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备好绩效指挥棒,交由合适的人来挥 -pg电子官方网址入口

作者 流音桥 2022-07-11 13:24 21324
内容来自 2022-07-12 打卡话题
我们公司有几个研发部门,每个部门都有程序员,但有的部门很忙,有的部门有点闲,这样程序员的人才资源就得不到合理的配置。有时候让空闲的程序员去帮忙,员工会觉得部门业务不饱和也不是我的问题,为什么要去别的部门或项目干活。
请问牛人老师,要怎么样设计制度让程序员可以灵活分配,合理使用人才资源呢?
我们公司有几个研发部门,每个部门都有程序员,但有的部门很忙,有的部门有点闲,这样程序员的人才资源就得不到合理的配置。有时候让空闲的程序员去帮忙,员工会觉得部门业务不饱和也不是我的问题,为什么要去别的部门或项目干活。
请问牛人老师,要怎么样设计制度让程序员可以灵活分配,合理使用人才资源呢?
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摘要:1、发现问题了,在介入之前,一定要弄清楚状况,团队是研发部总负责人的团队,他是第一责任人,所以一定要与他沟通并达成一致; 2、绩效管理制度的建立,要考虑实际因素,也要起到指挥棒的作用,现在关于绩效管理的理论体系很多,找到公司/部门适用的作为参考,要多沟通、做模型测算,甚至可以留一段试运行时间来做缓冲; 3、指挥棒是为指挥人服务的,hr部门要及时交给指挥人,清楚自己支持和监督的职责,不要越俎代庖。

一、案例摘要

1、公司有多个研发部门,忙闲不均;

2、空闲的程序员帮忙,员工不乐意;

3、希望合理地设计制度,确保程序员灵活分配。

 

二、分析&建议

1、研发部总负责人什么想法?部门划分目的何在?

首先,我们务必要分清楚权责,业务上的事情,业务老大说了算。面对这种情况,研发部总监什么态度?部门划分的目的又是为何?

在职场里面,往往存在既合理

如果说研发部总监对此不想要有改变,那么理论上只有比他更高一级的人才能有权说要改变(譬如老板)。否则,不仅不能讨到好,说不定还会赔了夫人又折兵,遭人记恨。

如果说研发部总监想要改变现状,并且需要人力资源部门介入的情况下,我们才师出有名(其实在很多管理比较完善的企业,研发部总监若真看到了这种情况,自己早坐不住了)。

 

2、绩效的指挥棒作用

现在整体来说公司的管理大多已经比之前几年好很多了,大多公司都有绩效考核思路,要知道,工作分析 绩效管理就是解决工作不均衡的。

工作分析,就需要从研发部门找人对接,通过访谈法、要素分析法、要素积分法等方式,将各个程序开发岗位的工作情况盘点清楚。

工作分析相对清晰了,那么绩效管理制度就比较容易制度了,无论mbo、kpi、bsc,还是现在比较流行的okr,目的都是抓住核心关键工作,根据完成情况来进行激励。甚至,对于一些程序开发的岗位,如果工作有一定的可行性的话,甚至可以根据工作包进行一些类计件考核的方式(前提是结合业务特点将工作包及其颗粒定义清楚)。

绩效管理推进的流程,基本上遵循:调研——初稿——与部门讨论——模型测算——试运行——正式运行

在制定绩效管理制度的过程中,我们要注意几点:

(1)我们出建议,研发总监拿主意,不要搞错身份

(2)绩效管理是以激励为主的,因此,重点核心工作如果可以,上限允许超过100%(但要防止员工钻空子);

(3)重点核心工作要少而精,且所占权重要大,这样才能起到指挥作用;

(4)绩效制度形成后,如有必要,需对薪酬结构和制度同步进行对应调整,若可与其他制度关联(培训制度、员工淘汰制度等),也可进行相应调整;

(5)绩效制度初步框架成形后,要根据现状进行模拟测试,尽量保障符合正常工作要求的员工收入不低于现状;

(6)注意流程合法性:根据《劳动合同法》第四条,与员工切身利益相关的重要制度修订调整的,要经职代会等程序,并且要公示确保员工知晓(留证),以免产生劳动争议时吃瘪。

 

3、将指挥棒交给研发部总监/老板

切记切记,hr部门只是绩效管理的支持部门和绩效制度的第三方执行部门,除非老板有特别的要求,指挥棒一定是为实际部门的指挥人服务的。

所以,绩效管理制度一旦成形,在执行的过程中,hr部门一定要与研发部总监保持高度同步,在指标解释和一些口径的把握上,在不突破原则的基础上,要充分尊重管理者意图,并且不断完善制度本身。

 

三、总结

1、发现问题了,在介入之前,一定要弄清楚状况,团队是研发部总负责人的团队,他是第一责任人,所以一定要与他沟通并达成一致

2、绩效管理制度的建立,要考虑实际因素,也要起到指挥棒的作用,现在关于绩效管理的理论体系很多,找到公司/部门适用的作为参考,要多沟通、做模型测算,甚至可以留一段试运行时间来做缓冲;

3、指挥棒是为指挥人服务的,hr部门要及时交给指挥人,清楚自己支持和监督的职责,不要越俎代庖。

 

 

以上,个人观点,欢迎大家一起来讨论。

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hr圈内待久了,总是听到不同程度的困惑,有关大龄转型的,有关职场迷茫的...最近问“随时面对失业情况该怎么办”的,特别多:“已经十一月了,我们公司近期公布了年终奖数据,这已经是第三个年头缩水打折了,都在...
2023-12-15 10:52:52

13楼

不好处理

2022-07-12 13:07:52

12楼

几个部门之间的问题,必须向上找到都共同的管理者来处理

2022-07-12 12:48:51

11楼

打卡

2022-07-12 12:36:44

10楼

绩效管理是一个机制,这个机制要允许起来,需要投入大量的人力物力

2022-07-12 12:12:12

9楼

打卡

2022-07-12 12:05:19

8楼

okr挺好用的

2022-07-12 11:44:53

7楼

明白

2022-07-12 11:32:14

6楼

找原因,定方案

2022-07-12 11:05:24

5楼

绩效考核考什么,员工就会做什么,智慧棒

2022-07-12 10:50:47

4楼

先分析是不是,再确定做不做,怎么做。

2022-07-12 10:45:55

3楼

老师的意思是职责不清,用绩效指标来凑吗?

2022-07-12 10:36:08

流音桥

@东风第一枝:你这个问题提得好!我确实疏忽了这一层,谢谢你指出。如果职责不清的话,那得先理职责。职责是基础问题,绩效则是动力问题。不过无论是职责不清的问题还是动力不足的问题,前提还都需要与分管的领导进行沟通。因为做到他们这个级别,如果是一名合格的管理者,理应更加关注这个问题,与他们先达成一致比你先去做工作重要得多。

2022-07-18 10:28:41

2楼

感觉这样只能解决一时

2022-07-12 10:05:08
大卡

1楼 大卡

流音桥老师——
本篇文章来自流音桥老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~

2022-07-12 09:39:45

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十年以上企业管理经验,实战型人力资源践行者。无论是企业管理还是人力资源管理,均有深刻独到的思考和见解,拥有丰富的体系建设..
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