讨参与人员书写的卡片收集起来，并洗牌打乱。组织大家逐张进行讨论，根据卡片内容进行分类整理，将具备共同属性的卡片放在一列并贴于墙上。这个过程中，如果研讨参与人员的意见有分歧，促动师应让各方观点都有发言陈述的机会，试图让大家达成共识。依然达不成共识的，由原创者决定这张卡片的分类归属。按照金字塔原则，最终的分类列数应控制在3-7列之间。同时应注意“去孤”和“去重”的动作。
第四步：找中心词
在确定所有卡片的分类阵列之后，促动师引导所有研讨参与人员共同讨论，将每一列卡片的中心词提取出来。中心词应该是这一列所有卡片的上位词组，应能涵盖本列所有卡片上的内容，一般以动宾或主谓结构出现。在确定中心词后，拿出一张空白卡片纸，在上面打上边框，以示和其他卡片纸的区别，写下中间词，并将其贴于本列的最上端。依次完成所有各列卡片的中心词提取。
第五步：收益矩阵
在一般通用的团队共创操作程序中，最后一步多是图示赋义，即用图形化的方式来表达各个中心词之间的关系。但是我在利用团队共创法进行培训需求调研的实践中，更倾向于采用收益矩阵的方式来确定各中心词的重要性。
收益矩阵由两个维度组成，一个是时间，一个是收益。这个时间指的是启动时间，即与中心词相关的行动什么时候可以开始？是马上就可以开始还是需要筹备一段时间才能开始。所谓收益，指的是实施了行动后组织的收益大小。不言而喻，最好的情况是启动时间短，事后收益大。其次是启动时间短事后收益小和启动时间长事后收益大，也就是在启动时间和收益上至少占一头。最后当然是启动时间长事后收益小了。促动师在本环节应引导研讨参与人员将所有的中心词放置于于收益矩阵内，并要求均布，即每一个象限里都应该有中心词的存在。使用收益矩阵的作用是可以清楚的判定各中心词的轻重缓急，有助于优先级别的确认。
在团队共创的过程中，研讨参与人员可能会陷入观点的分歧之中。此时作为促动师的你，就需要你的引导技术了。首先，促动师本人不能持有任何立场，否则可能会给研讨参与人员以方向性的误导。其次，你应当让所有的观点都能够充分的进行表达，而不是偏袒于某一方。观点只有在交锋的情况下，才能更快的达成共识。但这个过程中，你应该鼓励的是建设性的交锋，而并非是对抗的。同时要进行时间的控制，一般每一位发言者的发言时间建议不超过一分钟。再次，要充分利用好判定原则。在大家的观点进行了充分交流后，如果还不能达成一致，你就要启动这些判定原则。在分类排列的阶段，你可以最终由原创者来决定分列归属；在找中心词和收益矩阵阶段，你可以使用投票法来做最终判定。
内容摘自本人专著《向培训要结果-5d培训项目的设计与实践》一书。
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