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公司修改入职时间，可以减少补偿金计算吗？

在实际工作当中，很多公司为了减少经济补偿金的支付金额，会将员工的入职时间作出修改，也就是说，公司主张一个新的入职时间，和员工主张的入职时间不一致。如果你是这家公司的hr，你遇到这种问题，应该直接向老板反馈修订时间是无效的，还是附和老板的意见，坚持这么去操作呢？

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         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【职场指路：萌姐，您好！有个事情我想向您请教一下，前不久在某部门经理a转正办理过程中，我无意中让总经理助理b得知了部门经理a的薪水，b知道之后就变相在我领导面前大吐苦水，现在的结果是我的顶头上司不让我参与a的转正流程了，还要去找总经理去帮b提工资，现在我觉得自己里外不是人，也感觉总助b看我的眼神都不对了，我都愁坏了，对于这种公司内部的特殊岗位——总经理助理，我该如何拿捏好与之相处的度呢？

        职场指路：职场中如何把握好跟总经理助理关系处理的度？】

       今天又到了周五自由分享时间了，按照惯例还是以大家喜闻乐见的对话形式展现案例。y是一位我的粉丝，11月份的某一天，y在粉丝群里发来如下的求助信息。

        y：“萌姐、小伙伴们，有个事儿想和大家分享下，看下你们对此事的看法。

       背景1：部门经理a要转正了，他的上级是总经理，但总经理不参与直接管理，都是委派总经理助理b和部门经理a沟通工作一切事务，无形中b就成为了a的隐形上级，包括a是否能转正都需要b来评估。

      背景2：a工作经验丰富，但是因不直接对接总经理，对于总经理的风格不熟悉。且做事有时较真，有自己的想法。b工作时间不长，但入职早些，非常了解总经理的想法和风格。b觉得有时候a不听他的话。综合评估勉强让其转正。

      事件：我作为人力知晓以上背景后参与到a的转正流程中，b和a转正面谈沟通后，我去找b确认a的转正薪资，此时了解到a的试用期薪资都比b高，b此时也知晓了自己的薪资低于a，b心里就不太平衡了。

     后续：领导让我先不参与a的转正流程，他去沟通协调两位的薪资。预估给b微调高工资，但也不会高于a，a的转正薪资也是微调下。

      我在其中薪资环节没把控好，对于这种隐形领导不知晓下属工资没考虑到位，而让b知晓了a工资。另外我觉得目前的生态环境很微妙了。不知道大家咋看。”

      我一看这就是没有遵守“密薪制”的潜规则给自己挖坑还引发一系列后续麻烦事的操作，于是我在群里回复道：“1、这种转正涉及薪资的事情就不能让不该知道的人知道，比如你案例中的b。

     2、b的岗位是总助，就只能拿总助的工资，遇到这种情况涨薪，不合理，你的领导是否有这个权限给b加薪，这个有待商榷。@y”

      y：“领导有薪资建议权，会去和总经理沟通，基本问题不大。”

      我：“如果我是你的领导，我不会这样处理，b想涨薪就要拿出对应总助岗位的业绩，如果没有，加薪的依据就是空的——这样操作下来就是人力的工作失误让公司白白付出了不该付出的成本~

       另外，a如果本人品德和能力没有问题的话，他的转正薪资就应该按照劳动合同签署的数额来兑付，否则一方面是事实违约，另一方面也是内部薪资的不公平~

       我的意见表达完毕了，你可以保留自己的意见~@y”

        y：“b的价值实际不太好评估的。”

       我：“人力资源部没有资格去评估b的价值的——有资格的是你们总经理。”

       y：“明白了，总经理没有说给b加薪，b知晓a工资后在人力领导前吐槽自己忙。”

       我：“那你说你们领导这不是拿着公司的钱去给自己为好人吗？”

       y：“还想了解下职场中怎么看待和对接总经理助理这种角色，他们因为和老板直接接触，比较了解老板想法和性格，可能会去安排职位职级高于他自己的人。”

        我：“总助就是老板的助手——做好自己的上传下达工作即可，一般的总助不具备领导其他职级的人的能力的，除非是那种副总级别的总助、董助。

       在你说的这个案例中，b就是一个上传下达的角色——为这个给他加薪？他能准确传达老板的意思就不错了，本来就是他的本职工作。哪个总助不辛苦啊？你们领导就为了这个给他加薪？呵呵！@y”

        y：“学习了，谢谢萌姐解惑。”

        我：“不客气亲。”

       在今天的这个案例中，看似事情是由y没有遵守“密薪制”让不该知道a薪资的b知道了薪资引发的，但是在后续的处理中，如果y的领导不这样处理——找总经理给b加薪，而是当面说明人力只有建议权、没有决策权且人力在这件事上没有办法因为“辛苦”而帮助b在总经理面前提加薪，那就不会把或有压力传递给总经理。

       总助这种职位没有特权，比如在“密薪”的潜规则或公司规定面前也跟其他员工一样不应该知道薪水，聪明的总助即便知道了也会装着不知道。

      tips1：人力资源在职场中的一些原则、潜规则实际上首先保护的是hr自己，如题主遇到的这个案例，题主不慎让b知道了a的薪水，不仅引发了一系列的麻烦，还有可能给当事人留下y“嘴不严”、“没原则”的印象，这种印象一旦留下了，很难扭转，更重要的是信任的重建。

       tips2：总助跟其他员工一样，其实是没有什么特权的，hr在跟总助打交道的时候要有“平常心”，怎么对待普通员工也就如何对待总助即可，比照正常员工稍微拉远点距离更好。当然，不该说的绝对不说——我们用几年时间学会了说话，却要用一辈子去学会如何闭嘴。

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年底了，团建需求越来越多，正好今天带了新员工拓展团建的项目，先和大家简单分享一下。

一、案例：新员工项目的团建拓展

我这次的项目是一家国企的新员工项目，四天三晚；今天是第一天，报到开营 拓展团建。

我们是作为第三方培训机构，承接项目的外部师资 运营 宣发工作。

因为现在的新员工都是95后、00后，客户希望在项目的形式、内容都要和这一批z时代的员工做结合。经过和客户分管人力总、培训负责人的沟通，我们先初步解读了公司新员工项目的需求。

1、内外训结合

内外训结合：

内训-公司内部进行pg电子官方网址入口的文化、企业部门架构、流程制度、核心业务产品宣贯，帮助新员工更好的了解公司，文化认同；

外训-聘请专业讲师进行职业素养培训，关注社招人才和校招人才两大群体的关键思维和技能的转变，从工作岗位出发，传授必要技能。

2、体系化&趣味性结合

新员工是公司新兴力量，是未来的希望。在培训过程中，设计体系化的课程及活动，在传授知识、技能的同时，给新员工充分的展示机会，激发新员工潜力，鼓励新员工参与到培训各个环节，勇敢发声，勇敢主张，展现新风貌，释放新能量。

3、差异化人才培养与识别结合

此次学员包含校招人才和社招人才。校招人才刚从学校步入职场，重点在于心态、职业素养的理解与认同，尽快适应并融入职场；

而社招人才，经历了职场的历练，需要识别职场能力是否与公司所需结合，强化公司所需文化、知识、技能等，突出从社会人到职场人（结合公司文化和人才要求）。

结合项目需求，我们设计了四天三晚集训营的流程，从共启-训前预热到共融-共创

混合式互联，再到共赢-训后跟进三个阶段。（设计思路如下，分享给大家，如想要完整版新员工项目的方案，可加我，我会将脱敏资料分享给你）

关于团建内容，我们安排的是专业的体验拓展教练，带大家做拓展项目。

半天的拓展项目，结合pg电子官方网址入口的文化、学员特性、公司对这批学员的期望做整合。举个例子，在玩了绩效解码的项目后，教练在做项目总结时，把职场和项目做了些融合。我们的高教练对大家讲“请把手放到额头上”，但高教练做的动作时把手放到下巴那。很多学员就搞不清楚了，教练嘴上说的时把手放到额头，但他的动作是把手放到下巴，我到底该怎么做呢？

这时，高教练来了句，大家看到了吗？我说的和做的是不一样的，直接导致的结果就是大家接收的指令不清晰，这也告诉我们在工作中，我们要做到言行一致。不能说一套，做一套。

（二）团建的核心是专业

说回我们今天的话题“团建”；在没进入培训咨询行业前，我在甲方干hr时，以为做团建就是唱歌、吃饭、爬山、打羽毛球，再复杂点找个景点两日游；自从入了培训的坑后，发现团建我们可以玩的花样很多，而且团建也是一个很专业的事情。

要知道，在员工的眼里，他们希望团建最好就是个福利，让我休息休息。

但领导要搞团建，是想彰显公司文化，公司花钱为员工谋福利，希望能起到公司上下一心、团结友爱，共创美好。但实际上，很多公司的团建，在员工的视野当中，叫做占用休息时间，强迫参加，尴尬主题，饭桌谈心，必须发言，从早到晚，一刻不停。

我也见过一些hr，他把团建当成是一个有组织、有目标的工作。他会首先搞清楚我们为什么要组织这个团建？我们希望达成什么这个结果？希望这个结束之后大家记住什么东西，这些是做团建之前都把它一个个列清楚的。

好的团建一般是参与的人会很投入，然后参与完了之后，他这个事情是能解决目前组织当中或者说公司战略当中出现的一些问题，就比如说现在组织当中团队之间比较陌生，那么你需要组织一个团建，是让大家熟悉，对吧？那这个团建的设计的环节就是围绕着如何让彼此熟悉，彼此更加了解，加强团队融合做一些设计。

举个例子，我今天刚接到商务的一个培训需求。客户想要做团建，目的很清晰，是想提升团队的凝聚力、信任度。主要对象是公司的核心管理和骨干，目前在跨部门沟通中存在的问题比较多。希望能在年底安排一场团建活动，加强一下团队融合。客户表示老板非常重视这个事情，也给予了一定的预算。

在这里想问下大家，你接到老板的需求让安排年底团建，你会怎么做？有没有小伙伴是这种想法，年底团建这是老板要做的事。那我就薅大家一起来参加嘛。拿着公司的预算，老板说想徒步就去徒步，老板说开会就开会。老板爱打篮球，绝对不带大家去踢足球。老板不能吃辣，绝对不会阻止大家去吃川菜。

你知道这种情况下真的很让人生气，明明公司出了成本，员工体验还很差，这是性价比极低的事，就参与的每一方都不开心。而我们这位客户hr，他想到的是能不能借助外部资源，根据团建的目标设计团建的活动、形式，能真正发挥团建的价值。

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作者简介：黄林，15年老hr，现任国内知名人力资源机构人才发展顾问，推行“让管理者都能成为团队的人才官”理念。

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 我们从员工、管理者的角度分别讲了绩效管理是什么？站在不同的层级要如何正确的认识绩效管理以及如何配合公司做好绩效管理，接下来我们来看看对于企业，绩效管理是什么？如果从培训顺序来讲认识绩效管理，应该是先从企业到管理者再到员工，因为只有企业老板及高层管理人员先对绩效有一个正确全面的认识，绩效管理才会顺着正确的方向推进。

 那么接下来我们就来看看绩效管理对于企业到底是什么，企业为什么要做绩效管理以及要怎么做好绩效管理？

    一、对于企业，绩效管理是什么？

    这里所指的企业包含是企业老板、高层管理人员，做为企业的掌舵者，绩效管理对他而言应该是什么？

    绩效管理对于企业而言是一个实现战略目标的工具，上承战略，下接执行，通过目标的层层分解、层层考核，做到千斤重担人人顶，人人头上有指标，从而实现共赢。

绩效管理帮助企业与员工进行利益捆绑，通过培训、薪酬、晋升与员工成长、待遇、发展捆绑。通过责任、目标与员工的意愿进行捆绑。企业想要有好的发展，就必须要有人才，想要有人才，企业就需满足人才发展需求才能吸引和留住人才，当下企业与员工最好的关系是合作关系，通过目标的统一、利益的捆绑，做到力出一孔，才能更好的达成企业的战略目标。

  二、对于企业，为什么要做绩效管理？

搞清这点对于企业的老板、高层人员是尤为重要的，公司开展绩效管理的目的将决定绩效管理的实施的路径是否正确。

在实际导入绩效管理的企业，很多企业老板并没有想清楚企业为什么要做绩效管理，或者因为对于绩效管理的理解较粗浅，所以对于为什么要做绩效管理的原因也很粗暴，要么是想有一个能够帮助自己控制住员工不偷懒的工具，要么是想通过绩效管理短期实现利润增长、销售增长，抱着这样的想法做绩效肯定是不会成功，而且还会带来很多负面的影响。所以我们在前面就提到企业想要绩效管理真正发挥作用必备要素之就是要有耐心，那么做为企业正确导入绩效管理的目的到底有哪些呢？

1、为统一目标、实现目标而做：在企业里想要达成目标，就必须先统一目标，也就是企业中各部门、各岗位所采取的行动，所做出的成果，都是指向企业目标的，保证所有人的努力都朝向组织的战略目标。而绩效管理实施就能很好的帮助企业做到这点。（绩效管理不可能立竿见影有成效是因为企业想要统一大家的目标就需要花上一年左右的时间，需要通过在跑数据、试运行绩效管理这个过程中达成对目标的统一）

2、提升管理成熟度：绩效管理是推动企业管理成熟的有效工具，绩效管理用于企业，它不是能够独立存活的，它必须和薪酬、培训、晋升这些联动在一起形成组织系统才能发挥作用，而且绩效管理的pdca循环过程本身就是属于不断帮助企业改进的过程，所以它更好的推动了企业管理成熟度的提升。

    3、提升组织效率：这是基于统一了目标、提升管理成熟度同时进行了pdca循环的基础上达成的。

    4、参与感带来责任感：因为绩效管理的实施，需要从高层到基层全员参与与互动，使得全面都参与到实现企业的目标中，从而带来全员的责任感。

这是绩效管理的作用和意义，所以理解这些，企业老板和高层就能理解为什么做绩效管理一定要耐心。

   三、对于企业，如何做好绩效管理实施？

    对于企业老板、高层在实施绩效管理中应该是起主导的作用，除了需要全力支持绩效管理推进、深入学习绩效管理的知识外，还要适时站出扫除阻碍，绩效管理是老板工程，只有老板、高层足够重视，并愿意投入实际资源和行动，绩效管理才不会在企业实施过程中流产。

所以需要企业老板及高层做好以下几点：

第一：保持足够的耐心，投入到绩效管理的学习、实施当中，不要急欲求成。

第二：公司老板、高管给予全方位支持，做到表率作用，先接受考核。

虽然不同层级对于绩效管理的认知会有所不同，但还是需要大家对绩效管理还是需要达成一个共同的认识。

那就是：

绩效管理是一个帮助企业、个人实现目标的管理工具；

绩效管理能够统一目标、捆绑利益让企业与个人实现双赢；

绩效管理促动全员积极的状态，保持成长的动力。

这是我们在导入绩效管理前期需要通过培训学习解决对绩效的认知问题，我们一直强调只有认知达成一致，沟通才能同频，才能共同做好一件事情。

 讲完正确认识绩效管理是开展绩效的基础，这里面我们重点就是需要让公司各个层级、各个岗位的人能够站在自己岗位角度去理解绩效管理的同时也能够站在更高的角度去认识绩效管理，认识做好绩效管理它是一个会给企业、管理者、员工带三赢的工具。

 关于全面认识绩效管理这个过程，重点是通过培训来完成，培训可以通过建立绩效管理学习小组的形式一起学习，在实施过程中会遇到很多的问题，哪怕是经过一系列对绩效管理的培训，仍然会有一部分的不认可或是抱着观望的态度，不反对也不愿执行，这个时候我们需要通过一群人去影响一群人，先让一部分的开始做，有了一些成效后再去逐步实施，最怕就是一开始推进时弄得轰轰烈烈，推进一段时间后坚持不下去，以其那样，不如一开始就不着急，一步一步的慢点走，所以在导入绩效管理时，老板也一定要管理好自己的预期，我们说要通过一群人影响一群人，所以实施绩效考核一定是从高层开始的，因为只有高层愿意接受考核，才能够让员工愿意接受考核，从上至下的导入。

                下一章预告：绩效管理实施之第一步 建小组、明分工、做培训、

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有效沟通，始于共同需求

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三茅网问答版块有朋友提问“招聘专员如何有效发起沟通”，具体问题是：招聘专员在招聘网站或者电话联系过程中，如何向自己主动搜索的简历，发起有效的沟通？是直接说：“我们公司正在招某某岗位，我看你比较适合，有兴趣聊聊吗？”这样，还是直接说一下本公司的工资，待遇等等，吸引应聘者的兴趣？还有就是沟通过程中是，坦诚交流还是先把应聘者忽悠来了，面试了再说？

对招聘专员如何有效发起沟通，我的看法如下：

1，几种做法的利弊

题主提到三种沟通的发起方式，不妨分别分析如下：

1）我们公司正在招某某岗位，我看你比较适合，有兴趣聊聊吗？

这种说法，是不是太陈旧太老土太ai机器人了，还有一点温情存在吗，会激起求职者喜欢/回复或答理你的兴趣吗？

显然不会引起求职者任何感觉，不管是基层还是中高管求职者，都比较反感这种好象是“人机对话”的死板，唯一的好处就是hr工作简单，不用思考，直接套用这句话去对付所有的求职者。

请看：你说“我看你比较适合”，如果对方马上问你“我什么情况，我哪里适合了”，或者再多问几个细节的情况，你就会露马脚，如果你说你再去翻看一下简历，或者查阅一下什么，这不正说明你“对他们不太了解，对其简历不熟悉吗”，对自己情况都不熟悉的hr，打什么电话来呢，是重视自己吗，一连串的矛盾或疑问自然而起；另外，你说“有兴趣聊聊吗”，此话一出，自己立马没有了主动权，一副征询的语气，就是把求职者往上抬高位置了，既然这样，求职者肯定会扯高期望值或与你交流，或者干脆不与这种放低自己身份的公司交流，这样的公司肯定不怎么样。

适当的换位思考，你就能感受到求职者的想法/心情以及可能的行动了，毕竟咱也曾经是一位求职者，大家的感受都差不太多的。

2）直接说一下本公司的工资，待遇等等，吸引应聘者的兴趣？

能够这样直接正面的讲工资/待遇，招聘单位在同行或周边企业肯定是有相当优势的，否则根本不敢提这些，事前应当是做过周密调查的。这是那些没有待遇方面优势的企业所无法相比的。

但是，请想一想，求职者千差万别/各有所需，你讲工资/待遇不错，他可能会问基本工资/考核工资/考核方案/五险一金/作息制度/工作环境/后勤保障等方面的情况，只要钩起这方面的思路，求职者很容易就顺着捋下去了，不一一问一下也是难以放心的。

一般公司，在福利待遇/后勤等方面不太可能各方面都很优秀，如果真是那样的单位，招聘人员也不会在发起沟通上犯愁了，如果某些方面不尽人意，又该如何面对求职者的问询，所以，直接讲工资/待遇，不一定能够引起求职者的兴趣，反而会带出更多尴尬的细节。

3）沟通过程中，是坦诚交流还是先把应聘者忽悠来了，面试了再说？

沟通时，坦诚是必须的，但也要注意一个度，同时注意一定的灵活性，如果是老实，有一说一，而不能说一点二，也不能联想到公司发展和变化趋势，那也是效果不好的。

但是，如果将没有的说成已经有了，把差的方面说成比较优秀的做法，或者凭空想象未来的美好，将骗/哄那些手段和说词/话术学得滚瓜烂熟，这可能让求职者心动而行动，但是，丑媳妇总要见公婆的，即使过了面试，真入职了，总会发现与当初的有出入，对真正有才能的人来说，是难以留住的，甚至会把你当初的画饼到处宣扬。

总之，在交流中，采取一种回避，或者欲盖弥彰，或者过分实沉等做法，都是有欠缺的，要多采在求职者角度思考，既准确表达公司的优势所在，又巧妙雪藏好了不足之处，还能激起求职者“前来看看”的想法，为此……

2，多次研读简历，寻找契合点

不管是网站上求职者主动投来的简历，还是hr主动搜索的求职者，hr想发起主动交流，必须要基于几个条件或基础工作：

一是对招聘岗位的要求/条件/待遇/工作内容/部门情况/管理人员等情况了如指掌，基本没有求职者问到自己回答不上的情况，如果做不到，就容易在求职者面前出状况，就需要不断的加强和完善；二是反复细读求职者提供的简历，不要走马观花，只关注期望待遇/岗位或看看经历就完事儿，要深入到任何细节，包括年龄与经验/职位的合理相关性，承担工作/业绩描述的是否存在不合理或矛盾之处，有没有对简历过分篇幅或过简描述；三是寻找与公司所招聘岗位要求/条件的重合度，越多越好，不容易寻找到，那就要放弃，不管对方多么优秀。  

总之，只有把功夫花在前头，与求职者的交流包括后面的面试工作才可能更有效，前面如果马虎了，后面的麻烦或者工作会增加很多，这一点是容易被忽视的。

3，直接说“他或她”的情况，更能让其激动一下

hr主动打电话或者邮件或者其他方式联系求职者，不是采用前述三种类似的做法，而是先“简单介绍一下所在单位和自己的情况”，然后“话锋一转，可以称呼对方什么什么吗”，再就是“你在某个方面的经历/业绩非常与我单位招聘的什么岗位要求一致”，而且“你个人的成长/个性看来也是与公司pg电子官方网址入口的文化匹配的”，再说几句公司的“简介/岗位工作内容/部门情况/公司福利待遇/管理完善/公司发展规划等”内容。

类似的开场或过程，既不容易引起对方反感，也让对方感受到hr的细心和重视，对其简历/经历非常了解，让其从内心上接受hr的做法，引起一些共鸣或同感后，后续的事情交流起来就容易一些，只要不涉及原则性或者过于离谱的，就容易促成前来面试的可能。

4，难以回避或回答时，怎么办？

不管是待遇还是晋升通道，还是社保/加班或其他容易不让求职者满意的方面，回答时，如果过于老实，还是不可取的。

既可以简要提及现在目前的大致做法，也应当讲述公司领导非常重视，前天才召集相关人员开了会，正在积极完善和提升；公司管理人员和多数员工的信心都很强，稳定性也相对比较高，顺便还可以说几句公司未来规划/管理层核心人员的素质/公司获奖和重点项目等，以增加对公司和岗位的兴趣与信心。

有问题不可怕，没有问题才更可怕，对待问题，如果是积极寻求改善和预防措施，是值得信赖的，每解决或克服一个问题，公司就前进一步，如果是回避，就会倒退一步，任何公司的发展，都是在不断解决问题中前进，解决越快越完善，前进越快，我们公司的管理团队就是年轻有朝气有想法敢冲敢闯不断寻求更完善更优秀的一帮人，我当初选择公司也是看重这一点的。

求职者有千千万，每人的想法和诉求有别，不同的求职者，交流沟通方式方法应当有区别，这需要在工作实践中不断积累经验，从内心去感受求职者呈现出来的各种信息，才能精准把握他们的所想所求，招聘或引导过程中才能随时灵活变化应对策略和方法，招聘的效果才会越来越好。

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最近有粉丝正在找工作，自己条件也不差，211大学的研究生，读书期间也拿了一些奖状和证书，也参加过实习，但是总体上面试成功率不高，问我有没有什么面试经验可以分享。对于已经开始找工作的朋友来讲，要从内功开始修炼的确来不及，这个时间点临时抱佛脚，抓一把急水胡豆还是可以一试。今天就分享下面试过程中你的哪些行为或者表现会成为面试官眼中的加分项。

1.先说外在着装，这个最好改变。

面试的时候，如果不是面试什么创意设计或者艺术类的岗位，常规的技术和管理岗位我建议都着正装。正装一定要合身，找工作也需要投资，多花点钱买套合身的正装是有必要的。实在不喜欢穿正装，那么就准备一套干净利索的休闲装也可以。

2.提前一点到目的地，有机会可以在面试前找面试官拉拉话

面试一定要准时，不论什么原因面试迟到会留下非常不好的印象。建议提前10分钟到指定的面试地点候场，有机会可以和面试官打个招呼，看对方时间，适当的寒暄加深印象。

3.回答问题懂得star法则，言之有物

回答问题一定要言之有物，可以从事情的背景、目标、行动和结果四个维度，也就是面试专业上的star法则来回答面试官的问题。有数据和事实最好，一定要言之有物，不要都是自己的想象和感想，要有事实，更不要说一堆与问题无关的话。

4.面试过程中和面试官眼神交流

面试回答问题的过程中，大大方方，正常和面试官进行眼神交流，就把对方当成师长或者朋友聊天即可。千万不要扭扭捏捏，会显得特别不自信。

5.大气，不斤斤计较

特别是临近面试结束的时候，如果面试官觉得你不错，大多会问问你的薪酬期望值。这个时候不要在网上面经看多了，和面试官来个什么极限拉扯。大大方方说出你的薪酬期望范围，另外也可以问问公司的薪酬水平是什么。记住这个环节不用去问什么基本工资多少、绩效多少、奖金多少，社保基数，公积金比例这些。我就遇到过这样的候选人，给人的感觉的就是很计较，对于录取是很负面的印象。

6.适当展示你的资源和背景

当然前提是你得有相关的资源和背景，你可以适当的透露一点，当然也要实事求是，不是让你撒谎。没有人会拒绝一个能力优秀又有资源的伙伴。

7.真诚更能赢得入场券

能代表公司面试的人，不说阅人无数，那起码也算是老江湖了。你的那些套路或者小聪明是很容易就能识破的。因此，真诚才是必杀技，你可以不会，但你不能展示你假装会。

以上是我在招聘过程中总结的一些面试技巧，希望对正在找工作的读者有所帮助。

       更多内容，欢迎关注。

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职场读书9.2——企业读书会的建立需要思考

——如何组织员工读书会？如何让企业读书拥有持续性(二)

 （虽然烦，但也再拉个票： 年度最受欢迎分享专家评选——阿东hr帮我加油啊！）

前情回顾：

上个周五，我在《职场读书会9.1——对读书会要重新做认知》一文中，说过：要想让读书会成员具有长久的读书会参与、组织的兴趣，一定要提炼读书会的收益内容，并成为读书会众人的共同认知，才可能让读书爱好者拥有参与读书会可持续收益的感知。

而只有这样才能让读书可以有效的持续下去。

在该文中我说到读书会有着两个大的方面作用。

一个是能以自我责任的方式让你读书。参与组织的人，往往会自带责任心，团队心，可以让人不自觉的以此为责任。参与读书会，就会让你更易于拿起书，可以适当减少其他物欲影响。

再就是读书有其他自然的增益作用。提升个人知能、拉升个人格局、增加协同合作、锻炼个人实践，还可能会有其他的经济收益。

本文内容：

正如职场读书9.1所说，读书要承载我们的许多梦想和收益。

那么自然不可能是无中生有。需要我们企业与爱好者，为读书会做出支持和贡献。

但所有人都知道，一时的付出没有收益是贡献，但长时的付出没有收益其实是奴役。

所以，读书会，不仅要想到如何让喜好的员工能来读书，还要让参与组织读书会的员工有着一定的收获。

这份收获，不必一定是现有金钱，但却一定要能给他们带来更多挣金钱的能力和荣耀。当然有现金自然更好安排。

所以，要组织读书会，应该要有一个实施的过程。从构思到建立，再到实施。

因此，未成行，先思考。

那么在构思的时候，首先要解决经费的问题。

◆毕竟，在企业要想办读书会，不可能只是在休息的时候。毕竟，休息时，绝大部分人都想要陪陪家人，做做自己想做的其他事。不然，肯定长不了。

◆也不可能什么都没有，大家都只是来个人。真的在一起围个圈就读书。那绝对不会长久。

◆不能没有组织者来承头。不然，谁来通知，谁来组织。国人的习性就是谦让，能主动站出来的人有，但并不多。

◆在读书会，不能大家真的只是聚在一起看书吧？需要交流，分享。因此，只是嘴讲手比肯定不够。还得有一定的场地，一定的音像设施。

◆既然是读书会，那么在一起不能大家真的是头脑疯暴吧？那不成了自由市场。就算幼儿园都需要有一个目标与内容的统一吧。所以，读书会还得有实施的章程与内容的计划。

◆社会发展的不同，人的知识与技能也不同。所以读书的需求也不同。因此，读书会要形成知识模块，需要有科目或学术负责人。

◆读书会要想持续发展有效，不能只是读书与分享心得吧？所以，读书会还要搞点其他活动来点缀。因此，需要一些其他活动。比如：庆典、参观、将知识荟聚而成的人才进行利用去对企业内外搞讲座。

◆读书会的持续不能只靠兴趣吧？所以还得有点费用来支撑。如果只是靠会员交点会费，如果费用高了。估计也没有人来了。但一点费用没有估计也不好整。所以，要向企业申请一点除了读书场地，设备设施支持以外的经费支持。毕竟读书会的人提能了，也会为企业做出更多创收不是？然后，再向企业工会申请一点支持。想来也是可以的。要知道，工会经费经提取后，原则上就不再属于企业的经营费用了，企业是不能主张工费的使用的。由工委会组织使用。

所以，要设立并组织读书会，我们需要确立几个大点。

一是要取得老板的支持。这样才能获得场所、设备设施、经费、人员与时间的支持。

二是要找到科目主持人。要在企业员工内调查形成读书业务块，找热心有责任感的核心骨干的对应人员。让他们成为科目主持人。其知识技能水平要相对较高。，积极参与读书会的组织工作。

三是要形成形成一个组织。以此来组织形成读书的章程，并负责建立读书业务的各种业务块与块组织者，并形成层级责任、义务与权利。

四是要设立读书会的章程。规则要明晰。没有规矩，不成方圆。读书会虽然要充分发扬自由的权利，但同样要有一定规则限制，否则就成了自由市场的“乌合之众”。

五是要对应时代需求的，做读书的业务设计。读书会要形成并拥有读书、用书、修炼、实践与创收的功能。以此实现读书会的可持续性。

所以，要组建读书真的不容易。伤脑，费脑，还费力费钱。但这也是一种经历。

（未完待续。）

小结：

企业读书会是一个自发，但又有益于企业与个人的组织活动。

因此，要从劳资双方去思考如何才能让读书会具有可持续性。而清晰的活动宗旨与目的，有序的业务与可期的活动，再加上有趣还可能有收益的未来，或许我们的读书会真的会有生命力。

众hr兄弟姐妹老师们：我是你们熟悉的阿东。

虽然，长期的投票让你们烦恼。而到处投放的拉票链接也拉动了三茅注册用户的增加。但这是我们一年分享的结果与收益。真的只有点光环，没有经济。

所以继续支持我。为我每天投五票？谢谢你们。

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上周四，咱去新疆哈密出差之前，在某美食城金街吃中饭，碰到一个小兄弟老k，偶尔给咱点赞，也算是我的粉丝。

k问：老师，我想起去烤地瓜？

咱疑惑：咋了，美食城里的hr不干了？

k说：老师您也知道，我们这边也就一楼生意还凑合，二楼到六楼基本上都空了，美食城收不到租金和物业费，我这1万块的月薪的恐怕也要降了。

咱认真地问他：你咋想的？

他说：我一个老乡 哥们，没考上北大，也没考上清华，在地铁口烤地瓜，月入3w，您不是职场大咖们嘛，帮我分析一下，我也想干？

月薪1w，烤地瓜3w，该咋选？

咱没有马上答应他，凡事都要有调查，不能说瞎话，人家在美食城管人事，再不济一个月也要万把块钱收入，万一出馊主意，害人家丢了工作该咋办？做人要负责任，不能乱讲。

于是，咱来到了小伙子的说的地铁口，远远地就听到了小喇叭的叫喊声：

我没考上北大，也没考上清华，却烤上了地瓜。

咦，调门还如此熟悉，就跟那个在美食城里做hr说的一模一样。

特意观察了一下，差不一个小时内，有12-15人从他这里买地瓜，按照人均10元/500克计算，一天之内或许真的有一千元的收入。

咱把视角拉近，走近看看，小伙子做的还不错，一个手机视频直播都挂上了，另一个手机是微信群，上面显示几点几分大概到某某路地铁站a口，请小哥预留烤红薯xx克，只见小哥麻溜地按照微信上预留的信息装袋，同时做上记号。

咱好奇地问小伙，就不怕人家不来拿烤地瓜吗？

小伙说：不怕，不怕，都是老顾客，我在这里摆了三年多了，认识了很多人，你看我这个微信号，差不多都要5000人，微信上都是几百人的小群，qq的群的比较大，现在不仅仅是抖音和快手赚吆喝，也要搞社群新营销了。

咱好奇滴：一个月真能收入3w？

小伙反问：谁说的？

咱赶紧圆场：（眼睛撇了撇上面的美食城）楼上的小k是咱朋友，他也想干这个？

小伙顿时明白了：我叫小o，技校毕业后，一直干这个，现在摸出点门路，想扩大，就想跟小k合起来做。

小伙接着说：我买的地瓜质量不用担心，有一部分是我爸妈自己种的，有一部分是从村里收来的，放在递窖里面保鲜，一年四季都可以保存，我冬天卖烤地瓜，夏天卖烧烤，生意还不错，就像往大的地方做。

咱离开摊位静下来想想，现在的年轻人啊，想法可真多，他们不怕跟城管赛跑，就担心赚的少。

当然了，这位小o的小伙也给咱说了，这几年手上也积攒了一点钱，看中了附件地铁站大厦门口的一块小门面，这门面是开水果店老板的，愿意让出来3至5平米给他烤地瓜，月租金3k，小o想稳当下来，还要发展，于是就找了同乡的小k。

当时，咱也好奇，为什么小o要找小k，不是为了单纯的ko吧？

人家小o也不傻，小o悄悄滴跟咱说，小k河大毕业来杭州打工，做了3年hr，见多识广，有知识，有文化，还进过大企业，是难得人才。

各位看官，这就是活灵活现的人力资源管理了，一个要发展，一个要高薪，典型的小微型企业嘛。

咱跟小o建议，你们ko合作也要讲个规则，你给小k发多少固定月薪，提成怎么计算，年底发多少，你们预留多少发展基金？这些问题都要想好。

因为下午要急着到萧山机场赶飞机，去新疆哈密办事，也就匆匆告辞。

今天又去美食城吃饭，偏偏就碰到了小k，小k兴高采烈的跑过来，跟咱说，要过去跟小o创业，底薪10k，每月提成按毛利（销售价-进价-房租）的10%，一年15薪，平时发12薪，剩余3薪年底兑现（按平均月薪）。

咱惊掉了下巴，忙问，这是谁设计的薪酬呢？

小k说，这是小o受了高人指点。

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如果想成为一名企业内训高手甚至行走江湖的职业培训师，需要做哪些准备？很多同学问过我这个问题。今天，我给给大家分享我自己以及其他一些同行的经验，希望对喜欢培训的朋友们一些启发。

对于上面的问题，我的答案是：一名培训牛人，必须准备好以下7个文件夹。

第1个文件夹-讲师简介

讲师简介，是讲师在企业内部行走的一张名片。

为什么它如此重要呢？我用心理学中一个叫做【首因效应】的名词来解释。所谓的首因效应，是一个人或者一件事物给他人的第一印象。以培训为例，现有两名培训师去给学员讲课，假如他们讲的内容及技巧都差不多，但有一个经历丰富，听上去很牛的样子，相比另外资历的平平的讲师，学员对前者的印象会好的多。所以，受训企业在挑选外部培训师时很小心。以我的观察，受训企业至少会要求培训机构推荐3名老师，然后开始比较他们的简介，看看谁更有料，挑好后再来砍价。所以职业培训师的个人简介非常非常重要。如果一开始就被对方比了下去，被选中的机会少了50%。简介写得不够好的培训师，每年要直接损失至少几万甚至几十万真金白银。

似乎培训简介与企业内部的讲师没关系，其实不是这样。即使是在公司内部给同事讲课的内训师，最好也要有类似的简介，至少在课前要梳理以下内容：自己在这个领域有多少年的经历、获得过什么荣誉，进行过哪些成功的项目。并不是每名学员都认识甚至了解你的，如果过往有亮眼的业绩，就可以拿来当案例。如果是第一次作培训，课前也可以让助理或者课堂主持人给自己作一个介绍，以建立培内训师在学员心目中的专业度。

讲师简介必须简单，但同时要有亮点，否则是失败的。比如我的简介就比较系统，有工作履历、项目背景、擅长课程、客户见证、培训照片等等。

第2个文件夹--课程大纲

你要讲什么课，就要把内容完整写出来。受训企业要看你讲的内容是什么，内容来自哪里，你会讲什么案例。大家都很忙，你必须提供能吸引学员的课程内容，并且有实实在在的例子，他们才愿意在百忙之中请你。在企业内部讲课，其实也占用了大家的时间，其他部门的负责人也在意你会讲什么，你必须说明你讲的东西对他们有帮助。

培训大纲不容易写，写多了，对方没耐心看，写少了，体现不了专业度，更没有吸引力。没有讲过课的新人通常写不好，讲课少的老师有时不知道自己的这门课能解决什么问题。还有一个相关的问题是，大纲要写到多详细呢？培训行业对大纲的要求有一个说法，至少要写到3级，一门课程的大纲，在主题下面要有单元（第1级）、小节（第2级）和知识点（第3级）。

第3个文件夹--需求调研表

培训行业有句名言：不做需求调研的培训统统都是耍流氓。

讲课的前几年，我没有很好地意识到一点，因为有些企业并没有要求我在课前做调研。但后来随着我讲的课多了，在课前，我都会问清楚，课程是给谁讲？要讲多久？想解决哪些问题？然后发一份根据课程题目订制的需求调研表让学员填，有时还在课前和学员代表通过电话，了解他们的问题。

举个例子，在进行ttt内训前，我要问清楚学员们有没有讲过课，内训师自我感觉以及学员的反馈如何，当下有什么痛点等等。我这样做深受企业的欢迎，因为企业觉得老师很专业，又很负责，这就是后来大亚湾核电站、中国中车、国家电网、联通等企业连续多年请我讲课的原因。

课程的调研需要考虑两方面，一是受训单位的管理者，比如课前我会打电话问老板、学员的上司，二是学员本人。很多单位动不动就叫我讲【执行力】，其实这样的培训的效果不好，因为需求不准，表面上是学员的执行力的问题，实际上可能是缺乏绩效考核或者内部沟通不畅的问题。

课程调研表的格式都差不多，但这只是载体。如果你只是让对方填个表，你很难得到真正的需求。大家都很忙，你随便发个表过来让我填，我就随便应付你好了。所以，想得到真正的需求，需要加上面对面的沟通或者电话采访，让对方觉得你是认真的，在学员信任你之后，才会告知他们真正希望学什么。 

第4个文件夹--ppt课件

这是职业培训师的核心资料，是每位职业培训师心血的结晶，是我们在培训市场的武器。即使是在企业内部讲课的内训师，一定也有不断更新的ppt课件夹。

在绝大多数情况下，我给企业授课时都要用到ppt课件，受训企业也希望在课前能给学员准备讲义，听课的时候他们可以做笔记。讲师的ppt课件必须不断更新，事实上，职业培训师们每天都在琢磨怎么更新，让课程讲得更出彩一点。做ppt课件需要花时间，很累人，但没有办法。培训既是个技术活，更是个体力活。

我电脑中的ppt课件相当多，但后来慢慢少了，原因是讲了多年之后，课程反而聚焦了，每年常讲的课程就那么几门，不善于讲的课程干脆不讲了。这样，不但课程效果更加精进了，自己也更加专业了。这几年我只讲5门课，分别是【ttt-企业内训师授课技巧】、【mtp-中层干部管理技能提升】、【高效沟通】、【执行力】、【企业教练技术-员工辅导技巧】。

对于企业的内训师朋友，我会不断重复：先把一门课讲好。有很多企业学员总是喜欢到处要别人讲课的ppt课件，但其实拿到手了，也没有什么用。因为你驾驭不了，对相关知识点吃不透，也没有第5个文件夹提到的课程素材。

再说一点，ppt课件必须要简洁，能把关键点体现出来，但又不能文字太多，否则变成了word搬家。职业培训师的标准时，每页ppt大概可以讲5-10分钟。

第5个文件夹--课程素材

这个文件夹和和第4个方件夹一样，都是职业培训师的核心资料，是体现培训功力的地方。你看，同一门课程，你听到不同老师讲的内容不一样，用的素材也不一样。有些老师能够用最新的新闻故事、曾经最火的视频作为素材，自然能吸引学员的眼球，大家很喜欢。

素材的类型很多，这在我的ttt课程中多次提及，在我之前的文章中也多次提到。我用的最多的是真实案例、视频及数据。过去十多年，我通过下载、剪辑或和其他老师交换，积累了近100段精美的视频和一些难得的案例。

这个文件夹，需要不断更新。都是好的课程是设计出来的，精彩的素材是积累出来的，短时间内找到特别好的素材，很难。

第6个文件夹--培训工具表

培训是一门手艺，就像木匠一样，他得有斧头、凿子、锯条等工具。没有这些专业工具，很多活干不了。

这里举两个例子。一是在课前，受训单位会问，现场的场地有什么要求呢？要分几组？桌椅如何摆放？我说，这个问题简单，我发你一个叫做【培训前需要准备的物资清单】的文件给你，上面规定要有投影仪、麦克风、大白纸、马克笔、夹子、不干胶等多种必备物品，里面还有分组及座椅的摆放图。此话一说，单位觉得老师确实专业。

再举个例子。在我给很多企业讲的2-3天的【ttt-企业内训师授课技巧】课程后，会有半天甚至1天的学员呈现，也就是内训师授课比赛。单位希望我打分，但你用什么评分呢？很多时候，单位的培训主管会在网上找一个评分表，我说不用，我这里有专业的评分表。我会指导他们在评价内训师时，要考虑哪些要素，连表格我都帮他们准备好了。

总之，专业人士的一个重要表现就是看装备，看工具，这个环节也很重要，不能忽视。

第7个文件夹--学习书籍

培训师需要不断学习，这个不用解释。可是问题来了，要学的东西这么多，如何提升学习的效率呢？想解决这个问题，就要参考前人的经验了。

培训也是个行业，不断有新理论、新书出来，职业培训师也会定期探讨交流。如果你想买一些管理、心理学方面的书籍，我可以推荐一些书籍给你。

总结一下，以上7个文件夹是培训牛人的标准配置。

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                               ☆ “四做”篇：做初心、做文化、做组织、做个体

      在不确定的外部大环境和新常态的经济环境下，随之而来的新冠疫情更让企业如履薄冰，挑战加剧，困难重重，尤其是对本身就发展困难的中小企业来讲，更是雪上加霜，异常煎熬。面对如此复杂多变的外部形势，纵观身边所知所感的企业，有不少企业举步维艰，也有一些稳健发展；有不少企业关门大吉或濒临倒闭，也有一些企业逆势而上，开疆扩土。

      我相信大多企业家一定懂得挑战和机遇并存、大磨难孕育大希望等所谓的真理也好，心灵鸡汤也好，但为何当面临重大困难，遇到重大挑战时，不同企业却有迥然不同的结果呢。在此，不得不再提一下我所忠爱的华为，华为不仅仅同其它企业一样，面临着以上同样的情形，更要面对着世界强大的流氓之国的霸权压制，但他却能在如此艰难至极极端环境下傲然挺立，不卑不亢，不但老业务在极度艰难的夹缝中迎难而上，跨界的新业务也在不断打破人的传统认知，以让人双目与内心皆惊叹的节奏迎风破浪。

做初心

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上期围绕年终奖分享了“该不该发”的问题，以及相应的年终奖形式，本期笔者将重点分享“发多发少”的问题。

“发多发少”的问题，和四个因素有关。

首先奖金从哪来。非常明显，忙乎了一年，企业有没有效益，有没有可分享的利润是大前提。当然，企业没挣钱，老板愿意发奖金，那是另一个层面的问题。

其次是部门和岗位的贡献。同等条件下，企业各部门（岗位）对企业的战略贡献是有差异的，因此需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价，对各岗位的价值进行评估。根据评估的结果转化相应系数。一般来说，业务部门价值高于业务支持部门，业务支持部门高于后勤部门。

第三是部门和岗位的实际业绩。部门或岗位的价值高，不代表实际贡献大，所以还要依据组织绩效考核和岗位考核结果转化考核系数。比如某业务部门在公司战略定位很重要，但年度业绩很差，这种情况下单纯考虑部门的价值，而不去考虑实际贡献的话，对于其他部门来说就是不公平的。

最后，还需要考虑出勤率的问题。年终奖毕竟是对一年经营业绩的回馈，企业里难免有入职不到一年的，离职的，甚至于经常请假的，所以需要从出勤率进行区分。出勤率计算可粗可细，粗到按月测算，细到可按日计算，具体看各公司的管理精细度。

基于以上的年终奖因素，我们就可以得到年终奖系数公式：

年终奖系数=部门贡献系数*部门业绩系数*岗位价值系数*岗位业绩系数*出勤系数

有了这个系数大公式，再和奖金基数结合，再结合公司实际管理状况，就可以计算奖金了。下面我们再看看怎么和奖金基数结合，那就涉及到年终奖的分配方式。谈到年终奖的分配方式，主要有两种方式：

1、封闭式奖金分配方式

所谓封闭式奖金分配，即奖金总额一定，由上至下逐级分配。奖金总额一种情况从企业利润中提取一定比例；另一种情况国有企业实行工资总额管理，年终奖来源于工资总额结余。奖金总额确定后，即可按以下五个步骤进行分配。

图1 封闭式奖金分配步骤

  部门奖金包的确定可以有三种方式：

（1）平均分配

部门奖金包=奖金总额/总人数*部门人数

（2）计分法分配

部门奖金包=企业奖金总额 *部门考核系数*部门人数/ ∑（部门考核系数*部门人数）

（3）系数法分配

部门奖金包=企业奖金总额 *部门贡献计奖系数*部门人数 /∑（部门贡献系数 ×部门人数）

上述几种方式为简化起见，没考虑考勤系数，感兴趣的hr可以自己尝试怎么把考勤系数加进去。同样，上述的计分法和系数法可以组合运用，就和前文所述的系数大公式关联了，各位hr也可以尝试两者组合运用，公式如何设置。

2、开放式奖金分配

所谓开放式奖金分配，即从下至上，总额不定的分配方式。开放式年终奖金分配首先需要确定的目标奖金基数。一般来说，奖金基数确定两种方式：

（1）不考虑岗位系数，直接采用月薪或年薪的一定倍数作为基数。13薪或14薪就类似这种概念，本身月薪或年薪就已经体现了岗位价值。

（2）考虑岗位系数，所有员工采用统一标准。由于岗位系数的不同，实际上不同岗位的员工奖金不同。

目标奖金基数确定后，如何确定奖金系数呢。这里实际也有多种方式，也取决于各公司的管理状况，下面给出一个基本的奖金系数，各位hr可以结合各自情况进行变通：

奖金系数=公司业绩系数*部门考核系数*岗位考核系数

有了基数和系数，再结合考勤系数，实际上各位的奖金也就算出来了。

个人奖金=目标奖金基数*奖金系数*考勤系数

单个员工的奖金得出，很容易汇总得出全公司的奖金总额，超出预算还是低了，都可以通过调整奖金基数得到老板想要的理想值。

    好了，关于年终奖的分配就到这里啦。各位hr无论怎么分配，都逃脱不了上述方式，无非做点变化而已。您是怎么分配的，欢迎讨论区讨论留言。

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