【实操技巧】员工执行力不够，谁的问题？-pg电子官方网址入口

      大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

      很巧，在工作当中，我也遇到过案例中的情况。

      以前公司新增一块业务，老板亲自带销售团队，由于业务市场和北京时间相差8小时，团队几乎都是上晚班。组建业务团队之初，我告诉新入职的员工，公司是大小周，没有加班文化，老板很nice。

      但我没有料到老板做好业务的决心--人员基本配置到位后，老板每天开始了“晚出早归”的生活--下午四五点过来上班，第二天早上八九点才下班。

      白天，老板和官方对接资源，和行业优秀公司交流，晚上研究运营策略，团队组建第一个月，业务团队连续一个月没有休息，每天都在兢兢业业地工作。

      整个团队成员脸上是肉眼可见的憔悴，明显是晚班工作太累，且连续一个月没有休息的后果。但没有一个人和我提出来要休息--因为老板在亲力亲为带团队，休息得更少，比他们更拼。

      更重要的是，在老板的带领导下，每天都能看到新成绩，团队成员干劲十足，十分有成就感！

      起初，这个团队虽然用的是最精减的人员配置，但他们在一个月内就成功“出圈”--业绩表现优秀，上了官方公众号的优秀商家案例。

      后续公司几个团队开始复制这种模式，由于行业利好政策，官方扶植、平台补贴，几个团队都很快做出了不错的成绩。

      然而，几个月后，由于一些平台政策的调整，老板的工作重心调整，慢慢减少了参与实际的运营工作。

      于是，出现了一些很奇怪的现象--有员工上班去隔壁公司“交流业务”，甚至偷偷收钱兼职；有员工晚班时间偷偷睡觉；有员工晚上在公司要求考勤满8小时时，只上5小时班，然后质疑公司的考勤制度有问题……

      后来出现了一波离职潮，团队成员离职率超过50%，更有甚者直接复制公司的产品，和运营方法，游说其他同事一起离职，两个人出去单干了！

      所以，对于小型公司来说，我认为直接影响员工执行力和组织凝聚力的是老板！

      而案例中提到的执行力，绝不只是去做，还要和工作结果挂钩。

      执行力强的后面，有一个“潜台词”-- 工作结果很“可喜”。

      如果一个员工，总在提出问题，反馈问题，而不找pg电子官方网址入口的解决方案，这是一个执行力30分的员工。

      如果一个员工，总在提出问题，反馈问题，自己能多种方式尝试，但找不到pg电子官方网址入口的解决方案，这是一个执行力60分的员工。

      如果一个员工，总在提出问题，反馈问题，自己能多种方式尝试，总能找到pg电子官方网址入口的解决方案，这是一个执行力90分的员工。

      执行力不行的团队，除了管理者做了不好的示范之外，大多是领导，没有给做员工制定明确的工作要求。

      执行力强的团队，对工作任务的要求，很适用smart原则--它是具体的，可衡量的，可达到的，与目标相关的，有时间限定的。

      同时，目标是合理的，我看到过有负责人给刚入职的新员工定的业绩目标是2w/日，但有丰富经验的员工也达不到1w/日的销售业绩，员工入职第一天就觉得任务不合理，压力山大。

     执行工作的结果，可以从员工每天的日报、周报、月报来总结。

      执行力强的团队，需要一个执行力强的负责人，同时也需要执行力强的员工做良好的示范。

      有些员工写的总结只是为了给领导交待，并没有做到总结，复盘，出新。如果管理人员用心去总结、检查这些工作，就很容易看出来哪些员工是在“摸鱼”了。

      比如，一个项目需要汇报完成的进度，员工工作汇报进度迟迟没有更新，而员工又没有新的工作任务，也没有反馈问题，只要用心对比之前的数据，就能清晰明了了。

      而组织凝聚力，在一定程度上，是员工对公司某一方面的认可。

      凝聚力就是员工对公司的向心力，这种向心力，可能是认可老板，认可公司，认可pg电子官方网址入口的文化，认可自己的领导，认可公司中的“大牛”……总有一个让员工有向着公司的理由。

      组织凝聚力，会让员工面对不利公司的事件时，选择“排外”--在遇到有损公司形象，有损公司利益，不利公司安全的时候，员工会维护公司的形象，争取公司利益，保卫公司的安全。

     而有团队凝聚力的公司，大家有同样的目标。

      比如年底的分红，良好的福利待遇，公司发展带来的更有影响力的平台背书等。

      归根结底，有组织凝聚力的公司，在公司和员工双方之间面对面站立时，都会思考如何“利他”。

很多公司都会遇到团队执行力不好，到底该怎么办？

有些hr的管理者不加任何的思索，就开始盲目瞎干。

有人说，执行力不好就是钱太少，

有人说，执行力不好这得怪领导，

有人说，执行力不好是氛围没搞，

于是，吃饭团建来一遍，

结果，该不干的还不干。

你说，你该怎么办？

更搞笑的是：也有人认为

执行不好缺教导，于是就把培训搞，

鸡血道理都不少，结果还是没人跑。

有些人呀， 月亮不圆他都不爽，你给他讲道理？

在解决提高执行力之前，你先别盲目出策略

先别去考虑这是领导的问题呢？ 还是团建的问题呢？

我先问问你；

为什么执行力不好？

体现在哪里？

有多少人？

高频的地方是什么？ 

也许你会说，我说了呀

他们工作不够主动........

no ,不够主动叫现象，不是问题

问题是基本分析后形成的定论，这是解决问题的基本前提

比如，为啥不够主动？

是不愿意？

是缺能力？

是主动了领导也看不到？

是即便主动别人也不配合，谁主动谁麻烦？

是主动不主动的有啥用？干好也没好处？

是主动干啥？ 不清楚上面目标呀？

还是说，我就想躺平，主动干嘛？

说到这里，你有没有发现：

一个现象，背后可能会反应出来多个问题，

不同的问题，背后都有不同的处理措施。

没有调查研究就没有发言权，

没有对问题的基本分析，就去下个结论，出个方法，

然后又觉得方法不管用，这不很荒唐么？

解决这个事情也不难，掌握四步我给你的江湖口诀

先从定义上有全局理解， 把问题与知识关联去解

再从环境里有分类诊断， 用知识和经验构建方案

我给你解释下

什么叫全局理解：

执行力=将结果落地的能力

结果落地的能力= 能力愿力

能力=他会不会？

愿力=他想不想？

你得先知道执行力是个咋回事。

什么叫关联去解：

说完上面的，如何去识别愿力和能力这就很简单了吧？

能力=绩效差距分析，

愿力=敬业度调查；

从这些纬度你能精准的识别出来执行力不行到底是因为什么了吧？

这就是把问题跟你学过的知识进行关联的过程，

你可以放心大胆的向你老板得瑟了， 来我教表演，

员工的执行力到底行不行来自两大系统

能力系统等于：

愿力系统等于：

如果我们这些打造好了，组织的动能就可以提升了

什么叫分类诊断：

就是详细调查取证的过程，你完全可以利用绩效差距分析模型和q12员工敬业度调查去进行，图示就是这个样子的，如果敬业度调查你没有，不会用等等，你来找我拿。

问卷是这样的

流程是这样的

分析是这样的

什么是构建pg电子官方网址入口的解决方案

方案围绕问题转，精准识别问题，然后匹配答案，比如：

一、能力问题：

1、态度不行—增加培训及考核要求

2、能力不行—增加培训或导师制度

3、潜力不行—不进行更高岗位晋升

• 愿力问题：
• 目标认知系统—知道目标与要求
• 目标准备系统—知道材料和设备
• 目标共识系统—意见尊重受重视
• 目标质量系统—分工协同很明确
• 目标反馈系统—激励成长有路径

详细的说是这样的

围绕这个纬度去调查，

纬度是告诉你治理全貌，调查是告诉你精准改进具体点

比如你们确定在领导力上激励和反馈表现不足，具体改进就可以是这样的

任何的问题都别盲目，望闻问切是基本程度

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/hr私教导师

1v1培养战略型hr价值突围

一、执行力问题？

“最近老板觉得公司最大的问题是员工执行力不够，做事不够主动，不够积极，出现相互推诿现象。”执行力不够、不积极主动，这是老板的结论；出现相互推诿，这是老板看到的现象。但是相互推诿就一定能推导出老板所谓的结论吗？

常规来说，相互推诿，可能是部门职能、岗位职责没有划分清晰，或者说任务指派没有明确责任人是谁。谁是主导人、谁是协助人，有没有明确的任务完成时间节点、标准要求，任务执行的过程中有没有及时跟进、纠偏。

这些就涉及到制度流程、任务计划与安排、过程跟进与辅导，需要各部门负责人起到管理作用。当然，也可能是老板下达的任务，定的这个目标，本就不合理，本就完成不，而且老板管理还很粗暴，动不动就罚款、追究责任。那么遇到这样的情况，大家能拖就是拖，能推就是推，不会主动去承担责任，各部门矛盾丛生，pg电子官方网址入口的文化氛围也会变的非常冷淡。

二、凝聚力问题？

“组织凝聚力不够，员工不够团结，之前大家拧成一股绳，一起加班，现在加班人也少了，总感觉没有之前那种团结奋斗的感觉了。团建也做了，可是效果不太理想。”

加班少了是什么原因了？是员工没有责任感、不积极、混日子，还是工作量、工作效率的问题呢？加班少了和团不团结没有必然的联系。对于员工来说，我按要求完成了任务，为什么不能下班，为什么非要加班呢？难道在那混加班费吗？

想让员工和企业一起奋斗，那么企业就得让员工觉得值得去为之奋斗。就像上面说的，粗暴管理，动不动就罚款、追究责任，再加上有的企业动不动就扣员工绩效，做好了是应该的，做不好要接受惩罚，没有合理的激励机制，没有打造“利出一孔”，那么何来“力出一孔”呢？

“利出一孔”，是指先要明确大家的利益来源，而想要得到这个利益，就得把“力”用在产生利益的地方，也就是“力”才能出一孔，这样大家用力的方向才能一致，方向一致才能让“五指成拳”，才能“打出力道”。

此外，企业管理中，“权利责要等边”，且要“先给权，后明利，最后责”。即先给权力，再赋予相应的利益，下属自然就会把责任担在肩上。

三、如何解决？

各位小伙伴看了上面的分析，不知道心理是否有了自己的解决思路。很多事情不能光看表象，要看穿本质。这家企业遇到了这样的问题，需要结合企业情况具体分析，不能武断的就做团建、做领导力提升，不然你会发现忙活了一场，什么效果都没有，因为你没切中要害。

幸福就是下班回到家窝在沙发上，依然在为未来的生活努力。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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根本原因是出在无标准体系及看不到希望

员工执行力下降，按照管理“专家”的解读，一定是公司内部标准体系出问题了，本期案例也的确如此，标准体系出问题了，标准体系其实也是一个表象，根本原因是在无标准体系的基础上，员工看不到希望！所以，有的时候，我们看待一个问题，不能简单地认为，是某一个地方出问题，而是一个综合因素作用的结果。

首先，我们先来讲第一个问题。公司是什么？公司是一个组织，是经过国家同意注册的盈利组织，公司的负责人是谁？这个就是我们俗称的老板，即法定代表人。这里面强调一下，集团化公司除外，因为集团化公司，可能子公司的法定代表人，不一定是真正意义上的老板，仅仅是一个挂名；我们这里说的，主要特指中小型企业。

那也就是说，公司的一切经营活动，其实都是这个法定代表人在掌控，也就是说，公司老板做的决策、决定，都会影响到一个团队的氛围，一个团队的精神面貌。

其实，我们hr可以简单地去理解这么一个团队，就是老板带着一帮人在搞经营活动，只不过这个经营活动，是在合法的框架下操作的，即注册公司后实施的。

既然公司老板发现了最近团队工作的一些问题，比如工作不积极，工作不卖力，工作不加班了。老板有没有考虑过，是自己出问题了呢？

我们有的时候，在一直强调公司的框架下，就会认为公司有问题，实际上，公司能有什么问题呢？公司只不过一个“皮囊”而已，有问题的，也是公司的负责人，甚至是各个部门经理，或者说公司的各个股东，因为有的公司是股东合伙经营的。

特别是股东合伙经营的公司，出问题就更加正常，因为每个股东可能都是占据公司的要害部门，比如研发部副总、生产副总，销售副总等，他们这些人和第一大股东老板之间，可能有经营策略上的矛盾，既然上面这些“头头脑脑”之间有矛盾，你让我们下面这些办事的、干活的、执行层面的人，怎么开展工作？

下面的员工就会面临“向左走、向右走”的难度，再加上员工们做的越多，错的越多，错的越多，就会得到公司领导的批评，那么员工们还愿意卖力吗？

针对，本期话题中公司的一些困惑，笔者建议这个hr，要把公司的“病因”说清楚，也就是本期话题里面，说的仅仅是一个表象，就像一个人生了病一样，生病仅仅是表面文章，而为什么生病，才是根本问题？

笔者建议这个公司的hr，要跟公司领导反馈如下几个问题：

1、公司的决策不要随意改来该去的【特别是股东合作型的企业】。一旦做好一个决策，一定要坚持下去，哪怕是错的，也要坚持，否则员工就会无所适从。

2、公司内部的工作，按照流程化去运作。这里跟大家强调一下，制度与流程，其实是两个东西，说一个直白一点的内容，制度可以没有，但是流程不能没有。如果做事情，不按照流程走的话，就会出现问题。

3、第三个，就需要调整绩效考核方案。要解决执行力问题，我们首先要思考的是，什么叫执行？执行的意思就是，立即干活。那干活的话，就有可能干好，或者是干坏，那么我们怎么管控员工尽量不要干坏掉？其实，还是第2个建议，就是流程的问题，有的时候，制度还真的不怎么管用。

4、通过对员工激励方案的调整，让员工们看到，即便做错事，公司也会不会处罚，公司基于员工的苦劳，甚至还会给点基本奖励。为何要调整激励政策呢？就是要让员工看到希望！

如果大家不清楚这个激励的目的，可以自行反思一下，你的公司出现乌烟瘴气的氛围，是不是公司老板及各个部门经理的管理矛盾激化了，甚至出现了经营理念上的差异？导致大家不愿意朝着一个看不到任何希望的道路上前进？！

如果这个观点，有道理的，请大家在评论区点评、留言！

总而言之，各位hr伙伴们，如果你想公司的气氛乌烟瘴气的，那么你就让老板随意改策略，随意处罚员工即可。相信即便一个正常人，也会被老板搞“疯”掉的。

故，根本原因是出在无标准体系及看不到希望。所以，我们hr要做的工作就是通过一些工具、管理手段，去修复企业氛围。

任正非说过一句话：“没有执行力，一切都是空谈”！

这句话十分在理。

如果起没有执行力，即使企业战略再正确、目标再宏大、方案再完美、计划再细致，如果没有人去认真执行的话，那其价值为零！

根据案例中的描述，该老板认为工作中执行力不佳归因于员工，实际上是这样的吗？

实则不然。

在企业实操的过程当中，我们发现一些领导者的管理方式是这样的。

比如，很多管理者经常这样对下属说:

“你们都给听好了啊，这事我已经交代了。别再让我再说第二遍！”

呵呵，官威无限。

就这样，员工在半会半懂的状态下去工作，就算在工作当中遇到问题也不敢再次去问领导。

到最后， 管理者发现员工做的工作不符合他的要求。

于是，他们就开始批评员工：“你们都是猪脑袋吗？这这么简单的事情你们都搞不定。

你反思是不是自己能力有问题？我一而再，再而三跟你们讲了，你们还是不会，你们是吃干饭的吗？公司白养你们了？”

事实上，员工并不是不想做好工作，而是员工压根就没搞清楚领导究竟想要达到怎样的目标，具体的要求、流程是怎样的？或者说希望把这个工作做到什么程度，才是符合领导的要求。

员工长期在这种“被领导”恶性状态下工作，久而久之，惰性会油然而生，怨气连天，执行力弱、工作效率低、执行力差。

那么请问这是领导的原因还是员工的原因所导致的？

显而易见，领导不力占主要的原因，因为你的管理方式，你的管理能力，你的领导力十分欠缺。一个人把事做的好不算好，一个人能够能团队带好，才算是真正的优秀的管理者。

《雁飞行》

领头雁，大家都知道吧？

雁飞行，是排成“人”字形或“一”字形,是因为它们整天的飞,单靠一只雁的力量是不够的,必须互相帮助,才能飞得快飞得远.有劲的大雁在扑翅膀飞的时候,翅膀尖扇起一阵风,从下面往上面送,就把小雁轻轻地抬起来,长途跋涉的小雁就不会掉队.

一般靠前面的大雁,是很有力量、很有经验的,由于头雁扇动翅膀的作用,带动气流,若排成“人”字形或“一”字形飞行,后面的大雁飞起来会很轻松,就不必休息很多次 .头雁飞行的过程中在其身后会形成一个低气压区,紧跟其后的大雁飞行时就可以利用这个低气压区减少空气的阻力.有利于整个群体的持续飞行能力。

如果，管理者不具备领头雁的能力，那么下属从何谈起强有力执行力？

那么，身为管理者，该如何提高员工的执行力呢？做好以下这几点，你的领导力显而易见！

我个人认为应当清晰的目标、确定方向，梳理工作流程，系统化工作安排、责任落实到人，监督到位，奖罚分明。

员工只有在目标明确、职责清晰的情况下才能有较高的执行力。而不是领导者只想当甩手掌柜，任下属盲人摸象。

1、工作目标是什么？

每个部门都有工作任务，这项任务是否进行分解？任务目标是否清晰明了？

我举人力资源部作为例子。

身为人力资源部负责人，每个板块有一名专员。2022年下半年预计招聘100人。那么，你就要对下属进行时间节点的要求，在什么时间段内完成什么岗位的招聘？哪些岗位是最急需要的？哪些岗位可以暂缓？完成了这些招聘任务，下属得到什么样的奖励？如果没完成招聘任务，下属会受到什么样的处罚？那么，在招聘的过程当中，如果下属遇到无法解决困难时，你如何 提供解决思路？

2、是否责任落实到人？

2022年中秋节即将到来，销售部预计在中秋节前销售5000盒月饼。那么要完成这项任务，务必找好销售渠道，线上 线下。谁负责统筹线上具体工作的安排，谁负责统筹线下的具体工作？

3、何时完成？

每个时间节点要完成哪些任务，这些都要细化工作时限。

4、完成的标准？

有的管理者接到工作任务，一再强调工作的重要性，他只顾自已说，却忽略员工接收信息的程度。

举例：

小李，你去和客户沟通一下。

小李去做这项工作了，但是小李是如何沟通的，要达到什么目的，他不知道。

最后，领导问，你去沟通了吗？小李说我沟通了呀。

看，这就是没有要求的无效沟通。

除了这4以下，还有以下重中之中的几点。比如：

用什么流程及措施完成？

过程检查人及程序？

有什么补充措施？

如何奖罚？

如何做出承诺？

如何用好备忘录，记好日记？

以这上10点是作为管理者必备的工作安排指南。

有目标，员工知道工作方向；

有流程，员工知道从何下手；

有要求，员工知道该如何做才达到要求；

有奖惩，员工知道工作红线的边缘及努力的意义。

如此一来，工作按部就班行走在轨道上，又怎会出现员工相互推卸责任，没有执行力呢？

另外，身为领导者，咱们还要提供给员工具体的工作方法、强化执行力的pg电子官方网址入口的文化，逐步影响员工，提高员工的素质。严格地说，执行力文化就是竞争力文化，就是适者生存，优胜劣汰的生存文化。不允许出现“吃饭的人不干活，干活的人没饭吃”的现象。

最后，在工作总结当中，领导者应让员工积极参与提出合理化建议，员工通过积极参与基础作业标准的制定，了解企业愿景与战略，可以让员工感受到被重视，进而提升其执行力。

-end-

      大家好，我最近好几个项目比较忙，这个月和大家分享的比较少，趁着今天周日，写几篇文章和大家分享一下下周的打卡话题。

      今天这个打卡话题是关于“执行力”的，话说“执行力”这个词，它原本不是我们中国人发明的，我们中国人的习惯叫法是“贯彻”，也就是从上到下全部贯彻的意思，但现在是很多企业、很多领导一说到执行力，就说是底下人的执行力不好，其实并不是这样的，“执行力”不好的话，需要从上面开始检讨，而不是从底下开始追责。

      在企业里面一提到执行，一提到责任，总是经常会有一个奇怪的现象，在管理当中称之为“怪圈现象”，也就是当执行不力的时候，高层埋怨中层，中层埋怨下层，反过来下层埋怨中层，中层埋怨高层。执行力差，是从谁开始差，这一点很重要，我们可以将这个现象画一个简单的图，大家可以体会一下，比如说总经理100分，副总95分，总监90分，经理85分，副经理75分，主任65分，副主任50分，而员工40分。那我们要先研究副总开始有没有执行力的偏差，到总监、再到经理，就偏差了10分，到了主任就偏差了30分，到副主任就偏差了45分，到员工就偏差了55分。我们可以看一下自己画的这张图，大家来看一下斜线，如果偏差越早下面的差距也就越早，跟中心目标差得也就越远，就是因为偏差太早了，所以说，执行力不好的时候，我们需要仔细研究是从谁开始偏差了，而不是一杆子捅到底，就说是员工的执行力不好，其实根本不是这样的。就像我在给企业咨询辅导的时候，经常会和很多老板说，其实你们企业所有问题的根源，其最大的责任就在老板你自己。

      今天这个话题案例也是一样，案例中描述的是“最近老板觉得公司最大的问题是员工执行力不够，做事不够主动，不够积极，出站相互推诿现象；组织凝聚力不够，员工不够团结”，难道说，真的只是员工的执行力不够、不够积极、不够主动、不够团结了么？我想，最大的问题同样应该是出在上面，而不是下面。古人所说的那句“上梁不正下梁歪”、“上行下效”，其实还是很有道理的，执行力一定要从领导开始，领导一定要以身作则，这样才可能有效果。

      我们说，企业的改善，一般是分为三个阶段的，第一阶段是有关于观念的改造，以及人的思想的改造，这个地方如果没有做好的话，第二个阶段通常都是做不好的，叫做工具的应用，很多小伙伴问我能不能提供一些工具，不是不能，但是最上面是观念的塑造，将人的观念改造好了，第二个才是工具的操作，拿一些表格、表单、方案，用它们出来做。第三个才是效果的追踪。今天在看文章的各位小伙伴，你们的公司其实都有各式各样的表格，但是如果人的观念不正确，你做什么都没有用。

      或许是因为文化的原因，或许是因为企业机制的原因，我们中国很多企业的人对于执行力的态度其实是有很大的偏差的。比如说：

      1、我们很多的个性上就没有追求完美的习惯。我想这可能是大多数人的毛病吧，什么东西都想大概、差不多，如果你们公司今后没有人说差不多、大概、马马虎虎、还可以，而是要追求完美、追求高品质，这是一种心态，是一种素养，那你们公司的产品还用担心因为执行力的问题而问题不断么？其实我们中国古代做事情是非常精致的，我们的祖先是力求完美的，尤其是汉朝、唐朝、宋朝，那时的艺术是相当有造诣的，明朝之后，渐渐变得俗气了，力求完美的观念，在我们很多国人的心里慢慢淡化了、不见了。

      2、我们在自己的职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。我记得我在企业里工作的时候，我们集团的董事长有句话至今记忆尤深“我习惯在工作保持紧张感，能够轻松自如地应付各种突发事件”，所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是身为管理者，自己随时都要保持紧张感，我需要提醒各位，是紧张而不是慌张，是放下而不是放弃，是随和而不是随便，这三句话希望大家一定要牢牢地记住。

      3、对执行的偏差既没有感觉，也不觉得有多重要。什么东西一开始都有小偏差，以后偏差就越来越严重，就像我前面给大家举的从总经理的100分到员工的40分的例子，就像我们国家不管是火车还是飞机，大家都已经习惯了晚点，如果准点了，反而觉得不正常了，但是像日本的新干线，时速也是三百多公里，每个月的误差却不超过3秒钟，抛开民族情感不谈的话，做到这一点真的很值得我们学习。大家对偏差无所谓，这是我们国家很多人都习惯犯的一个毛病。

      4、对既定的“要求和标准”不能也不想坚持。这些年给企业做咨询辅导和培训，解除了那么多的企业，发现我们中国企业的员工有一个通行的毛病，那就是我们对规定的要求和标准是不能贯彻执行的，对于工作，我们有不少企业其实是有标准的，一旦这个标准不能也不想坚持，那我们就没有执行力了。

      这是我们中国现在很多人对执行力的四个明显存在问题的态度和地方。所以说，执行力并不是工具，而是工作态度，我们中国人的脑子是好的，中华民族是优秀的，这一点全世界都是毋庸置疑的，但是我们的工作态度始终不够优秀，就是因为这些原因的存在，从而造成了现在的这些问题。

      今天先和大家简单聊一聊观念和态度的问题，下次有机会再和大家分享执行力的第二个层次，也就是具体的工具应用的问题。

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      【实操技巧：如何提升员工执行力和组织凝聚力？

        最近老板觉得公司最大的问题是员工执行力不够，做事不够主动，不够积极，出站相互推诿现象；组织凝聚力不够，员工不够团结，之前大家拧成一股绳，一起加班，现在加班人也少了，总感觉没有之前那种团结奋斗的感觉了。团建也做了，可是效果不太理想。

       之前有听过一种说法：执行力不行是因为领导力不行。请问各位牛人，公司出现这种情况是执行力的问题还是领导力的问题呢，要怎样做才能提升员工执行力和组织凝聚力呢？

        何提升员工执行力和组织凝聚力？】

       【摘要：本文第一部分分享了确定题主所在公司执行力不够原因的重要性；本文第二部分通过具体案例分享了提高执行力和凝聚力的行之有效的办法。】

一、确定问题的成因：

         从题主题干里的交代我无法确认的一点——那就是造成贵司员工执行力、凝聚力前后差异的真正原因——这个原因，我是不能猜的，而是要题主所在部门亲力亲为去调查、确认的。只有这样，第二部分的方案才有可能起到“对症下药、祛除病根”的效果。

         为什么确认问题的成因那么重要呢？我给题主举个例子，题主就明白了。

         年初，作为粉丝福利我送给粉丝“盖洛普优势测评”又跟粉丝一对一完成了“盖洛普优势测评报告”的解读。在“盖洛普优势测评”中，有一个维度的指标叫做“前瞻性”，有些粉丝这一项得分不高，我是这样问她们的：“盖洛普优势测评不是说明你工作能力高低的一项测评，而是你既往的工作经历对你的优势形成的结果显现，当然，只能说明当下的一个结果，过半年再测，结果会发生改变——半年的工作经历对你的优势测评影响也会显现在彼时测评的结果里。

         盖洛普优势测评得分主要分三个区间，首先我要告诉你的是——2000分以上的得分是有的，2000分以上的（含2000分）说明你这个方面已经形成了优势；1500-2000分说明你这方面的优势已经在形成过程中，算是良好，优势不太明显；1500分以下则说明你这方面优势完全没有确立。

        盖洛普优势测评是美国的一套问卷系统，很多词语都是直译的，不能直接从字面意思理解，比如‘前瞻性’这一项得分不高，并不是说你不具备前瞻能力，而是说明你激励人、鼓舞人的能力不足，这方面优势尚未形成。造成这一项得分原因不高的可能原因主要有以下三种，我先说完，你自己看一下自己属于哪种情况：

       第一种，你认为你所在公司是一个特别好的机构，优势就像‘秃子头上的虱子明摆着’，所以，你认为没有必要去对员工做额外的激励、鼓舞人心的工作；

         第二种，你站的高度无法看清贵司的未来战略发展情况，鉴于自己的谨慎的工作习惯，自己都看不清楚、想不明白的，自然你也不会贸然跟员工去讲；

       第三种，你所在的公司本来就是‘破船一条’，千疮百孔，身为船员的你很清楚公司的情况，所以，你不愿意去做激励、鼓舞人心的工作。

       现在，告诉我，你是哪种情况？”

       事实证明，所有的造成“前瞻性”分数低的原因都涵盖到了：都有的粉丝属于第一种情况；有的粉丝是属于第三种情况；有的粉丝则是属于第二种、第三种结合的情况；这三种情况都是造成她们在测评中“前瞻性”得分不高的原因。

        回到题主所在的公司，造成现状的原因确认显然比我测评解读时得分不高原因确认复杂多了——毕竟贵司原来是有过员工执行力强、凝聚力高的时光的，那究竟是什么原因或哪几种原因导致了现状？这不是我“盲猜”就可以的，这是需要题主脚踏实地地进行调研来确认的，只有把原因确定好了，才有可能在方案设计中做到“对症下药”并且进而“药到病除”。

二、对症下药方可行：

        为什么找到造成题主公司执行力、凝聚力出现问题的原因那么重要？因为，只有找到了真正的原因，才有可能“有的放矢”地设计方案，以实现“药到病除”的目的。

        前一段时间，我们公司也出现了执行力、凝聚力方面的问题，针对产生的原因，老板采取了相应的措施，扭转了形势。 

        执行力、凝聚力出现问题的大背景是这样的：为了拓展公司海外业务，我们公司大老板今年3月底出国了，加上疫情，北京公司5月份居家办公将近一个月，5月底、6月初，大老板说公司的执行力出了问题：

       1、公司大群里老板发了“前线”的好消息也冷冷清清；

       2、前线日以继夜跟各方谈判，后方居家办公，让在前线的同事心理有落差（我们公司包括老板在内有三位同事在西亚、欧洲、美国三条“战线”与各方谈判）；

       3、项目进展冷热不均，有的项目到了关键时刻竟然半个月没有进展。

        针对此，我们公司采取了有针对性的、有效的措施，把不良势头及时扭转。

        第一，战略意图同步，形成上下同欲的气氛。

        老板在公司全球会上公开说：“在公司大群里有好消息，应者寥寥。就这样的执行。”

        有的同事跟老板反馈：“您只发了图片，除了相关项目的同事之外，我们根本不知道‘前线’取得了什么进展，您让我们如何应对？”

        从那之后，老板在公司大群里发项目进展照片的同时都会配上一段文字说明，说明项目取得了什么程度的进展并且下一的战略意图是什么——这样一来， 不止参加相关项目的同事，即便连我这样的纯后台支持部门的员工也明白了现在项目进行到了什么阶段。

       再加上公司全球会上老板每周对项目的点评及复盘，让与会的每个人都明白公司什么项目到了“几成熟”——让“前线”和“后方”的战略意图同步，在公司内部形成了上下同欲的气氛。

        第二，摆事实讲道理，消除“前线”及“后方”的误解，加深相互了解。

        当我听到老板在公司全球会上说出：“前线日以继夜跟各方谈判，后方居家办公，让在前线的同事心理有落差（我们公司包括老板在内有三位同事在西亚、欧洲、美国三条“战线”与各方谈判）；   。”我意识到老板可能对北京公司的工作状态有什么误解。

         我给老板发了一个微信，大体内容如下：

       【老板，您和团队在前线夜以继日地谈判辛苦了！相信各位在不同“战线”谈判应该不是“空对空”的空谈，而是手里有报告，还一定是多个版本的报告以应对“战场”瞬息万变的形势，各个团队的报告就是支援“前线”的武器。虽然因为有“防火墙”的存在，我不在任何一个项目工作群里，但是，鉴于“前线”战事目前进展顺利，说明我们后方供给的武器是“趁手”的——那说明北京公司各团队的执行力、凝聚力没有因为时差、空间、办公方式的改变而改变。

        我不知道是什么让您对后方的支援产生了“质疑”，如果是有人在您面前说了什么，那如果是团队不努力、有差错，尽可以提出来；如果是“莫须有”的因为“居家办公”而起的，那我认为没必要因此产生误解——团队的工作成果摆在那里，如果有问题，您早就不是这么云淡风轻的说了。】

        接下来几周的例会，老板点评方案本身问题的时段明显变长了，因误解而产生的“质疑”销声匿迹了。

       为什么消除“质疑”这么重要？因为如果“前线”、“后方”信任方面出现“罅隙”，那肯定会对后方的执行有很大的负面影响，所以，及时消除“质疑”很重要。

        第三，查明推进瓶颈，找出应对方案。

         公司a项目推进到关键时刻按说应该是每天都有新进展，但是却硬生生两个星期没有太大进展，这让身在前线的大老板颇为“光火”，也百思不得其解。

       公司全球会上，大老板问项目负责人，项目负责人的答复是他上周跟项目方公司的老板开了三个小时的会议，没能找到合适的pg电子官方网址入口的解决方案。

        老板当时就急了，说：“你们开会，为什么不通知我参加？我在‘前线’的各种新情况可谓是一日千里，你看就像我刚刚同步的信消息，如果对方大老板知道了，他还会是像你说的这样犹豫不决吗？”

        项目负责人：“下次开会我一定邀请您。”

       老板：“我们三个人不是有一个小群吗？以后有什么事情都同步在那个小群里，开会信息也发在那个小群里，我能看到——接下来的会议很关键，我来主持。你跟他们老板谈，但是很多情况你不知道而且对方老板提出来的问题，你刚刚不是也汇报了吗，你回答不出来，那就把复杂的交给我，我来回答，这样起码可以加深彼此的信任。项目推进到关键时刻，一天都不能等。”

       tips：企业管理中出现问题都不是无缘无故的，为了解决好问题，那首要的就是要把形成问题的动因查明，只有这样，后面拿出来的方案才能真正做到“有的放矢”、“药到病除”！

执行力，是要看天时、地利、人和否的

话外音：做选择是需要看条件的。

今天正好在小视频上看到一个选择题：40度高温下，让你三选一“人、空调、手机”，你要选哪个？

三样都有人去选择，而且各有理由。

但我说，其实这样的选择，是需要看天时、地利、人和等条件的。而只是一个40度的气候条件，显然还不能让人做出真正的选择。

虽然表面上，似乎高温，以空调最好；但要娱乐似乎要手机才好，而要陪伴的感觉则要有人相陪最好。

但事实上，如果有人给小姐扇风人似乎也不错；而如果长时间哪凉快哪呆着，没有精神生活似乎也很痛苦。不然就不会说这话是骂人的了？（似乎40度天也是一种照顾？）而如果持续热着手机都爆了，你的手机似乎也没有什么用？甚至连人也可能没有什么用？

所以，做任何选择，其实都有着前缀和后续的。

回话题：

一、人在职场行动，都有自己的奔头

一个人在职场奔波，图的是什么？想来所有人都知道，不是钱就是前。但其实这二者归一，还是一个利字走天下。

就算是有人说的为心不委屈，其实同样是一个利字。心情好，身体会好，工作效果也会好。就算是高尚的家国情怀，其实同样可以归为利，只是是民族大利（大义）而已。不然，哪来的那么多利益纷争，还说什么寸土必争？

所以，任何一个人在职场，你看他在为企业奔波，实质上还是在为自己奔波。这也是为什么我们说，做管理，最好的激励，就是将员工与企业撮合成互为合作者。然后才能为共赢而努力。这也是阿米巴曾经盛极一时的道理，其理念就是要让企业将员工培养成与自己合作的小老板。

而为自己及相关利益活着，就是一个人奔波工作的理由。而这就是执行力——为某种目的而暴发的工作动力。

那么，我们的员工为了什么才会暴发工作力或者说拥有强大的执行力？

在今天的这个世道有着执行力的三大传说：

一个是体制内。今世代的体制内，人们的行动力其实很强。除非责任不在自己在头上，在自己的头上时，基本都是严格执行，从不拉稀摆带。这是严格督察的作用，同时也有自己还想继续呆在体制的渴望。

另一个是军队。为了荣耀而奋不顾身。象我这样曾经的大头兵，其实一样是凡人一个。有的只是背负了一身军装，还有人民的一声子弟兵并由于世代传承而赋予的一身责任。这个责任，如果没有军装，其实很多人都不屑一顾。但当还在军营，便会拥有荣耀。

还有个中小学。这个时候的学生，还有着较为纯真的梦想。无论是因为受教而对老师的感恩，还是因为自己要学而需要敬爱。那时的学生是真的年轻，身心都年轻。有自己真正的梦想。

这就是三大组织中执行力强大的原因。有着自己最应该暴发的利益源头。

所以，在企业，要想员工有着强大的执行力，先想想，你给了员工什么必须要动动起来的理由？

二、企业要提高执行力，需要给予员工的三个必须。

1、执行真的要严格。——规章制度流程。

按老年人的说法，2020年来的三年，都是年生不好的年头。新冠也打破了高热即死的病疫毒苗的民间规律。三年的流动减少，导致资金流动减少，形成大面积的企业经营不好，也就有了更多的就业不好。劳资双方都是心浮气躁。

而2022的入夏以来，更是60年一遇的高热持续，更是让街面上行人廖廖。天干物燥，事故频发，人心更是躁动。

但这在如今还不算严重。毕竟整体的社会底子还在那里。

但在某些企业、某些个人来说，这真的有点类似乱世纷纷。虽然有受国际环境的影响，但也同样受自己看到的景象所纷扰。

所以，人心的躁杂、乱象真的很多。就问问诸君，是否发现自己现今更易生气和暴努。哪怕自己常常呆在空调房，其实也不想动，甚至有人喊动，就想生气？

所以，如果真的想要员工动起来，那就规定必须要动起来。否则就负激励吧。当然同时做好保护性措施也是必须的。这是前提。

2、给个看得见的梦想。——工作目标任务

梦想一定是要有的。万一实现了呢？所以企业一定要给一个员工看得见的梦想。无论是前方摆放的金钱，还是预期中的职业生涯。都一定要有着成功的逻辑。今天的年轻人，再不是大饼就能真的忽悠的，要忽悠，至少要让他们能看到饼的轮廓。

3、是否有值得奔走的荣耀。——对能力的尊重。

荣耀很多时候都是在和平年代才能找到的由头。而在今天这个劳资皆不易时代，其实很难找到。但对于某些个别人来说，其实也同样可以有所作为。

比如让某老同志去作工会的工作，反而会很上心。他们热心，维护员工关系。让有人表达欲望的人去做内部讲师，也算是应了他们的需求。

而这些可能就是他们的特长被尊重，或者对专业看重所带来的一种荣耀感。

三、要将必须动力转化成功，全在日常内功。

当然了，上述第二点只是一个道理：

对应在企业管理实际，实在要不少的日常的内家管理功夫。

一是严谨而和谐的制度规章流程，需要自上而下的贯彻执行。

任务一项规章制度当被特权给洞穿时，其实就已经失去了严谨的圆润。有了被人攻破的借口。所以，一项政策要想有权威，就在于公平与严格。

二是具有成功逻辑的目标任务，才能让人有行动的欲望。

职责、任务是在组织中才会被提起。而要想执行有力，就只有一个方法，让他们相信他们能做到。

传说一个人要游穿马六甲海峡。但当他在海峡中间时，人已疲惫不堪，更由于多雾看不到对岸，而丧失了动力。可事实是在他选择放弃被拉上船时，才发现，其实他与对岸已经相差不远。而当他再一次决定出征穿越时，选择了一个没有雾的天气，看到一步步变近的海岸线，他一路坚持，终于成功。

这就是目标清晰，路径亦明所带来的执行力。

三是只有明晰荣耀的真谛，才能带来动力。

有人说荣耀是什么？荣耀能当饭吃吗？

荣耀虽然不能时时作饭吃。但却能带给人心理的满足。一个人最能满足的就是被人承认，被人尊重。

所以在职场一个人的荣耀其实就是要给予足够的尊重与承认。

尊重能力，承认成绩。尊重成果，承认价值。

所以，搞清楚员工的能力，给予公平的机会，评估真实的价值，付予合理的薪酬。这才是员工要的尊重，这才是一个人想要的荣耀。

但这些，都基于企业有着人才的能力评估制度，有着合适的薪酬管理体系。

当我们具有上述的三个大方向的动力源时，不要说执行力如何，就算是组织凝聚力都不会差。

当然，关于执行力的分享，其实已经有了很多，可点击链接阅读更为细致的执行力分享。其中同样包含着其他执行力分享的链接。

《》、《》其中内容也不再介绍。

小结：

要做组织的凝聚力与执行力分析，其实就在于分析我们的组织，是否拥有让员工能甘心去争取的各种利益源。

只有有奔头，人们才会有动力。

经济低迷，企业想尽各种办法应对，老板说的最多的是降本增效。实际上，很多企业都在降本，房租等固定成本无法降，最后都盯住人工费，至于增效，似乎没人敢提了。

针对人工成本，很多企业开始只是取消培训，取消体检，尽可能地压缩各种福利，但效果并不明显；有些企业开始对奖金下手，取消年终奖，取消与业务无关的各项支出；有些企业开始在绩效上做文章，将绩效指标与企业的收入利润等经济指标挂钩，导致员工绩效严重缩水；有些直接调休降薪。

这种情况下，员工怎么可能有执行力，抱着多一事不如少一事打算，出现推诿岂不是正常现象？

有些企业强调业务至上，除非做业务拿高额提成，否则只能被动接受降薪，与业务无关的岗位几乎都边缘化了。这种情况下加班干什么？

在这种模式下，业务成了少数几个人的事情，其他人都是成本包袱；与业务无关的事情，做了有什么价值……团建能解决这些问题吗？

执行力不行是领导力不行？问题是领导也逃不掉降薪，甚至幅度更大，哪里来的领导力和执行力？

没有了目标，哪里来的凝聚力？对企业未来失去信心，怎么可能有执行力？领导被边缘化，领导力又从何谈起？

如果这种现象持续下去，就该出现人员大面积流失了。不是员工不敬业，没有忠诚度，当生存都成问题时，谁还有心情去考虑其他？

马斯洛理论把分成、安全需求、爱和、尊重、自我实现五类。员工的基本生理需求得不到保障，其他的因素如何发挥激励作用？

车贷房贷，甚至基本的生活支出都得不到保障，员工哪里来的安全感、归属感，又如何做到自我实现？这种情况下，躺平或摆烂是大多数人的选择。

没有执行力，看不到凝聚力，不主动加班，互相推诿……其实一点也不奇怪。想解决这个问题，别盯着员工了，好好在老板身上找原因吧。如果企业继续降本，继续业务至上，所谓的执行力领导力凝聚力问题不可能得到根治。

     看完案例描述，不由想起前段时间有人问我，“你们公司是如何做到这么多年来，员工迟到早退人数为零”？“你们公司是如何做到，员工每天自觉完成自己的工作，如何做到员工工作效率如此之高？”

           我的回答只有两个：第一个：公司现金流健康，老板舍得分钱，第二个：内部各项制度健全、作为领导的我，一直都在起带头作用。

   举这个例子，并不是在吹嘘自己，只想表达，一个公司想要提高工作效率，提高执行力，提高组织凝聚力，除了内部各项制度健全、流程顺畅，公司资金链健康外，其次就是管理层人员真的太重要了，而如何发挥管理层的能力?

第一：选人很关键（诸多实践证明，企业的各项制度只是用来管理那些抱着打工心态，自身缺乏成长意识的人，而那些自带成长内驱力，我不是为老板打工，我是在为自己打工，无时无刻想要成长的人，就算企业没有任何制度，他们都会严格管理自己）。

抱着打工心态、自身缺乏成长意识的人当领导、就会出现：职业道德素质差、没有责任感、私心特别重，心胸狭隘、没有能力，天天搞特权、整天不是迟到就是早退，相信笔者，下面的员工很快就会有样学样。

第二：具备一套完整的绩效、薪资、奖惩制度很重要。

     当企业经过第一步分析，挑选出来合格的管理者以后，想要让他们持续发挥自己的能力，企业要及时看到他们创造的价值，要及时给予相应的奖励，只有这样，才能达到双向共同成长的良性循环，其实不仅对管理者，对下面的员工也是如此，如果干多干少都一个样，谁还会那么拼呢？

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

    最近张三所在的企业也出现像楼主这样的情况，可知在去年之前，公司全体员工是比较积极的，老板看到了这种现象，让张三处理。

下面我们看看张三是如何处理的

第一、分析公司目前情况

     公司实行的是风险型薪资，车间员工实行计件工资，销售实行：底薪 提成 奖金：职能部门员工到负责人执行：底薪 销售奖励。

员工的利益跟公司的利益捆绑在一起，公司经营效益好，大家都好，公司经营效益差，大家都受影响。

      由于今年疫情特殊原因，导致公司销售急剧下降，经营效益差，那么就会造成哪些影呢？车间事少，计件工资少了，销售没有业绩，销售提成和奖金就少了，职能部门分到的奖金也变少了，在这种情况下，大家士气非常低落，管理层士气低迷，员工甚至想躺平。

第二：分析市场经济环境

       公司在去年之前，员工是不会有这种现象的，那么今年为什么会这样呢？那是因为上海疫情，所有城市都受到了影响，公司销量急剧下滑，在这种情况下，公司经济压力大，员工收入变低，如果这个时候让公司给员工加薪，那是不可能的，老板能维持公司正常运转已经不错了。结论：市场经济糟糕，所有公司都受到影响。

第三：分析员工薪资

   先看了公司员工这半年来的各岗位工资收入，在去了解市场相关岗位的薪资收入

虽然公司经营效益不好，大家的收入变低了，可是与市场薪资比起来，还处于中等偏上

外面企业

管理层与基层职能岗位：外面的很多公司，因为没事干，员工被迫休息，而休息期间是要扣工资的，什么意思，出勤有工资，不出勤没工资。也就意味着员工一个月要被迫扣掉4天到5天的工资。

 车间人员：公司没事干，放假，放假期间都没钱。

这样一比较下来，最起码公司目前没有出现这种情况，公司员工的收入还是比较占优势的。

其次，今年疫情，46万家企业倒闭，很多公司拖欠工资，经过与外部比较，凸显公司优势。

第四、提出pg电子官方网址入口的解决方案

方案一、缩减人员计划

订单量减少，人员应该减少，为了提高车间人员的收入，需要缩减人员，那么怎么做的呢？先核算出人均生产量，在结合目前的销量，得出日总产量，日总产量算出来以后，就可以知道需要匹配多少人。

例如：每天8小时，人均产量25台/人/天，日均需要总产量200台，那么需要人数为：200/25=8人，平时可以加加班，可以匹配6至7人，那么目前拉上有10人，就要劝退3到4人。

这样一来，公司能确保员工每天有事干，收入就不会低于外面市场。

方案二、召集管理层会议、员工会议

        把调查结果写出来、公司优势写出来，整理成一份完整的讲话稿，目的：要让管理层知道，外部市场的情况以及目前公司的情况，让对方看到公司的优势，自己的薪资优势，让他们明白，在如今的市场环境下，所有企业，所有人都会受到影响，不仅仅是我们公司，所以你们的薪资收入，不要跟上一年比，要跟外部市场比。

     其次表明目前公司的情况，执行力低下、凝聚力差，到处踢皮球，员工士气低落，这些都与我们管理者有关系，如果你们不调整好自己的心态，不起到带头作用，这种状态持续下去，对公司对你们都不利，因此希望大家都振作起来，带领好你的下属，与公司共度难关，当然了，如果实在不愿意，也可以选择离开。如果愿意，请即刻收起你们的消极情绪，拿出你们以往的精神状态，带领好团队。

这里整理好讲话稿，会议由你组织，但是从头到尾要由老板说，相信通过这样的一场会议，管理层肯定会有所改变。

最后、人事部协助管理层对部门开会，大概内容也是跟上面与管理层开会内容差不多，要让员工清楚认识外面市场行情，了解到自己的薪资优势，不要跟去年比，要跟今年外面市场比。

   其次想要与公司共患难，继续走下去的，那么请收起消极情绪，把以往的激情拿出来，如果不愿意的，可以选择离开。

方案三、组织员工活动

              越在这种时候，公司负责人、管理者越要积极起带头作用，所以要组织一些活动，提高员工的凝聚力。

方案四、召开周、月、季碰头会

     这个结合公司实际情况，可以这样设定，部门内部每周开一次碰头会，部门负责人之间每月开一次碰头会，各部门与老板之间每季开一次碰头会。

        别小看这些会议，会议是拉近下属与部门，部门与部门之间关系的最好方式。

第五、提交老板审核

    要知道，当老板让你处理一件事情时，你提交的方案，不仅提出了问题，还要附带pg电子官方网址入口的解决方案，这样才叫方案，当老板看完你的方案以后，肯定有些地方要修改的，等老板修改好以后，点头同意执行，就开始行动了。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你多多少少有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快

员工没有执行力，究竟哪里出了问题？

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

首先，人力资源管理的问题大多时候不是非a即b的问题，不然咱们hr的工作就没那么难了。

不知道案例中案主提到的这个“领导力”指的对象是谁？

是老板，还是团队负责人？还是hr负责人呢？

员工没有执行力会体现在很多方面：

不够团结、没人愿意加班、团队配合差、工作热情低、磨洋工甚至消极怠工。

这不是部门，也不是老板想要看到的，只会盯hr想办法解决。

并且你发现，就算采取了很多措施，团建也好，甚至新增福利、涨工资似乎效果也行。

到底问题出在哪？

毋庸置疑的是，员工执行力不行，要么和事情有关，要么和人有关，要么都有关系。

hr需要先做全盘的分析，才能制定针对性的改善措施。

否则就算花了钱，效果也不好，老板还不满意。

所以，这里给大家分享一个“员工执行力模型”，员工执行力和这5个因素都有关系：

第一层，是员工不知道该干什么

这里想和大家分享3个案例：

案例1：

一家咨询公司到一家企业访谈调研，发现上个月公司制定的明年战略目标，没想到让公司中高管写出来时，竟然超过一半的人都写错了。

要不是亲眼所见，老板都不相信。

你不要以为员工都知道自己应该干什么；知道先干什么，后干什么；，哪些该干，哪些不该干。

不一定的。

案例2：

好多年前，我记得曾经招过一个有经验的销售，没想到上了3天班就和我提离职，我问了咋了，他说来的这3天每天不知道干嘛。

做销售的都喜欢跑，不喜欢在办公室呆着，他说他适应不了。

我说你没去找你部门负责人吗，他没给你交代任务吗？他说找了但人家好忙，就入职第一天见到人了，后面两天都没碰上面。

等我去找那位负责人沟通的时候，人家却说“他是有经验的销售好嘛，难道还要我教他干什么？这样的人不要也罢！”。

你觉得这个事情到底是谁的问题呢？

其实，很多管理者的业务能力是很强，但管理能力说句实话要提升的不止一点点，包括有多年工作经验的老人。

他们往往会把别人都当成自己一样，自己给自己定目标，知道自己要做什么。

而很多职场新人，尤其是现在的95后、00后，即使人家真的知道要做什么。

如果他发现这家企业、所在部门对于工作目标不是很重视，领导不去给他指明方向、明确目标和任务、不去做pdca目标计划管理，不去盯他的时候。

即使人家有能力，也不会多出力，这是人性。

案例3：

我认识一个朋友，工作能力非常强，也算是事业型的员工。

虽然是管理岗，但一样和员工冲在一线，经常加班，工作到晚上11-12点也是常有的事情。

并且都是自己资源的，给部门给公司解决了很多难题。

这样的员工，是不是很敬业，是不是属于自激励的那种？

没想到有一天他和我说他不干了，而且是已经离职了，让我惊讶的不行。

我说谁离职我都相信，你怎么会突然离职呢？

他后来说，其实那份工作他很喜欢，但之所以离职，最大的原因是因为他看不到未来。

他不清楚公司未来的发展方向到底在哪？公司想要在哪一块发力，他的业务建议并没有被公司采纳。

所以，如果员工执行力不行，尤其是前后对比很明显，那就先检查一下公司从上至下的目标管理是不是缺失的。

这个目标管理指的不仅仅是企业战略目标、部门工作目标，也不仅仅是员工的岗位职责和绩效目标，还包括员工的晋升发展。

即他是否也清楚他的晋升目标：我现在是什么位置，我要努多少力就可以达到x级，这个级对我有什么好处，对于我来说可能性有多少。

有了目标，人才有动力，才会产生兴奋感，才有工作热情。

当然这个目标不仅他要清楚，还要让他觉得他是够得着的，并且是他认可的。

因篇幅关系，这个模型的其他几个维度，又和什么有关，又该如何解决。

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关于执行力、凝聚力方面的文章，太多太多了，还是根据实际工作来谈体会更有价值一些。对此，我是这样思考的：

1、执行力靠制度

就员工执行力来说，我认为，要形成一套适合自己公司特点和要求的制度、流程，上行下效，才能收到效果，主要包括以下一些方面：

1）事前

就是指工作安排时，要用到两个方面：

一是安排者。尽量把工作安排给预期完成较好的下属，如果想有意锻炼某下属，要适当讲明原因；安排时，把要求的质量/时间/费用/奖惩/相关人员/注意事项等讲清楚，询问下属是否明白，并让下属复述一遍，直到理解一致为止。

二是下属。对于上级的工作安排，不管份内份外，没有推脱、借口、理由，可以表达自己的想法，但上级说明原因后，必须接受，除非明显涉及安全、违法的，可以不接受或向hr/上上级领导反映情况。

2）事中

工作执行、落实过程中，不管是哪个阶段，也同样涉及到两个方面：

一是执行者。即使没有遇到任务问题或困难，也要主动定期（我认为是每天至少一次）向上级汇报工作进展、现状，以及回答上级关心或所提问题；如果遇到新问题，不汇报会就私自处理，除非特别紧急，即使处理妥当，也要追究责任，如果出现损失或与上级要求出入较大，更在追责。

二是上级。当然下属还没有主动前来汇报时，或者在下属平时汇报时间规律前，上级领导如果对某个阶段、工作事项或细节等比较关注，或者为了检查下属工作落实情况，也要有意识的主动寻问。

3）事后

也就是工作或任务完成或告一个段落时，相关方要做的事情，包括：

执行落实者及时做出相应总结，包括得失、利弊、成绩等，向相关领导口头汇报，并呈报相应的书面报告。

上级领导作为管理和监督者，对自己安排的工作和下属对工作的执行过程、结果、奖惩等各方面，都要进行及时的总结，对下属提出相应的表扬或改善要求，并记录在自己的管理记录本上。

另外，某些工作还有另外的监督者，包括hr部门及公司领导等，只要监督、掌握、参与过这项任务或工作的，都应当记录在自己的管理本子上。

同时，还有这些管理经验、材料、总结等应当及时归档。

4）坚持

这些对执行力要求的制度、流程，关键要坚持下去，在过程中，遇到问题，协商解决、持续改善就好；还有就是要领导带头落实，而不是带破坏，对不遵守或破坏的言行，不管任何人，只要事实充分、证据确凿，都要及时处理和惩处；同样，这个制度流程的严格落实，也需要监督部门坚持好原则。

2、凝聚力用利益

包括题主提到的不团结、加班少等凝聚力问题，我认为，这需要触及利益，员工才会有所触动，而且要越来越有力度，具体做法，可以有：

1）观念改变

对于老板或某些管理者对员工某些要求的思想，也要随着时间或公司的发展而变化，也就是：之前的团结奋斗或者说奉献加班精神等，那是在公司那个时间段存在的，当时员工的思想、追求的东西，今天还是那样吗，员工还是那样想的吗，如果还保持那样对员工的要求，还能说服员工吗，如果换位员工角度，是不是一下就知道应当适当改善一下呀，如果硬性不改善，会有什么结果呢，适当的利益诱惑，是值得考虑的，其实也不用担心，公司在员工努力下，有了更多利益，将其中适当的一小部分让员工共享、公司获得大部分，这样的算盘，是划算的啊，总不能全都归公司悉数全占吧。

2）优惠加班

加班的人少，或者说工作、事情没完成也不加班，那公司就可以修改加班制度，比如：严格按照法规支付加班费，或者提高加班计算基数，或者再额外补贴些什么，总之，一定有办法来吸引。

3）管理团结

对不团结的言行，要从两方面来管理：

一是奖励团结。对公司存在的部门或员工个人之间在工作方面的团结互助现象，既要在制度上完善，也要在平常中多发现、搜集，鼓励推荐等，只要事实证据充分，就要公开在会议上奖励，并且公司公告栏、内网、微信/qq群等要及时展示出来，起到示范、鼓励作用。

二是处理不团结。对于不团结的事例、个人、带来的影响等，可以在公司相关的制度中完善，发现一起，处理一起。

能够触及利益，员工基本都会重视，不管是奖，还是惩，只要把握好这个心理，而且要有一定的度，少了、轻了，员工不容易重视，起不了作用和效果。

执行力、凝聚力，只要管理层认真对待、做到位，上行了，难道“下”还敢不效吗？把不效的慢慢清出队伍，从制度、流程上完善，把员工的利益捆绑起来，效果一定会越来越好！