我是一家建筑公司的hr，新入公司不久，这家公司虽成立了好多年了，但从未制定过年度目标，基础制度也缺乏，最基础的岗位职责、工作标准都不清晰，导致公司人员工作率低下，人岗不匹配等现象严重，现在受经济形势的影响，企业项目合同成交额和利润额都在减少，老板想要做一套科学的薪酬和考核方案，起到优胜劣汰的作用，也给后期可能会面临的裁员做准备，请问就目前公司的情况，该做什么样的薪酬和考核比较科学且能有效落地，请各位大神给支支招。
兰叶桂华 2023-12-22 13:30 13楼
答案就在问题里啊，先定年度目标……
王泽强 2023-12-22 11:07 12楼
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
描述法 （1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的kpi考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的smart原则
s：(specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
m：(measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
a：(attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
r：(relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
t：(time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
425534083 2023-12-22 09:56 11楼
1.业务不好，公司想到用考核制度来起到考核和优化的作用。这个与绩效考核的初衷不是一个方向，但是实际来说可以部分完成这个目标。但是建议从规章制度着手会比较好。
2.如果现在做绩效，对后期公司发展起来了，再去真正做绩效，会有很大的隐患，因为员工已经经历过一次，并且目的已经非常清楚了，这个是非常不利的。
陈玉_ 2023-12-22 09:32 10楼
感觉你老板的需求是明年的裁员做准备。那你就从劳动合同法和劳动法履历找可以解聘不支付补偿金的条件，严重违纪等条目。目的有了，行动就出来了；
1、首要，完善日常行为准则、员工手册等，这个是涉及到属于违纪范畴的，同步增加日常工作巡检和建档，这样才能保证持续的记录。
2、次之，绩效标准完善，进行绩效的量化，（绩效的改善是降低员工现有的薪酬，激励绩优员工）依据现有业务标准，进行工作任务分拆，联系各部分负责人进行研讨，研讨一个他们认为合理的拆解，可以先用360评价，或者简单的kpi指标；
3、再次，完善岗位说明书，岗位标准；
4、第四，判断人员入职档案，寻找员工入职资料漏洞，完善人员档案信息。
5、最后，制定2024年年度责任书，并且在元月开会或者举办一场签约仪式，明确24年的任务目标和月度任务节点，然后借用此考核也可以。
很多事情的处理，要了解目标，才能拆解开，在推动各项动作，并不是单一的一个版块可以解决。你可以把思路理出来，给领导汇报，看领导的最核心需求，推动最重要的工作优先级。
加油！
yoyo0202 2023-12-22 11:30
冬子davis 2023-12-21 14:39 7楼
你跟我的情况是一样的，我就因为你这种情况出现了绩效结果员工不认同的情况。
我来我们这家公司的时候没有目标，研发只有产品上线的目标，交付只有按时交付的目标，销售只有一个销售额的任务目标。没有准确的绩效考核，每个月的绩效工资都是足额发放，做好做坏一个样。
我来了之后也是跟你一样的心情，但是死马当活马医，先把这个动作做起来再慢慢查漏补缺，缺少哪块制度就补哪块。
我是以kpi的方式，先让部门按照任务直接节点，分配给团队每个人每个月要完成的工作，记录再表格里，完成任务就不扣绩效，完不成任务自己加班去完成，还是没完成，那就扣绩效。不仅按时完成了自己的工作量还承担了别人的工作量，那就奖绩效。
你可以参考一下，这种方法肯定有弊端，但可以满足你老板想要一套考核方案，做裁员准备的要求。后续肯定是要不断更新规则的。我现在也是这种状态
yoyo0202 2023-12-21 15:21
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