【实操技巧】离职率分析要怎么做？-pg电子官方网址入口

人员流失多，我相信很多中小企业都面临这个情况，总结出来无非就几个方面：

薪酬福利低于市场平均水平、上级领导管理风格不适应、员工个人发展受限、公司制度与文化不适应、个人工作（压力大、工作量大、加班多、个人能力支撑不了岗位工作需求…）、家庭原因（离家远、小孩要照顾、需求更多个人时间…）等，其中前三个占比最多、最主要。

一、常规离职定律：

2周离职，与hr的入职沟通有关。招聘时夸大了企业的“好”，造成入职后新员工心理落差。

3个月离职，与直接上级有关。双方气场、风格不匹配，有些管理者官僚气息中，现在的新生代不喜欢。

6个月离职，与pg电子官方网址入口的文化有关。不同的企业有不同的文化，文化的表现是具体的工作氛围、管理制度。众所周知，互联网型是开放型氛围，偏活跃、年轻化；国企是森严的等级氛围，偏沉闷等等。

1年左右离职，与晋升空间有关。1年的时间对企业、部门、岗位已经比较熟悉，未来个人是否有晋升的机会与空间，直接关系到个人的薪酬待遇，没晋升的希望造成新员工另谋他路。

2-3年离职，与发展平台有关。2、3年的时间，员工积累了相关的工作经验，提升了相关工作技能，有了一定的“跳槽”资本。在综合公司未来的发展潜力，能给员工带来的收入、个人提升，决定了员工的选择。

通过离职定律，基本就能判别出大部分员工离职的原因。

二、离职面谈

此次话题中的情况，事出反常必有妖，大量的人员流失，定有核心原因导致。例如：上级领导管理能力差，岗位工作不好做（销售、项目、新孵化的业务或岗位）等等。

很多老板和hr都期望通过离职面谈探寻真正原因，但是大家都知道，离职面谈基本没太大效果，千篇一律，员工都不愿意说真话、不愿谈太多，说了也是集中薪酬福利、个人发展，要么就找个家里有xxx急事的理由。

要想真正探寻离职的原因，需要多花点心思和时间，可以通过多维度了解，多问些人（非正式沟通），特别是该员工关系好的同事（这个时候就考验hr平时的人际关系功底了，是否与各部门都有关系不错的人）。以及与离职员工保持联系，建立良好的关系后再度跟进离职原因，这个时候大多会说真话。

（这个离职访谈表送给大家，去我pg电子官方网址入口主页的“资料”也可以免费下载）

三、离职数据分析

对于老板来说，公司的薪酬待遇、制度情况、文化氛围心里基本都清楚，而他想知道人员流失量大是不是有其他特别原因：是不是招聘时人员识别不精准，部门管理者是不是能力不足，是不是有个别员工传播负能量、捣乱等等。

那么hr除了离职定律、离职面谈得出的原因外，还要通过员工入离职时间、部门、岗位的数据以及与往期的对比数据进行综合分析。

说一千，道一万，其实员工离职的主要原因无非马云说的2点：钱没给到位、心受委屈了。

为了成功而摔倒了，一样为你喝彩，因为你迈出了别人不敢迈出的一步。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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离职管理之——最有效的离职率，是离职人员中的比率

——有效的离职率分析，都是从你的人员分类中来的

学习思维：

1、要做数据分析，先要明白数据分析准确性的前提，在于基础数据的规模性与真实性。

2、做离职率分析要在于我们选择的数据在员工中是否有着代表性。而这个代表性就落脚于我们收集数据的时间跨度、地域范围、业务系列、员工特征等各种要素。

3、数据要显示的一定是一种规律与道理。不能将个别作常识。这就取决于基础数据的普常性。

本文内容：

1、要做数据分析，数据必须全面。

做数据分析一定要是有明确区域与规模的基础数据，才有着分析的意义。正如现在时兴的号称的大数据一样，如果没有真正大的基础数据，那就真的只是你的大数据。根本代表不了仍何客观的变动趋势。

而在2021年9月据说中国青年报公布有一项学生对就业认识的调查数据，言说其结果很惊人：

对象大部分是00后，其中有超过20%的大学生认为自己毕业后月薪就将过万。其中，有11.5%的人认为自己毕业后薪能到达5万，而67.65%的受访大学生认为自己毕业10年之内年收入能达到一百万。

在这里我们不论所调查的学生想法如何。我只想说这个数据对于我们这个角度，不一定能真正的理解和采信。

因为报道中并没有显示属于我们能看的详细调查数据。

比如：

基础数据到底有多大？覆盖的区域到底有多宽？这些区域属于什么发展水平？这些都是我们从报道中并不能了解的。

如果他调查的恰恰就是北上广深杭等地区呢？还是有可能的。

但地大物博人口多，恰恰就是我们国度的特点，所以，调查的基础数据小了，覆盖区域窄了，数据的尝试浅了都往往会失去数据的趋势代表性。

就如：

年年被公布的平均收入提升工资的人从不在少数！这在每年公布平均收入或者社保基数时候下面的评论就能看出来了。一片的被动提升。当然也有真正高过这

为什么这样呢？其实就在于那些收入的数据都是报上去统计的，而不是实地调查出来的。就算是实地调查的也有好多是统一口径的。

因此，数据的真实性要想客观，收集数据就必须要认真从基础到全面，从横向到纵向都要有，而数据的方向就需要从时间跨度到区域覆盖，从结构分布到元素区分都要有收集的耐心，然后的数据分析才能有作用。

因此，这就必须象做人口普查一样，要当成一个重大项目，肯花人力物力财力去做。才能真正的收集到真实有效的数据。。

而在一个企业要要做离职率分析，其实同样一个道理。如果不认真花心思的去收集、归纳各种数据，离职率的数据分析也就是一个伪分析而已。

2、员工的基础数据项目有哪些？

一般情况我们谈数据一定要知道哪些是我们需要收集的基础数据。

而在我们的人力资源管理中，我们要关注的员工的哪部分数据就是我们要基础数据了。

而一般情况，根据招、培、用、留、离等管理环节，我们关心的有这些数据：

招：

哪个部门要招人？招人的月度频率有多少？

招的是什么岗位？要的是什么人

从哪个渠道招的人？各渠道有多少人？

通知后入职与未入职的各有多少人？

入职后一周左右离职的人有多少？

招聘的过程数据，往往与需求的真实性，招聘动作的到位率有关。而这些往往也是引起离职的部分原因。

培：

试用期（有入职培训）离职与转正的分别有多少人？

转正后（有工作辅导）某相对周期时间后还离职或者留任多少人？

在企业有过类似管理培训生这样的离职有多少？

各层级领导对下属的培养激励，对员工的留任作用有多少？

在员工培养的方面，我们一般指向明面的培训作用、工作中的指导引领作用。有些员工就会因为在企业是否能得到合适的培养作为离职的一种考虑因素。而同样企业也需要考虑培训的内容与企业对员工能力的需求状态。既要考虑对于企业对员工归心、生涯帮助方面的影响，同时也在考虑在满足员工需求上来满足企业的管理需求。

用：

主要考虑有些什么样的员工因对员工才能与技能的使用原因现时离职的。

而其中的因素调查，包括员工在组织中的位置是否理解并满意？在能力互补的调度用人上是否是因素？针对企业需求对各专业、各年龄、各板块的管理是否客观、公平，因此造成的离职数据如何？

在用人这个方面，主要考虑的是人才价值的实现作用。有的人就会具有怀才不遇的思想而留职。

因此，能因才用才，才是对人才的真正尊重。而这也同样是造成离职的一个重要因素。

留：

在人才的管理中，我们是否能有效的发现人才的需求？

针对需求有无作出有效的挽留措施？

而在需求管理中，又存在着大众化需求与差异化需求的管理，这些结合企业管理现状是否？有无作用？实施与未实施的离职状况如何？

这里的留用其实是激励管理的一部分。而因激励管理不到位，造成的离职数据同样是我们必须要收集的一个方面。

离：

在离职的前中后时期中的管理到位情况，有无员工留任的挽留作用？数据如何？

有无通过一些离职管理手段达成一些离职目的？（企业要让员工离职）

而是否通过离职后管理让离职的我们想他回来的又回来？

是否通过离职管理让有离职意愿员工的离职比例有所降低？即：让员工回心转意。离职管理包括帮助员工对外面就业形势的分析、已离职不良状态的通报等。

这里的离职管理，主要是针对即将离职的一群人的有益向企业的管理。并以此挽回员工的欲离之心。

当然这些数据相对项目来说，我曾在“对离职率你怎么看”的话题中，于《》一文中说过：

关注离职率，其实主要关注三个就够了：

骨干人员离职率，新员工离职率，老员工离职率。在该文中，我对部分离职数据有着ppt的图版分析展示。可点击阅读。

当然其他的如本地、外地、校招、网络、现场、内推等招聘渠道达成员工的离职率；各年龄段员工离职率；再加上各种因素造成的离职数据。都是可以作为分析项，而也会有着一定的作用。

当然看了这么多，可能有人还是不会做离职分析，具体的做法，还是点击《》进行学习。

在本次的分享文中，主要是告诉大家我们可以收集的数据角度。而数据只有越基础，越详细，才能让数据越客观，从而指向数据后面有着真正的意义。

小结：

做离职率分析，就需要我们确定分析的对象有哪些？主要想要考虑的离职因素有哪些？只有更具体分析对象，我们才能更具体的收集数据。那么分析得来的内容才能更有信服力。

离职率—那些hr必须知道的事儿

距今10年的社会经济发展过程中，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。也就是说，没有绝对合理的比例参考，你的企业自己设定一个合理比例，按照这个比例执行即可。

但是，不管hr如何创造高薪资、高福利的待遇方案，总会有很多员工选择了离开，因为员工们觉得企业现在给到的，永远不能满足自己的职业发展需求。其实，笔者从事20年人力资源工作下来，总结出一个铁律：“跳槽是不能解决你的终极目标的”。如果你想要获得更高的薪资待遇，你可以选择创业，本周一的打卡话题就是浙江省鼓励大学生创业的内容，如果选择继续跳槽，完善自己的职业需求，其实一个人工作了大约在10-15年后，你的职业发展及后劲，其实就要打折扣的。这个就是为何社会上，很多企业会以35岁为一个阶段，进行招聘分段。好了，废话不多说，我们还是聊一聊本期的离职率分析内容。

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。

企业中的离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

离职率有三种计算方式，需要根据企业数据分析的需要来进行选择：

      在人力管理体系的各项工作内容中，员工的离职管理在其中也是起着举足轻重的作用的，它是一个企业减少人才流失、降低人力管理成本、保证人才有序流动、维护企业和员工的合法权益、提高人力管理水平的重要方式之一。

      所以，从本次的话题案例中，我们可以很容易就知道，这位小伙伴的老板让他做离职率分析，实际上并不是只想要离职分析而已，而大概率是想通过对离职情况的分析，从中找到公司人员流失严重的原因，从而采取相应的措施来避免或者减少这一情况，使企业的运转能够维持在正常状态。因此，我建议这位小伙伴，不能在老板提出要做离职率分析之后，真的就只做一份离职率分析而已，而是要根据分析结果给出自己对后续改善措施的建议，帮助企业和老板实质性地处理人员流失问题。

      从话题案例的描述中我们可以知道，这位小伙伴是一个职场小白级别的选手，甚至连离职流程和离职工作方法都没有接触过，所以也就对离职分析无从下手了，而要做好我上面说的这一点，就需要了解离职管理的系列知识，包括离职管理工作的流程、离职面谈的方法和注意事项、离职分析的方法、法律及经营风险，等等。

      比如，对大多数离职员工而言，薪酬问题是导致他们离职的一个重要因素，但我们不能把所有人的离职原因都归咎于薪酬问题，这个因素对于大多数基层岗位的员工或许是适用的，但对于中高层管理岗的员工，大概率却并不是因为薪酬的问题，而可能是因为与发展或成长因素相关的其它原因，比如，从下面两张图片的数据中我们能看到什么？

      所以，离职分析是很有必要的，对我们企业的人力工作和人才保留有很重要的意义和价值。

      具体来说，对于员工离职，其个人原因可能有（不限于以下情况）：

      1、企业制度不规范，管理不善。

      2、同事、上下级人际关系不协调，对直接领导不满（最主要因素）。

      3、工资收入低，福利差。

      4、不受尊重、没有人性管理。

      5、“跳板哲学”：学到了东西就该走了。

      6、同工不同酬，分配不公。

      7、不喜欢企业的运作方式和固有体制，升职论资排辈。

      8、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境。

      9、人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间,升职无望。

      10、无法得到更富于挑战性的工作。

      而对员工离职，企业方面的原因可能有（不限于以下情况）：

      1、企业所从事产业的前景不被看好。

      2、企业自身业务发展停滞不前，在竞争中处于劣势。

      3、企业有金融资产的缺陷，无法估计今后的影响。

      4、企业发展战略出现根本性的失误，预计今后失败。

      5、企业面对强大的竞争对手，处处受其压制。

      6、企业领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质

      7、企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没有积极投入的认同感。

      8、企业在人员配备方面不合理，导致人才资源的浪费，不具备人尽其才的要求。

      9、企业的运作方式和固有体制。

      10、企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。

      仅不完全统计，就有以上这么多因素可能导致员工离职，因此，如果我们没有采用合理有效的方法进行离职原因调查和分析，是很难找到影响我们企业良性发展的真实原因的，从而也就无法采取针对性的控制人才流失的有效措施或方法，我们是改善薪酬体系呢，还是完善晋升体系，是加强pg电子官方网址入口的文化建设呢，还是完善绩效考核体系，是改善员工关系呢，还是完善工作流程，等等，每一种原因所对应的pg电子官方网址入口的解决方案都是不一样的，一定要做到有的才能放矢，才能留住核心员工。

      只有了解了其中的逻辑，我们对于后面学习掌握离职管理的相关方法和技巧才能做到“用心”，比如离职分析的四类方法（人才流失原因分析、人才流失情况预测、关键人才流失情况分析、人才流向分析）这些“术”层面的东西，做到真正的掌握并能灵活应用，否则只能是学个表面功夫而已。

        1. 离职分析理论基础

        在做离职分析的时候，首先要注意员工离职的首要类型：自愿离职和非自愿离职。自愿离职是指员工获得了更有吸引力的工作机会、个人或家庭原因、与管理层矛盾、缺少发展机会等原因自愿与公司终结雇佣关系。而非自愿离职指的是公司决定解除员工的劳动合同、员工被迫离开的情形。非自愿离职的原因包括员工绩效不良、违纪或公司出于财务危机对员工队伍做出裁员。

        而在员工自愿离职的领域，最具影响力的是马奇和西蒙的“合意性和难易程度”模型。“合意性”的基础因素就是员工满意度。员工越满意，离开的合意性就越低。满意度包括：获得地位改善的机会（如晋升或者涨薪）、获取教育和培训的机会、个人对工作任务的参与度、组织内的氛围或者关系（比如劳资关系）、工作环境的优劣、个人直接利益（工资福利）、个人实现组织绩效标准的可能性（也即：如果个人相信他能够达到公司要求，他会倾向于有更高的满意度）等。而“难易程度”指的影响员工认为离开公司的困难程度的因素，简言之，在市面上可选择的就业机会越多，员工就会倾向于认为离开公司的难度较低。比如活跃公司数量、科技发展水平以及经济繁荣度以及员工自己的个人情况，比如年龄（年龄越大的人越倾向于认为自己找工作难度高）、工龄（工龄越长，与之相关的利益越多，就越不容易离职）、教育程度等。

        2. 离职数据收集方式

        离职原因的收集要注重程序性、公平性、保密性以及时空有效性。

        打卡案例中提到，“以前只是做个简单的离职面谈，也没有具体的流程与工作方法”。缺少程序性，会让真正的相关方不能有效参与到流程里，从而无法诊断真正的离职原因。缺少“仲裁”的参与，离职员工如果对管理者心怀恶意，则其提供的离职原因将显失公平。如果缺少对离职员工和数据的保密，有的管理者甚至会对还处在通知期内的离职员工实施报复。如果收集的离职数据缺少时间跨度的横向对比，或缺少组织内各层级、各部门的“切片反映”，或不能与当地市场或同行业进行对比，则数据报告也缺少可参考性。下表提供一个融合了第1点理论基础的参考：

        注：如果离职员工提供的离职原因与其主管有关，则该表应该越过其部门意见，由hr与总经理或其他高管共同审核。

        3. 离职报表呈现

        月度、年度、年化的离职率怎么算，某度上一搜就有，这里就不赘述了。我们来看看老板最爱看到的几个报表呈现范例。

        范例1：在多个时间跨度上，公司的总体离职率与市场、同行业相比。如果能融入数据透视表的“切片”功能，还可以选择部门、职位、学历等分别查看。通过下表，hr可以告诉老板，公司总体上离职率低于当地市场水平，并援引关键事件来分析为什么在过去几年中有起伏变化。

        范例2：某时间范围内，哪一种离职原因占比最大，下表综合了自愿、非自愿离职两大类以及各大类内有哪些细分原因占比。hr可以使用下表来告诉老板，去年我们的员工因为职业发展而离职占比达到了将近三分之一，我们的薪酬并不处于市场劣势，而由于绩效问题被公司解除的人居然也有13%......

        范例3：将离职原因与其他因素组合成二维表格，还可以像范例1那样，通过数据透视的切片功能进行“多维查看”。下表提供了离职原因与工龄分布的组合，可以看到，入职半年内的新员工在各个离职原因上都有很高的占比，而去年一年居然有7个新人试用期未能通过，看来我们要改善招聘和甄选手段，并加强对新员工的关怀和支持......

        期待看到其他同仁们的分析角度和解答读者们的困惑！

通常来说，员工是一个月内很快离职，还是三个月内，半年，一年内或者是三年或更长时间。这里面的原因是不同的。如果经常有进公司一个月马上离职的，很可能是hr招聘渠道和前期沟通问题；如果是进公司三个月内离开的，很可能是对产品和上级管理者没有信心；如果三个月到一年之间，最大的问题是管理者授权激励和辅导的能力不够；如果是进公司一年到三年内离职员工很多，是成长空间的问题；三年以上，则是文化，或者整个公司对于晋升等各方面成长的余地和潜力不匹配。

有这个离职分析，才可以确定各方面的抓手和要做的事情是到底是什么。

离职分析， 个人认为除了上面说的离职原因，还可以从以下几方面做分析：

1、主动离职还是被动离职居多，如主动离职居多，我们就要分析是什么原因导致留不住人。到底是招聘环境除了问题，没有沟通清楚。还是入职培训没做到位，让员工无法适应新工作，或者是上级主管与新人工作上无法形成默契等等。如被动离职居多，那我们就要反思当初招人计划是否与公司战略有密切结合，有没有拍脑子就招人，人招来了又发现业务方向变了，来来回回折腾在招人裁人的路上。

对此我们以后招聘是否要更深入业务去了解他们真正的招聘需求，而不是他们说招啥人我们就招，没有长期目标和计划性。尤其对于一些临时性业务或非核心岗位，我们是否可以采取人事外包或兼职来解决。待业务需求稳定再考虑招聘招人。

2、离职人员构成，就如同我们经常说271，离职的是20%的明星员工，还是70%业绩中等的员工，还是10%的待优化的员工。通常来说10%待优化员工是属于我们想淘汰的人员，离职是正常现象。

而如果离职都是20%的明星员工，我们就要反思为啥会导致优秀人才流失。如果70%的业绩中等员工突然大量流失，我们也要考虑是否是现有薪酬水平低于行业平均水平导致被同行挖人。

3、离职部门和类型分析，比如是职能部门人员流失突然增加还是业务部门离职水平高于行业平均水平。通常来说业务部门离职率比职能部门流失率高属于普遍现象。而如果高于行业水平就需要引起我们注意。是否存在我们没有引起注意的地方。

4、离职人员层级分析，比如是高层还是中层或基层人员离职率高。通常来说，一般来说高层和基层员工相对中层来说离职率高些，当然也不绝对。具体还得公司和行业特性。

以我个人经验来说，一般高层离职更多是公司战略或业务调整引起，高层更需要拿业绩说话，背负压力会更多，正所谓高处不胜寒。尤其公司在变革期，高层动荡是很常见事情。而如果基层离职率高，通常来说除了公司和外部原因，更多是与直接上级的管理水平相关。同理如果中层变化大道理也是如此。

5、离职时间分析。虽说有金三银四，金九银十，遇到跳槽季求职季高峰来了，员工都蠢蠢欲动想去外面看机会。可在这之前，hr更要嗅觉灵敏，对于那些有想法，工作不在状态或经常请假的员工要多加关注。尤其对于业绩优秀的核心员工更是要发现苗头，及时沟通了解他们的真实想法，留住人才。

与其事后分析不如事前预防，否则永远是在救火，治标不治本。

       （本篇请据实取用，计2000字左右。）

       既然是奔着解决问题去的，那么就应该清楚当前问题存在的地方。即便是没有数据支撑的问题点，通过简单的离职面谈也能够大体确定问题关键点。离职分析报告就是为了解决导致员工离职的关键问题，这是一个最基本的方向。不能为了分析而分析，也不能为了报告而报告。

       一、总体概述

       总体概述一般包括离职统计周期、总体离职率以及本篇报告所涵盖的内容。比如，本次离职报告统计周期为1年，从2021年1月1日到2021年12月31日，总体离职率为25%；本次报告依次从月度离职人数分析、离职人员部门类别分析、离职人员能力分析、离职人员年龄分析、离职人员司龄分析和建议策略六个方面进行。人力资源部提供本报告中的具体数据并对其真实性负责。

       总体概述能够把分析的几个方面全部罗列出来，这些方面都是和离职分析紧密相关的，相当于给本篇离职分析报告“戴了一个帽”，也避免后面的分析跑偏了。

       二、月度离职人员统计分析

       在离职统计周期内，每个月的离职情况，包括离职月份、离职人数、月度离职率三个方面的内容。在此处建议用表格形式罗列以上三项数据，同时用柱状图展示每个月离职人数的变化情况，用折线图展现月度离职率的变化情况。

       数据和图表制作完成之后，便可以根据图表中展示的各项内容进行分析。比如，离职人数最多的月份、离职率变化趋势等等。这是一项基础工作，对于分析的结论也可以根据离职面谈总结的原因进行适当调整和倾斜。

       三、离职人员部门类别分析

       在离职统计周期内，对每个部门的离职人数、部门离职人数占比（不同于离职率概念）和部门离职率进行分析。

       1、各部门离职人数分析

       主要为了展现各个部门离职人数的情况，比如哪个部门离职人数最多，哪个部门离职人数最少，同时也要分析各部门离职人数占比。人数多的部门离职人数多是符合常理的，并不是部门的原因。

       2、各部门离职率分析

       通过对各部门离职率的分析，根据从高到低的原则进行排序，再剔除部门人数因素的影响，基本上可以确定哪个部门是离职的“重灾区”。

       通过对各部门离职人数和离职率分析，确定离职重灾部门，并针对性开展相关提升工作。

       四、离职人员能力分析

       关于离职人员能力分析，这一点其实比较困难，是为了重点突出“当前薪资水平低无法满足能力强员工导致其离职”的问题。可以根据需求来确定能力评价维度，比如工作年限、工作经验、部门评价等，做一个大致评估。

       离职人员能力分析模块要根据自己实际需求来使用，切莫生搬硬套，也不要为了增加离职报告篇幅故意放上这个模块。如果不能用有力的数据证明，遇到钻牛角尖的领导，这一块的分析还真不好解释过去。

       五、离职人员年龄分析

       根据公司员工年龄分布，先确定每个年龄段的人数，然后再去统计离职人员各个年龄段的人数，分别计算各个年龄段的离职率。

       通过离职人员年龄分析，是为了体现出不同年龄段的员工对待离职是否谨慎的态度。通常情况下，年龄越小，离职率会越高；相反，离职率就会越低。这是有迹可循的，只是为了能够用数据更加精确的说明问题。

       年轻员工大量离职的现象，对于公司并非是一件好事。所以，在后期相关规章制度制定的过程中或者pg电子官方网址入口的文化的建设中，是否能够偏向年轻人一些，通过具体的手段降低年轻员工的离职。

       六、离职人员司龄分析

       通常情况下，不同司龄的员工离职原因是不同的。在之前的文章中有做过分析，人力资源部、用人部门、个人职业选择、pg电子官方网址入口的文化等等都会影响到员工的离职选择，只是程度不同。所以，在对司龄进行分析时，是为了确定哪一部分的因素占据主导，从而制定相应的政策解决问题。

       七、建议策略

       这是本篇报告的重点部分，虽然篇幅不是很大，但是凝聚了人力资源管理专业解决问题的能力和水平。

       比如，通过离职面谈确定了主要的离职原因是薪酬问题，又通过离职率分析确定了因为薪酬问题离职的人数和比例，确实占据了很高的比例，那么在进行薪酬调整的时候就要保证对外的竞争力。

       比如，部门管理水平导致员工离职，具体是什么情况，建议对应的策略是什么，计划采用什么样的措施提升部门管理水平等等，都可以在建议中体现。

       比如，年轻员工离职人数多，下一步不仅要维护好现有年轻员工，同时也要加大年轻员工的招聘力度，进一步提升年轻员工在员工总数中的比例。

       等等，只要是能够想到的建议策略，都可以和对应的离职分析结合起来，然后在报告中进一步的展示。每个公司离职分析的情况都不尽相同，所以要根据公司实际情况提供建议策略，避免天马星空。

       说两句掏心窝子的话

       其实，每一个员工离职都有自己的原因，作为人力资源管理者，有必要掌握关键人员的离职原因。但是也不要把离职看的过于重要，毕竟员工离职是正常的人员流动，对公司也有一定的好处，本来就是“天要下雨，娘要嫁人”的事情，切不可庸人自扰。

       （本篇仅供参考)

      看完今天案例描述，笔者相信去年诸多企业也遇到人员流失严重问题，因为疫情原因，很多企业经营效益不好，大部分企业发不出工资，拖欠工资严重，员工忍无可忍离职，在这种严峻的生存环境下，又来一个错峰用电，一周工作两天停产三天到四天，而经营效益好的企业有订单却无法生产，员工收入下降，忍受不了辞职，当员工离职出去以后，发现周围企业都是一个样，从而出现务工人员提前返乡的现象。

 可以看出楼主企业也遇到了同样的问题，所以楼主老板为了避免今年再发生这样的事情，要求楼主做具体的离职率分析，那么针对这个话题，笔者来聊聊，希望给楼主一点帮助。

同理，先给楼主思路大纲

一、摸清楚老板的真实想法

二、让数据说话

三、找出问题同时找出pg电子官方网址入口的解决方案

下面来进行分析

一、摸清楚老板的真实想法

    首先：楼主对每位离职人员进行访谈和记录，但是老板看完统计数据之后，从这些数据中根本看不出员工真实离职原因，也看不出员工流失如此严重的原因到底是什么？问题到底出在哪里？这样的数据，老板根本看不出公司存在什么问题，所以老板对你的数据不满意，要求你对离职率进行分析。显然：老板需要的数据是能真实反馈出公司存在的问题，所以楼主不要为了分析离职率而分析，要通过离职率分析后找出员工真实离职的原因，让老板通过你的数据，能清晰的看到公司存在的问题。

  当然这只是笔者的猜测，至于你老板到底想要什么，你要跟老板进行详聊，了解老板的真实需求，其次要了解自家企业目前的情况。

二、让数据说话

 有时候，数据是最好的表达方式

首先：我们来看看员工离职率计算公式有哪些：

1、月度员工离职率计算公式：

1.1、员工离职率= 本月离职员工数/上月末员工总数 *100%。

1.2、离职率=离职人数/工资册平均人数*100%，离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二，

1.3、新进率=新进人数/工资册平均人数*100% 。

2、年度离职率计算公式

2.1、年度离职率=年度离职人数/（年初在职人数 年度新进人数）×100%

2.2、年度离职率=年度离职人数/（年度最终在职人数 年度离职人数）×100%

离职率是企业用以衡量内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况，同时通过对离职率分析，找到背后的原因从而找出pg电子官方网址入口的解决方案。

但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

所以楼主需要做几个表格：下面以年度离职率为例：

第一个表格：统计公司年度离职率；各部门年度离职率

把年度离职率算出来，年度离职率计算有下面两种计算方式

年度离职率=年度离职人数/（年初在职人数 年度新进人数）×100%

年度离职率=年度离职人数/（年度最终在职人数 年度离职人数）×100%

楼主选择一种即可，假如选择第二种计算方式：举例：年度最终在职人数为312人，年度离职人数为100人，那么年度离职率=100/（312 100）*100%=24.3%，

各部门年度离职率计算，计算公式

全年离职率 = 本年度离职人员总数 / [（年初部门总人数 年末部门总人数）/2 ]*100%

下面看表，此表只是举例，给思路，不要纠结于表里的数据。

 先把公司以及各部门离职率算出来，汇总成一张表。

第二个表格：用来统计本年度公司以及各部门净流动率/新进率统计表

我们都知道，一个企业，人员要适当的流动，补充新鲜血液，但是如果离职率突然飙升，那就说明哪里出问题了。

当这些数据汇总出来以后，就能看出离职率偏高的是哪个部门，针对离职率偏高的部门进行离职原因调查，那些离职率偏低的部门，就不需要进行调查了；深挖离职原因。

离职原因一般有以下几个部分：

公司内部原因：包括：办公环境、与上司以及同事之间的关系，公司办公氛围、发展平台、薪资福利（薪资低于市场薪资），公司经营效益不好减少人手、故意减少员工福利，从而让员工自动离职，岗位划分不明确，一人顶两个岗位甚至三个岗位，工作内容繁琐，导致员工身心疲惫从而离职等原因。

公司外部原因：公司地理位置偏僻、交通不方便，疫情导致公司经营不善，拖欠工资等导致员工离职，错峰用电导致员工无法生产收入下降，物价飞涨工资跟不上，企业因为疫情原因订单量减少不再需要那么多人员，精简了人员等原因。

员工自身原因：员工寻找更好的发展平台、员工因为家庭原因、结婚、生育等其他员工个人的原因。

部门负责人原因：部门负责人自私自利，不体恤下属，好处自己上坏处推给下属，道德品质差，下属无法忍受离职等原因。

只要离职率统计出来，针对离职率偏高的部门进行调查离职原因，很快就能调查出来。

三、找出问题同时找出pg电子官方网址入口的解决方案

   结合离职率统计表，进行离职原因调查，以上面这张图为例，离职率偏高的部门是售后客服部，其次是工程部、生产部、销售部

针对这三个部门进行调查，客服部人员离职率偏高，是因为客服部老大的问题还是客服的工资已经低于市场水平还是公司受外部影响，不需要那么多售后客服，导致客服没事干，收入低，从而离职，工程部，是不是公司订单量减少，工程部养活不了那么多人，所以工程部没事干，项目奖金减少从而收入减少，人员离职。

下面拿生产部举例：

 生产部人员离职比上一年度增加10%，员工离职原因：1、疫情原因，导致公司订单量减少，从而产量减少，员工没有那么多单可做，收入降低；2、错峰用电原因，一周停电三天，开工两天，从而导致员工三天没事做，因为员工是计件，因此严重影响员工收入，员工拿自己的收入与上一年度收入对比后，毅然离职，虽然我们的员工收入还是处于市场中等偏上，员工还是接受不了工资比去年低，思想工作也做了，员工还是离职。人员离职后，招聘了30人，目前生产中心170人，结合公司目前生产产量，这170人刚好能满足公司需求。

其次，公司年初总人数350人，年末人数292人，公司遭受疫情影响，订单量减少，各部门工作量减少，结合公司目前情况，各部门人员刚好能满足公司需求，不在需要增加招聘。

总之如何做，要结合自家企业实际情况来进行分析，从而找出pg电子官方网址入口的解决方案。离职分析是为了能找到问题所在从而找出pg电子官方网址入口的解决方案。如果达不到这一个目的，那么离职分析就是失败的。

 好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得我的文章对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢。

了解离职的底层逻辑比单纯分析更重要

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！（文章一律原创，抄袭必究）  

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。  

对于这个问题，其实我觉得离职管理的第一步，不是做离职分析，而是如何了解真实的离职原因。

离职分析无非就那些维度：

离职人群占比（了解哪些人是主体人群，是不是核心岗位））

离职部门占比（哪个部门离职率最高，做监管和要求）

离职时期占比（是不是有淡旺季，为什么））

离职率（是否在公司要求的范围内，以及和行业标准比是低是高，了解竞争力）

以及离职原因（排在前三的离职原因是什么，重点改善组织以及管理的问题等）。

而相比较分析本身，如何了解员工的真实的离职原因很重要，但你可能会说员工基本都不会坦诚怎么办。

这就是难点所在，如果不了解真实原因，就很难解决根本问题，离职分析的最终目的其实也是为了改善问题，提升员工稳定性和敬业度的。

 这里，分享我的3点看法： 

1、优化离职调研设计 

关于离职原因，员工一般都不会直接说，怎么办？ 

首先，我们很难去收集所有离职人员的所有真实原因，但不代表所有人都不会说。

 只要能够取得一些样本，这些信息就是有价值的。 可以在离职面谈表上，有一些特定的设计，来让员工很容易就能反馈。

 比如大部分企业的离职面谈表上要么设计的是填空题，让员工自己填是什么离职原因。 好一点是给选择题，让员工填是个人原因，还是公司原因。 

这样的设计，让员工反馈真实离职原因会比较难，也比较笼统。 

比如我们可以根据企业的情况，来确定一下常有的个人原因离职有哪些？与公司有关的原因有哪些。 设计3-5个细化的方面，再加一个其他项，让员工直接选填，就容易多了。

 操作简单又方便，同时也不会给自己带来什么其他影响的时候，员工就会愿意反馈。 

2、找到最关键的问题 

员工离职的原因五花八门，但领导最关心的，就如同案例中这位领导提到的，与公司有关的离职原因是什么？ 

因为这能反应公司的内部问题，从这个角度，反而说明这位领导很重视员工的保留。 

我看过很多hr做离职分析，在离职原因那一块的分析太过于全面、庞杂，反而说明不了重点，和很难拿出实际的有效方案。 

所以，建议分析离职原因时，放在与公司有关的离职原因有哪些上面即可。 并对排在前三的项目进行重点关注和分析，拿出解决或行动方案。 

比如你分析之后发现，排在前三的是“薪资、工作环境、晋升”，那我们就知道最大的问题在于薪资。 

那接下来的行动计划就是，需要做内外部的薪资调查。 

看看具体薪资的问题是什么，是薪资水平的问题，还是薪资结构的问题，还是薪资发放或激励的问题。

 这才是领导希望我们hr去做的一些事情，提供公司有说服力的数据和建设性意见。

 3、从任职时间洞察离职原因 

最后再分享一点我的观察。 

很多员工离职时说的离职原因不是心里话，但员工的实际任职时间，是可以出卖他们的。

 排除一些特殊情况，一般来说，从员工任职时间的长短上也会看出不同的离职原因。 

比如试用期内或1年内就离职了的员工，离职原因一般是：

 和入职时的预期不一致比如薪资、环境氛围等；

不能适应岗位工作，岗位的胜任度上有问题；

或和直接上级的磨合等这些方面更容易出现问题。 

而任职在1-3年及以上的员工离职，大多是：岗位晋升、个人职业发展、职业倦怠上相关度比较大。 

也就是新员工和老员工的离职原因是有不同的，有不同的倾向性。 

因为不同员工群体所处的阶段不同、特点和诉求不同。

 而员工离职一般是诉求没有得到满足，或遇到当下的问题无法解决或不想解决的时候，容易出现离职行为。 

所以也可以从任职时间上去分析可能的离职原因，来进行相关的设计和访谈时的引导与沟通。

 员工管理的前提是了解员工的心理。 

而所有人力资源管理工作都离不开对人心理的观察和把握，对人性的洞察。

 推荐大家学习我的心理学课程：《心理学在hr工作的实战场景运用》 帮助你轻松洞察和解决各种管理问题。

离职率要怎么分析，分析的数据有哪些，分析的目的是什么，离职原因有些啥，离职率高的改善措施有哪些，等等，分析时都是需要兼顾的。为此，我的看法如下：

1、离职率是表象

1）转正离职率

就是指员工转正后的离职情况，如果要计算，就是“当年转正后离职人数/（年初正式员工人数 全年转正人数）*100%”。

这些数据，hr部门每月的员工花名册、员工入职/转正/离职情况资料等都是可以查到的，计算起来并不难。如果再细分，又可以分成转正后一年/两年/三年/三年以上等小类，可以分别计算和分析，或者按照这样的时间来看看各自占转正后离职人数比重。

这项指标，更能体现公司对员工管理的情况，毕竟员工顺利转正了，说明员工对公司各方面情况基本都能够接受的。

2）试用离职率

同样的道理，员工从入职到试用结束前这段时间的离职情况，如果要计算离职率，就是“当年未转正离职人数/当年入职人数*100%”。

这个指标，可以反映出员工通过转正的情况。如果再去深究，就需要看各个员工具体是因为什么原因没有通过试用期就离开了公司。

3）常规离职率

也就是我们通常讲的离职率，如果要计算，就是“当年离职人数/（年初员工人数 当年入职人数）*100%”。这个指标，可以反映出整个公司全年员工离职情况。

4）骨干员工离职率

要计算这项数据，就需要事先确定好哪些岗位属于骨干，这个数据就是“当年骨干员工离职人数/当年全公司骨干员工人数*100%”。

这个数据，其实对公司是非常有用的，毕竟骨干员工的离职对公司的影响是非常大的，可能影响市场、客户、技术或管理，可以说是全方位的影响，理当引起格外重视。

我认为，不管从哪些角度来分析离职率，都是表面的，没有深入到离职分析要达到的目的，下面接着看。

2、主/被动离职率

在前面分析离职率基础上，如果再能深入剖析各自“主动/被动离职”的情况，就更好了。

主动离职，就是指员工因为“自身原因”而离职的，比如：个人发展、家庭原因、健康因素、创业等，这些原因，对公司而言，即使管理再完善、人性化或者公司待遇适当提高，也可能是无法留住员工的，或者说，这些员工，多数是公司无能为力或难以施加影响的。

被动离职，是指员工不是因为自己的原因，而是因为公司、上级、同事、环境、福利、待遇、业绩差、违纪等方面离职的，不管是员工提出来还是被公司辞退、劝退或协商离职的，都能够说明公司在诸多方面是存在问题需要完善的，毕竟这些原因，公司是可以施以影响就能够有一定改善的。

如果说被动离职率，我认为，即使有1%的存在，都是可以找公司相关方面的问题的，更不要说更高的离职情况了，如果不重视，这方面离职会越来越严重。

3、离职原因是重点

要说员工离职的原因，在离职申请审批表或解除劳动合同协议书上都会有，但这些是真正的原因吗？是经得起推敲和追溯的吗？

员工写的原因，有的是无奈之举，有的是上级引导所写，有的是随便而写，有的是不敢不那样写，书面上写的，真实性有几多？真正的原因在哪里？

离职面谈、事后再追问、向同事/上级/家人了解等都是可以的，多个角度综合比较，真实原因就容易拿捏准确，但有多少hr或管理人员会这样去做？

毕竟没多少领导要那样要求，如此做来，就是尽量追求“离职原因”的真实性、精准性，明知百分百不可能，但如果不这样深究细查，有谁能保证那些书面写的原因有50%的准确性。没有准确的原因，如何找到准确的改善措施。

找到并明确离职精准原因，直接上级和用人部门的责任为主要，hr部门可以抽查监督复查调查等，如果相差较远，应当追求用人部门责任，只有这样，离职真相的落实才更有保障，如果全都让hr来事后调查，恐怕是来不及、弄不细。

4、离职流程需完善

为了最早弄清楚员工离职的原因，可以有如下两个办法：

1）申请前

即员工出现任何离职倾向时，同事/上级或其他可能窥其苗头动向时，或观察其细微思想/行动/骑驴找马等，或听其言观其形，或阐述某些不满/抱怨等，或表达即将未来的打算/想法时。

总之，任何离职，在成熟或做出行为前，一定有迹象或苗头的，也就是有类似或更细小的“量变”，不太可能一下子就质变到离职行为的。

这个时候，如果能够及早发现，那么，离职原因就相对更真实，如果早介入，改善相关问题、劝留下来的可能性就比较大，尤其是对于那些骨干员工，就是要在其前后左右、上下等各个方面“有意安排”观察者并适时向相关领导汇报发现的“可能情况”。

2）离职流程

不管公司大小，流程都不宜太复杂、繁琐，否则容易让员工离职时产生反感，甚至不辞而别，对公司和工作的影响就比较大了。

如果相对简单直接，比如审核审批人员不超过五个流程，物资、工具交接直接与上级进行，而不是非要走n远去指定部门。

另外，在离职表上，离职原因、离职时间、物资/工作交接、工资结清时间、提出三点建议等也要明确好，具体到本案，上面的“离职原因”一定是真实的、经得推敲，事后hr部门至少要复查两次并记录“建议一次找本人，一次找紧急联系人”了解情况。

5、抓关键，找措施

楼主所在公司去年流失特别严重，经过以上分析，占离职人数80%左右的那两三个离职原因是什么，其中能够从公司角度改善的有哪些，有效果的措施，每个原因找那么两三条就足够了，多了，落实起来也不容易。

这些措施，寻找的好办法，可以用鱼骨图，相关的管理人员头脑风暴就行。

关键方面抓住了，措施找对了，对离职率的改善，对公司经营业绩和员工稳定性的改善，作用是直接和明显的，如果所有原因一把抓，突不出重点，又浪费时间和精力，反而效果不好。

看到这个背景，还是想说一句

理解事务的层次，决定你的发展上限

不用猜都知道，肯定一群人想到各种分析公式

可能是这样的；

离职率＝期间内离职人数/(期初人数＋期末人数)/2×100%

也可能是这样的：

离职率＝期间内离职人数/预算员工人数×100%

这样是没什么实质作用的

对于老板来说，你这数怎么算出来的，根本不重要

背后的规律，本质，和对应措施才最重要

我也见过很多人学数据分析

但似乎学错了

数据分析的本质根本就不是公式

而是智能决策系统

它只不过是用数据体现结果

以此做到对业务的精准管控

所以，既定的公式，根本不是管理的核心

核心是这个问题背后的管理规律，和任何用数字结果呈现这种规律

因此，离职率分析，可以将人直接划分为三个能力等级

1.0 分析公式

2.0 寻找本质

3.0 管控规律

解释一下：

1.0 分析公式

就是老板给你要，你就把数给他

甚至你还能还不是太确定，这个数到底怎么算最精确

再网上找到了所谓的计算标准，把结果给老板

这样的工作，说明你是个耿直的宝宝

2.0 寻找本质

就是除了除了结果，你要洞察现象和原因

如果想到这个层面，你就不是算数了，而是分析

注意：数据分析的关键不是数据，而是分析，大喊三遍.........

如何洞察和分析原因呢？

拆解成这四个纬度看数据规律就可以了

01人才级别

02业务类型

03岗位类型

04离职原因

这样你就清楚了

到底在哪里离职？

为什么这些人离职？

为什么总是这样的周期和原因离职等

3.0管控规律

是指，但凡你这么分析过，就会发现

离职其实不可怕，精准掌控能拿下

只要分析过，你可能就发现，原来离职都是这样的

01项目性离职

有的人离职跟公司没有毛关系

只是他的呆的项目前途，辛苦程度等不满意

你可别觉得是公司管理不行，或者钱少......

02 预期差离职

可能当时你们吹大了

也可能过程你们做差了

还有可能是你们领导太得瑟，装不下了

这是没达到候选人预期

03 关键领导离职

有可能是领导风格太犀利

把员工整的太受气

也有可能是领导魅力特别好

员工跟他离职跑

04 行业性离职

有没有发现

有那么些行业本身用的就是流动性人才

这个行业里的变化就是行业规律，谁也很难改动它

你去美容、按摩、足疗行业看看，全是这样

这样的行业很难控，关键措施是想法招

比公式更重要的是原因

比原因更重要的是措施

分析的星辰大海更让人陶醉

老整那么几个公式有啥用呀

你说呢？

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官

专注：求职发展/价值突围/体系搭建/战略架构

        自从十几年前开始踏上人力资源这条不归路，就经常会被朋友问到一些特殊的问题，也有不少朋友被公司欺负、受委屈了跑来寻求安慰。

        关于上面这个问题，我们hr们应该是在收集离职数据。当然，这里可能存在两种情况：

        ◆ 以前没有收集相关数据，突然收到命令要求统计数据，急忙救火。

        ◆ 以前有收集数据，现在前来确认信息。

1、那为什么要收集离职数据呢？

        当然，不只是去统计一下公司入离职各项数据，做个汇总给老板欣赏（啥？你们老板只是想欣赏而已？）。咳，跑题了。

        离职数据的收集，是为了分析各项离职数据，而分析各项离职数据呢，又是为了去找到我们日常运营和管理中的一些问题，然后去判断离职率是否属于良性、所反映的问题是否需要马上着手去处理。

2、基础的离职率如何计算？

        以前看到一个博主为了博人眼球，把阿里的离职率写成了200%，很刺激，但是……

        离职率是指在一定时期内,员工离职的数量占员工总数的比率,可以理解为在一定时期内,每100个员工中有几个员工离职。

        离职率=离职÷（期初 入职）×100%

        或离职率=离职÷（期末 离职）×100%。

        从公式可以看出，假设我们1月1号有100个员工，1月份入职20个员工，离职12个员工。

离职率=12÷（100 20）×100%=12÷〔（100 20-12） 12〕×100%=10%

        从公式和例子来看，我们可以发现，离职率不会超过100%。

3、离职率干嘛用？

• （1）从基础层面分析，找到公司管理下的离职规律，去分析明年可能在什么时间段可能会出现较大量的离职，为了不影响公司运营，我们要如何提前做好应对。 

• （2）用离职率或离职人数去结合其他数据分析，什么类型、什么部门的人员离职率比较大，针对性的找出原因。例如，结合绩效数据和工龄数据。

• （3）从离职原因中去找出问题细节，提出风险大小和优化措施。这一点是我们hr最容易忽视的一点，可能是没想到这一点，可能是管理力量不足，也有可能是懒。    而在员工刚准备离职，还没有进入下家公司，或还没有释怀的时候，可能不会说出真实的离职原因。或气头上没有正确看待问题和表述真实原因。     所以在离职时调查完离职原因之后，我们还可以在一段时间后，再回访了解离职员工现状，并且确认离职原因。

        我们习惯于把员工的入职→离职当成是一段缘分（闹补偿金可能是一段孽缘）。

        但如果把人员的“投递”→“以后”当成一段缘分，可能会更好，毕竟分手了还可以复合，离婚了还可以复婚的嘛，实在复婚不了，一起带好孩子也是极好的。

        避免大家看字疲劳，有些细节我们就不啰哩吧嗦了，欢迎有兴趣的小伙伴喝茶交流。

        描述不够全面，也有一己之见的地方，生活即是如此，将就看看。