背景介绍：
所在一家初创阶段科技公司，从事一线人力的全模块工作3年。公司从上季度开始进行全员进行季度考核和评优，评比范围是全公司人员一同评估，具体标准公司未公示，只说由管理层评估。
作为初创阶段公司最看重的就是“开源”、“节流”，市场部人员有销售或开城数量或政府补贴金额，技术部有技术落地项目，财务部有费用控制和采购支出的降低，而作为职能部门的人力，公司现在招聘基本处于暂停状态，而人员工资成本现阶段不敢轻易尝试（公司上季度刚通过划走一部分月基础工资作为季度奖金，已经有很大负面声音了），其余的支出上因为本身人力部门就没什么支出且支出已经控制在最小范围，有在琢磨q4了解公司所在地的人才补贴尝试申报看看。
上季度的优秀人员已经明确没有我们人力部的什么事了，但自己不甘心人力的付出不被看见，但又实在不知道还有哪些人力可做出的“亮眼”成绩参评，请各位经验丰富的同行业们、老师们给些建议，谢谢
红掌和火鹤 2023-11-27 14:10 12楼
不同部门没有可比性，像市场部这些是明晃晃的数据摆在那，不必纠结。
上林 2023-10-11 10:15 11楼
人事部就是陪跑的，你还当真了！
王泽强 2023-10-09 14:59 10楼
1、根据员工奖罚情况、考核情况进行数据整理，然后成立一个考核组，进行考核打分。
425534083 2023-10-09 10:46 9楼
一般情况下，如果不是公司整体摊牌的话，人力的确没有太亮眼的业绩拿出来参加评比。优先会给业务系统、生产系统、财务系统、技术系统。人力要能够接受这个现实。
jason盛杰 2023-10-08 13:39 8楼
其实人力资源的工作绝大部分都是为其他部门服务（做人情）的。要和业务部门处好关系。
秉骏哥李志勇 2023-10-08 11:22 7楼
员工少违纪/重要员工少离职/公司少劳动纠纷等就是贡献的。
缪东彪 2023-10-08 09:34 6楼
关键词：荣誉（特别是政府部门的表彰）、价值（降低的风险、创造的效益）、节约（成本、费用）、项目（牵头或是组织）、管理创新。
大漠流沙 2023-10-08 08:49 5楼
先讲，目标、指标、标准。这六个字。
目标：首先锁定企业发展战略，是现阶段公司需要达成的年度经营目标。如公司要实现1个亿的销售收入，那就算做到9900万也是失败的，不值得奖励。所以，概念化的开源节流，没有一个目标的前提，全部是假大空的。目标不止1个，有了目标后，才会有指标的设定。
指标：目标出现后，再分解成效小目标，根据要素设定指标，如1个亿的销售额，分解到人事，需要招聘10个销售人员的团队，从3月份起人员补齐，这个就是招聘指标。还有培训的指标，在5月份，安排销售的培训，团建等。一系列的指标就出来了。
标准：有了指标还会很粗略，销售人员具体指什么？要有岗位jd出来，不然会有争议，用人部门和人力部门理解不同，无法达成一致，这些标准都出来并达成一致才会统一思想。
上述的东西都有，才是绩效考核的基础条件。这边也是讲了一些最基础的考核准备工作，考核是本质是为了达成战略，并非是为了扣工资，发奖金等形式主义的东西。底层没走对，以后越来越有问题。
杉猫 2023-10-08 08:47 4楼
外部创收，如你提到的外部补贴，享受政策红利；内部创新，如整合内部资源进行内部培训或者内训师选拔或者后备人才体系构建及选拔，或者看到一个内部需要提升的点进行低成本又轰轰烈烈的团建。
allen1224 2023-10-07 21:43 3楼
多接触业务。
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