【案例分析】员工拒绝非职责范围内的工作，hr要怎么办？-pg电子官方网址入口

      大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

      在我初入社会时，曾进过生产型的公司，我发现有很多热心又能干、和同事关系好、工作任劳任怨的员工，后来随着我工作的时间越长，越发现很多员工，开始“津津计较”了，计较自己多做了事，计较自己的利益得失。

      究其原因，以前的70后、80后，本身受教育的程度没有那么高，他们不会完全只做自己岗位职责内要求的工作，平时工作当中多做点工作，也觉得没多大的事；更重要的是，那时候的招聘市场还是企业的主场，而非求职者的主场，员工自然会愿意主动处理工作，让自己的工作更稳定。

      而如今hr招人情况屡屡不尽如人意，告诉hr们一个事实：现在的招聘市场早已从企业的主场变成的求职者的主场，求职者有更多工作机会可以选择，有些求职者的敬业度自然就没有那么高了。

      像案例中的这种情况，当一家公司的员工开始明确划分自己的的工作职责，哪怕影响公司生产，也绝不沾手自己工作之外的事情时，这家公司的管理已经出现问题了，至少某些部门的管理者已经抱着事不关己的态度，明确不想站在公司的角度上考虑问题了！

      在这里，最大的问题，应该是公司的实际管理者，总经理或老板的管理出现了问题。

      一个部门领导的工作风格、敬业度，直接影响员工的工作积极性。

      比如，我公司的采购主管他对下属的工作要求很严格，本着“做少错少”的原则，采购主管要求采购专员不得随意协助其他部门工作，只需要做好本职的工作即可。后来，一个采购申请的付款账目出现错误，其他部门同事对于采购部主管的做风格也“依样画瓢”，发现了但没有及时告知，导致采购部工作出现严重失误。

      而反观公司另外一个部门，部门经理在休产假才两个半月时，就主动要求回公司上班，其他部门遇到工作问题时，她都会主动协助解决。这个部门的员工都很稳定，平时基本也是公司加班最多的，堪称全公司最敬业部门，平时有什么工作忙不过来，需要其他同事的协助，同事也都愿意帮忙。

      部门负责人的工作态度，会影响整个部门员工的工作态度，同时也会影响兄弟部门对接工作的态度。

正如案例中的情况，hr固然不能马上把仓库员工招聘到岗，但生产经理是有办法马上协调解决的。生产经理竟然会让生产线停产两个小时，生产线上有几个男生，可以去拉物料却没有去拉，生产经理没有第一时间去协助处理，属于有能力做但不想做工作，生产经理的态度已经影响到部门员工了。

      仓库虽然只有1个人，但仓库部门肯定也是有上级人员的，仓库的上级为何没有做好仓库的管理工作，也是值得思考的一个问题。

建议题主从以下几个方面考虑问题，避免再遇见同样的情况，成为救火队长：

      一、人手不够，临时工凑

从案例中的情况来看，在不影响其他员工的工作的情况下，最有快速最有利的办法是找临时工处理，临时工几个小时的工资肯定比一个全职员工一天的工资要少，临时工只需要用到拉物料的几个小时，花少量的钱解决大多数人的麻烦不是最快最有效的方法吗？

      从案例上看来，生产线上的男装配工是“不愿意去拉”，而不是“拉不了”，可以推断工作强度及难度并不大。如果附近没有临时工，可以找工作比较好协调的人，比如男清洁工、维修人员、保安等可以短暂离岗的人员，工时费用可以比临时工稍高一点，先解用人之急。

      二、加大招聘力度，工资适当提高

      任正非说过：“钱给多了,不是人才也变成人才。”这句话在这里同样适用。

缺了一个仓库拉物料的人员，竟然可以影响整个生产，搞不好下次还会因为同样的原因而影响生产，与其这样让hr到处救火，还不如提高工资，招一个综合能力强、责任心强的员工，或者给现有的仓库员工适当提高一点工资，在不影响原工作的情况下，兼更多的工作，也许会有一个皆大欢喜的结果。

      三、平时做好员工关系，对员工的工作要认可及感恩

      hr做好员工关系，提升整体员工的满意度其实很重要，虽然效果还抵不过年会上老板端着酒杯，拍着员工的肩膀说的一句：“兄弟，今年辛苦了，公司的成绩有你的一分功劳！”。

      而且，大多数员工，对这种场合并不感冒，认为不过是走走场面，让场面好看点而已。

      但是如果老板说的是：“爱干干，不想干趁早离职！”，产生的“蝴蝶效应”就是，可能引起公司员工的一波离职潮。

      所以，hr平时做好员工关系，会让劳资关系更和谐，同时也要引导部门负责人多认可、鼓励员工。

      赫茨伯格的双因素理论告诉我们，有某些保健因素时，员工会“没有满意”，而没有某些保健因素时，员工会“不满”。

      四、管理人员，尤其是关键岗位的人员要经常关注

      当一个部门的管理人员都已经有消极怠工的迹象时，这个部门的员工的工作心态一定会受影响，日常工作当中，hr要经常关注各部门的管理人员，以及那些关键岗位的员工，如果发现他们的心态有问题，要多加关注，和上级汇报，避免在工作当中出现大问题。

       （本篇请据实取用，计2200字左右。）

       缺员常有但停生产线不常有，所以单个缺员并不会导致生产线停产，更何况是仓库管理员一类的辅助岗位。因为没有沟通好，造成了男装配工不愿意去拉，所以物料跟不上才导致停产。那么，通盘考虑，该如何解决这个问题呢？

       一、修订岗位职责

       岗位职责根据岗位说明书中的描述确定，为了避免出现这种以岗位职责为由推脱责任的，我们在制定岗位职责时都会加上一句话“完成领导交代的其他任务”。虽然这句话看起来比较多余，用起来也不是那么好用，但是在修订岗位职责时一定要加上这句话。只要加上了这句话，那么我们剩下的问题用沟通就可以解决。

       二、沟通的逻辑

       为什么把沟通看的这么重要呢？因为很多问题的解决往往是一句话的事情，但是因为这一句话没有沟通到位，就造成了执行不下去。借此，我们来分析案例中的内容。

       1、员工听谁的

       员工拒绝非职责范围内的工作，但是后来生产经理出面就能解决这个问题。这就告诉我们，员工拒绝的只是仓库安排的职责，而不是生产经理安排的职责。虽然是同一个职责，但是不同人安排就会产生不同的结果。

       换言之，员工听自己领导的。只要生产经理不安排这帮男工去拉物料，即便你们仓库人都走空了，没人送物料了，那也不管我们的事。如果生产经理安排了我们，那么即便你们仓库人都坐着喝大茶，我们可能会有抱怨，但是也会去完成拉物料的工作。

       看看，这就是沟通的力量。出现案例中的情况，很大概率是仓库的领导或者人事的领导没有和生产经理进行沟通，而是直接安排了生产经理下面的员工干活。这是职场的大忌。

       2、应该如何沟通

       怎么去完美解决这个问题呢？为什么在刚开始的修订岗位职责时我只要求加上“完成领导交代的其他任务”这一句话就可以呢？按照正常的思路，不应该在装配工岗位上增加“拉物料”职责吗？当然这也是一个方法，但是并不推荐，因为这只是起到了“头疼医头脚疼医脚”作用，后期如果出现其他部门缺员导致需要人员帮忙的情况，是不是所有的职责都归集到一个岗位职责里了？

       沟通的逻辑没有什么高深的道理，就是层级对等，积极跟进，综合协调。

       1）层级对等

       不同条线的沟通讲究层级对等，是因为相同层级人员背后的能量和资源是一样的，如果错级沟通，就会出现能量不匹配的现象，造成沟通上的抵触。

       假设三种情况：

       ①仓库管理员和装配工沟通。
       仓：“我们仓库人手不够，你们自己拉物料可以吗？”
       装：“你得和我们经理沟通一下这个事情，我们不好擅自做主。”（脾气好的装）
       装：“你们人手不够跟我们有什么关系，你们人手多着的时候也没见给我们帮忙啊，又不是我们职责范围的事情，我们不干。”（脾气不好的装）

       ②仓库管理员和生产经理沟通
       仓：“王经理，我们仓库人手不够，你们可以自己派人拉物料吗？”
       生：“你们仓库人手不够这个事情向人事部反映了吗？什么时间给补充人手？我们的人也很忙啊，可能抽不出时间去帮你们。”（脾气好的生）
       生：“你们人手不够啊，我们生产人手还不够呢，去找你们仓库经理商量一下怎么解决这个事情，反正耽误了我们用物料就是你们的不对。”（脾气不好的生）

       ③仓库经理和生产经理沟通
       仓经：“老王啊，这不我们这边缺个人手，你看你们抽个人过来，和我们一起拉拉物料怎么样？缺人的事已经和老板说了，让老板给人事部施压，尽快招到位。”
       生经：“老李啊，你这就欠我一个人情了哈，今晚上的聚餐，你得和我好好喝两杯。”

       如果是仓库经理和装配工直接沟通的话，也会在暗中出现第一种的情况。

       不同层级的能量不一定一次都要用出来，只要有能量，别人就会重视。所以，最有效的沟通就是层级对等的沟通。

       2）积极跟进

       当领导沟通完了之后，就需要我们积极跟进工作的开展了。仓库管理员和装配工又发生了有趣的对话。

       仓：“张工，你们经理和你说了吗，我们人手不太够，所以需要你们帮忙。我们领导已经和你们经理打好招呼了，你看咱别影响了生产，和我们一块把物料拉到产线上吧？”
       装：“哦哦，行，我让我的小徒弟小孙去帮你们吧，你们可得注意安全啊。”

       完事后仓库管理员就和仓库经理汇报了，仓库经理心想这个人情是欠下了，这人事部不知道最近在搞啥，也不给我配人，是不是对我老李有意见，不行我得去问问。

       就这样，直接或间接的推动了整个事情的进展，积极跟进不仅解决了拉送物料的事情，顺带还让领导推进了招人的事情。

       3）综合协调

       这个活由人事部来做。人也没有给配上，仓库和生产两边都嗷嗷的，人事部再不出面解决这个事情，那就把部门名称倒过来念得了。

       于是，人事经理和仓库经理发生了以下对话。

       人：“我听说最近拉物料这个工作出现了点问题，老李和老王有什么好的解决方法吗？”人事经理眼珠子一转，心想把这个烫手山芋扔到他们手里。
       仓：“这个你没和老板说吧？因为缺一个人，我和老王商量着，看让这些男工轮流着拉物料，不过你们招人也得抓紧啊，不然耽误了生产老板那可说不过去啊。”
       人：“招人这事一直在抓紧呢，就今天，有三个人来面试，到时候咱们一起看看。在人招来之前，你们一定要协调好员工，也要安抚员工的情绪，到时候我们在进行绩效考核的时候和老板提提，多加点奖金。”
       仓：“好，你们可得说到做到啊，我和老王这就传达给员工。”

       就这样，用沟通的方法就解决了这个问题。

       说两句掏心窝子的话

       只有进行充分的沟通，才能解决这类特殊工作的安排。在安排特殊工作时，应注意权责利的分配和均衡，胡萝卜加大棒的做法依旧不过时。

       （本篇故事情节纯属虚构，仅供参考)

        在李育辉老师主讲的《组织行为学》课程里，让我印象最深的一句话就是：组织行为中没有绝对的真理。它不依赖于某个管理学家的个人悟性甚至理论，它是一种实证主义的学派，提倡通过实证、因地制宜的方式来解决组织所面临的管理问题。

        因此，今天的打卡案例，表面看来是要解决“员工拒绝非职责范围内的工作”这个问题，事实上它更深层次的逻辑应该是“如何解决产线员工拒绝非职责范围内的工作”。如果试图使用一些看似放之四海而皆准的管理理论和工具来解决打卡案例的问题，我们会发现寸步难行。

        先从几个关键角度，为大家分析产线员工与非产线员工的区别。

        注：结合李老师的论点，表中的论述，都是实证主义的结果。相信随着时间推移，全民教育水平逐渐提高，这张表也会需要修改和更新。

        相对于白领员工，产线员工普遍不具备很高的使命感。你对他讲公司的愿景、使命、价值观和业务目标，还不如告诉他每顿工作餐多加一个鸡腿的激励作用大。他们入职的时候，基本上不可能有很正式的职位说明书的签收和解读过程。只需要组长或领班简单地告诉他们：“你的工作就是做某某操作，每天需要做多少件，做到几点钟......”想让他多做？要么付加班工资，要么按照计件制，多劳多得。平白无故想让他做“份外”的工作，除非你在他们心目中很有威信。

        怎样在他们心目中建立威信？相对于正式的领导力（比如公司管理者、人力资源部），他们更认同非正式的影响力。要么你做得又快又好，比他们都强，要么你天赋异禀，具备让他们敬畏的能力技巧，或者你通过某些机会折服了他们（比如与他们同甘共苦、冒险为他们争取利益），否则你仗着公司管理者的身份去要求他们做份外的事情，以他们90后、00后的年龄层和注重自我的性格特点，遭遇冷脸的机会是很大的。从案例看起来，生产经理倒是深谙此道，在员工心目中比较有地位，一出马就让产线员工配合去拉物料了。案例中的hr看来没有得到产线员工的拥戴。

        与此同时，生产经理对hr说的话很耐人寻味，要求他尽快解决此问题，否则以后就不帮忙了。看起来，业务部门已经把这个工作分配、业务目标达成的问题怪罪到了hr身上，这家公司的hr地位真心不高。

        相信分析到这里，案例公司的hr应该也知道该怎么做了。直接方案就是尽快把仓库人员招到位。长期看来，他需要拉近与业务部门团队的距离。比如，和产线员工中的组长、资历较老或其他一些有威望的人交朋友，关键时候可以有个强力内援。有空的时候，和他们一起做做产线的工作，让他们觉得自己不是那么遥远和高高在上。和他们一起去吃饭娱乐，别觉得他们文化低、层次不高，他们也有自己的圈子和生存之道。另外，薪酬或激励制度也需要做一些修订，定义好支持职责外的工作应该怎样去认可和奖励（注意产线员工的内在驱动力特点），来适应当前和未来的新常态。

hr与生产经理协商处理解决工作安排问题

员工拒绝职责范围外的工作是否合法？从法律本身规定来看，肯定是合法的。但是人在职场，有一点“身不由己”的状态，如果公司安排你临时做个工作，你总是以“不是职责范围内的工作”为由拒绝，那么你在这家企业里还“混”得下去吗？笔者还是建议hrhr与生产经理协商处理解决工作安排问题，但是如果长期以往确认，还是建议hr尽快将人员补充到位。

根据打卡话题中内容，员工拒绝的法定理由是什么，现将法定理由告知各位hr小伙伴们。毕竟在处理此类问题时，还是要了解法律规定的，不能我们自己是“法盲”，然后还振振有词地和员工去争论一二三，那就是工作思路有问题了。那么员工聚聚的理由是什么呢？

依据《》第三十五条　用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更，应当采用书面形式。　变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。第二十六条　下列劳动合同无效或者部分无效：（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；第二十八条　劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位应当向劳动者支付劳动报酬。劳动报酬的数额，参照本单位相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。第八十六条　劳动合同依照本法第二十六条规定被确认无效，给对方造成损害的，有过错的一方应当承担赔偿责任。

上述规定就是劳动者（或者员工拒绝的法定理由），那么我们hr该如何妥善解除此类问题呢？

我们要学会换位思考一下，站在员工的角度考虑一下问题。没有人喜欢被拒绝，不管是什么原因，尤其是领导。如果你的理由再不够充分，“不是我职业范围内的工作”，这种话，你讲的出口吗？你要是耿的这么直，估计你离穿小鞋炒鱿鱼也就不远了……

但是，作为hr来讲，员工为何群体性拒绝工作安排呢？是不是公司之前有“欺诈”、“忽悠”的成分在里面，员工们吃过亏？如果员工吃过亏，谁还愿意相信公司呢？这一点，hr要首先考虑清楚。

为什么员工拒绝非职责范围内的工作，会被认为态度消极，却没有人对领导能力提出质疑？就像企业只关注员工执行力，而忽视领导的管理能力。

公司的物料是仓管核点后送到生产线，后来因为仓管有1个人辞职还没招到人，导致人手不够，需要生产线的装配工自己到仓库拉物料，但没人配合，结果导致今天上午停线了2个小时。

我就纳闷了，这仓管平时就没缺勤过？如果有，公司是如何调配人员的？仓管离职的这段时间，没人考虑过这个问题，非要停工才引起重视？

我更好奇的是公司的管理，仓管缺人，工作量是不是优先内部消化？如果需要跨部门对接，是不是先找负责人沟通？

这倒好，本是仓管的活，却抱怨生产线装配工不配合，跨度是不是有点大了？本来只是上下游的关系，却冠上了拒绝非职责范围工作的帽子，这逻辑，也太强大了吧。

跨部门沟通之所以难，就是很多人把本该对接的事直接进行了全盘转移，对方不同意，就可能背上消极配合的锅。

人手不够，工作量超额，需要一人多岗，或承担超额工作，最简单的方式就是给钱。

让厨师客串保安合适吗；让网管兼职维修靠谱吗；让财务缴纳社保有问题没；让生产线工人拉物料奇葩不？是不是以为所有人都是斜杠青年？

但如果给钱呢？

厨师做一小时保安给30块，网管维修按外部物业报价，财务工资里包含了一个兼职津贴，拉一趟物料五十块……有人会和钱过不去吗？如果有，肯定是还没给到位！

从组织架构看，这种跨部门的工作对接，一定不要直接找基层员工，而应该由各自部门负责人来对接，如果无法达成一致，再由总经理拍板。

停工两小时，该造成多大的损失，竟然只是生产经理和hr在操心？仓管负责人、主管领导、总经理，是否都隐身了？

在解决跨部门的对接问题之前，先搞清楚高层、中层、基层之间的定位，可能解决起来会更事半功倍。

   看完楼主的描述，真的太有感触了，因为这种事情我经常会遇到，在中小企业，老板为了节约人工成本，都是一个人干三个人甚至四个人的活，就像案例中描述物料都是仓管核点好送到生产线，其实这个是物料员干的事情，却让仓管兼任了，这就是典型的一个人干两个人的活，而且没有任何储备，一个萝卜一个坑，当人员提交离职单后，人事部短时间招聘不到人员而提交离职单的人员离职到期，人事部不管如何哀求，人家都不会愿意继续等你招聘到人员时才走，就会出现该岗位没人做事，一旦出现没人做事，就会影响到其他部门的工作进展。那么出现案例中的这种情况，该如何处理呢？下面楼主带你揭开谜团。

同理，先给思路，在进行分析

一、找准对方的需求，满足需求

二、对利害进行分析，说服老板以及部门负责人

下面来进行分析

一、找准对方的需求，满足需求

案例标题问员工拒绝非职责范围内的工作，hr要怎么办？相信工作经验欠缺的hr也许会陷入这个误区，去苦苦思考如何让员工接受非职责范围内的工作，而忽略了最本质的东西，其实有些东西，只要找到本质，就能一针见血的解决问题。那么如何做，下面笔者来告诉你。

    第一步：分析现有仓管：仓库有两个仓管，其中一人离职，还有一人，那么结合公司目前的工作量，这个仓管能不能一个人处理完仓库的所有事物？如果可以，那么公司可以不用在招聘新仓管，而是把仓库的事情全部交给现有仓管处理，给其加薪，原来仓管的薪资是4000元，你给现有仓管加薪2000元，公司不仅节约了2000元，还可以省去购买社保的钱，也省去多一个用人的风险，一旦公司确定目前工作量现有仓管完全能完成，那么把加薪额度确定好之后，找现有仓管进行沟通，告诉对方目前公司工作量减少，仓库的事情你一个人完全可以完成，公司给你加薪，你把仓管事情全部接手，对方一般都会答应，因为工作量减少了，仓库是很清楚的。

但是如果公司经过分析，目前仓库的事情仓管一个人处理不了，还有其他事情，那么看看能不能调整现有仓管的工作，让其早上发料，下午收料收成品，调整一下。如果这两个仓管是分开管仓库的，现有仓管在另外一个仓库，无法兼顾到这个仓库，那么进行下一步。

第二步：从车间调人

首先我们要明白一个道理，不是别人不愿意去做非职责范围以内的事情，而是做这个事情，对方有没有收入。一般车间员工有两种计薪模式

计时模式：车间员工是计时的，那么该员工调过来临时顶替仓管的工作，顶替仓管这个时间段，他的薪资如何计算？是仍然按照对方正常上班时间的工时计算还是比他在拉上的工时的时薪还要高？如果你是按照对方原来的工时时薪，顶替仓管目前的工作，工作比在拉上要累，对方凭什么去顶替？所以如果车间员工是计时，时薪假如是17元/小时，而原来的仓管时薪是25元/小时，那么这名员工顶替仓管的时薪可以按照18元/小时或者19元/小时，这个时间要定下来，例如：2小时，每天早上2小时备料跟发料，这2小时按照18元或者19元/小时核算，其他时间仍然按照员工原来的时薪核算。这样，被调的员工也会很开心的去做。

 计件模式：如果车间员工是集体计件或者是个体计件，你把对方调过去顶仓管的职位，顶替期间对方仍然参与拉上计件，拉上的人员肯定是有意见，再说备料加发料的工作比在拉上装配要累，员工仍然拿着原来的时薪，肯定不高兴。所以当该员工调过来顶替仓管期间，不参与拉上计件，公司核算出该员工平时计件时薪，如果平时计件换算成时薪是17元/小时，那么给该员工18元或者19元/小时，理由是仓管这个工作比拉上累，所以时薪要比他在做装配工时高，同理，也要设定好时间，每天上午2小时，备料发料，做完后回到拉上继续生产。

其实很多老板在公司缺员时，不是部门的老大顶上就是让部门老大派人顶上，都是免费顶上，从而导致员工反抗，所以生产经理只处理一次，叫人事部自己想办法处理，如果生产经理出面处理，势必就会出现让生产经理免费安排员工过去顶上，生产经理也知道这样做下属不答应，因此没有继续接手，让人事部自己想办法解决。

二、对利害进行分析，说服老板以及部门负责人

           经过对现有仓库分析，得出只能从车间员工中调，那么你把方案写好后，找生产部负责人进行沟通，告诉生产部负责人，目前仓库人员紧缺，只能先从车间调人过来的顶替一下，顶替期间薪资核算大概是这样，把你的方案告诉对方，只要给钱，生产部负责人都会答应，毕竟没人发料，影响的还是生产部，当你跟生产部负责人沟通好以后，让他先想好派谁，生产部负责人就会去跟下面的员工沟通。

   之后你拿着方案找到老板，跟老板分析一下目前的情况，当把人员调过去，对顶岗人员实行的薪资与没有人员顶岗时会给企业造成的损失对比后，老板就能看到利害关系。

      老板答应顶替人员薪资方案后，接着告知老板，目前仓管的薪资已经低于市场，要对现有仓管薪资调整一下，以免现有仓管提出离职，公司会更加被动，另外提高仓管薪资，才能招聘到人员。取得老板允许后，通知车间负责人调人，然后对仓管薪资进行调整，最后把重点放在招聘仓管上面，争取一周内招聘到合适人员。

这种临时调人顶岗只能扛一周到两周，在两周内要招聘到仓管，否则仓库到时候就会出现账目与实物对不上，毕竟车间员工进去备料发料出现有些物料没有及时登记，导致仓管无法及时减掉库存数据，就会出现账目数据对不上实物数据。

     好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得我今天的文章对你有所帮助的话，记得点击加关注哟，谢谢！

既然认真，那就要持续认真的思考

——认清权责利，公众责任才是前进的推动力

（要看怎么解决，可直看第2点）

学习思维：

1、在职场一定要知道只有自己能真正的做出自己应有的成果，才是你完成了责任和义务。

2、有时的条件不满足，可能需要你自己去沟通、设计与达成，才能促使自己的成果可得。

3、做人处世，只有将自己的责任定位得更为准确，才能让你的前途更为宽广。

本文内容：

1、不要将职责当天条，职场需要共助互帮的文化。

这两年关于劳资关系紧张的情形，似乎是越来越多了。很多人都觉得那是因为律法越来越普及的缘故。但其实很多时候也是人情越来淡陌的缘故。更多的做人做事都是从利益出发，少了感情，少了人味。

当然这样的理性处世，其实无所谓好坏，从某个层面来说其实对社会秩序反而更有好处。而这也恰恰是我们在企业管理中，为什么说要企业管理一定实行制度流程管理的原因。因为只有冰冷的方字和数据，才能让人更为冷酷，做事更为理智。

因此，在很多时候，我们一定会从自己的责权利出发来思考问题的处理方法。

这样的冷静处理， 虽然看似没有问题。但却恰恰少了人性的发挥，缩减了做人的格局。使人与人之间的感情也越来越淡陌。

但在职场，如果我们也就这样一直抱着教条的责任与仇视和冷漠，自然只能让自己的路越走越窄。毕竟多条朋友多条路，多个敌人多做堵。

而这些其实是一种人文的环境，长此以往，甚至会形成一种习惯，甚至是文化。

所以，在企业做管理，一定要促成一种责任自担与邻里互帮的和谐文化。才能有助于任务的完成和格局的提升。

2、在职场要将权利、责任与义务相联系，路才会越走越宽。

出门在外寻工作，做事情，为的就是挣钱图前程。这自然要遵循一种力的相互作用。那就是有权责有义务，有结果有交换。

而拥有结果才是交换的前提。

所以，无论在任何情况下，都要达成自己所要提交的结果才是我们在职场能走得更远的基础。

那么我回头看看话题中的情况：

❥仓库保管少一人，由于工作忙所以没法在送货到生产现场了。

❥生产线没有货宁等不拉，不生产也可以。

❥生产经理出面只解决一次的代拉，然后就再不管。认为只帮一次，这是hr的事情。

❥hr面对这种缺一环工作似乎就无法进行的情况不知道怎么办。

所以，我们分析一下其中的情况：

（1）保管、工人、经理、hr似乎都知道自己的责任是什么！！但其实都又不是那么具有清楚的认识。

（2）都将别人的工作看得那么清楚，却不知道自己在其中是什么角色。

（3）有环节缺失，除了等靠要，不知道自己能做什么。

（4）不知道在职场要进步，要的就是危难时的显身手。

看到这里，我们看到了什么？

其实就是不知道自己的权利、责任与义务。更不知道自己立足职场的根本是什么。而是很狭窄的认为自己负有就是给自己的岗位责任上字面上的权利、责任和义务。

但中国是一个感情味很重的传统国度。从对疫情的态度就知道，每个人都应该具有一种社会责任。有的能力不足，能不捣乱，就是尽到自己的社会责任。

可我们看看话题中的四个角色呢？

有过这样的社会责任意识吗？

显然没有。可以说他们都不是合格的一名员工。只能说一个个的人形工具。

所有人都应该明白，只有沟通解决才能赢得发展。

❥仓管部门不能说少人就不管不送了啊！你至少要提出情况，却协商去沟通去解决啊。

❥生产人员你不能说没有送零部件来就不生产了啊。不生产你的产品在哪，哪能计件计时给你算工资呢？所以，你要想法如何才能解决你的生产问题。无论是提出要求，还是自己有偿搬运，都可以提出的。

❥而作为生产经理。更是要具有组织生产的责任，你来一趟似乎用人情让人去搬了一趟就似乎送出了好大的人情，做了好大的义务。这是责任好不好。要了解上下游情况，要做跨部门沟通、要服务下属人员，这都是领导的责任和义务。

❥而hr就更不可逃脱责任了。作为员工入职离职的归口部门。知道有保管离职，你还不知道提前的去沟通解决发运货的人员问题。还在等到事情搁起两小时，不知道怎么做。该不该批了啊。

其实这个领料送货问题并不复杂。

送到现场，无非是为提升生产效率。

现在人少了，找个搬运，承包给生产中的供应物流要得不？搬运费可能比保管的费用还低都不知道。让保管早点发料，让行政人员支援，让生产人员领料，毕竟这些应急的处理方法，其实很多时候都可以解决。无非就是出点多劳动的补偿嘛。

而这些，在少了一个人工资的情况下，暂时性的做个方案报给公司给你招人的时间，是一定可以的。

更何况，如果有的环节人员主动的想法解决，甚至能取得更为有用的职场印象，也未尝不可能。

小结：

在职场，我们一定要对自己的责任有个定位。要知道自己的责任是什么结果，要思考如何才能更好的保证自己的责任和义务能够更为有效的达到。

有时可能并不费力的思考与行动，就能让自己的职场位置、个人格局变得更高更大。

【案例分析】员工拒绝非职责范围内的工作，hr要怎么办？

我们公司的物料是仓管核点后送到生产线，后来因为仓管有1个人辞职还没招到人，导致人手不够。所以现在需要生产线的装配工自己到仓库拉物料。

生产线装配工基本是女孩子，仅有的几个男装配工，不愿意去拉，说这个不是他们职责范围内的，所以导致今天上午停线了2个小时，后来生产经理出面才解决了问题。

但问题的解决只是暂时的，生产经理要求我尽快解决好这个问题，不然以后这种情况再发生他就不会去解决了。我该怎么办？

员工拒绝非职责范围内的工作，hr要怎么办？

三棱剑——管理责任、招聘与配置、劳动合同

hr工作作为管理工作的核心组成部分之一，其中充斥着各种不确定性、复杂性、特殊性，人力资源管理模块中的任何一个难题就足以把一个hr新手拍死在沙滩上，然后再重重的踩上一脚。比方说，这次有hr请我指导他们化解的“员工拒绝职责范围内工作”的问题，某电子厂女多男少，仓管人员中有1人辞职，人手不够，生产线员工不愿领料，仓库内部无人送料，生产线停滞2小时，生产经理求爷爷、告奶奶才暂时解决。现在，生产经理要求hr尽快解决此事，老刘建议hr可以这样做：

（一）管理责任

原来仓库负责给生产线配料，结果仓管一走，就没人送料了，就要把锅甩给生产线装配工来背。莫非，诺大的仓库，那么多人都不干活，也不去顶岗，非要停线2小时吗？仓库主管干嘛去了，莫非去喝咖啡了吗？这个仓库主管不能及时安排和调度人员，宁愿看着生产线停掉，他到底跟公司有多大的冤仇呢？建议hr立即进行本次事件调查，对仓库主管领导提出处理意见，如果有证据证明仓库主管领导有意为之，必要时请示公司对其做调岗、降薪降职或辞退处理。不论这位仓库主管有多么冠冕堂皇的理由，都必须严肃地处理他。团队中这种麻木不仁的人越多，管理氛围就越差，团队就越难凝聚。老刘甚至在想，这位仓库主管竟敢冒天下之大不韪，让公司停产停线，也一定有天大冤屈埋藏在他的内心，或许他求的就是与公司玉碎，而不共存亡。这种与公司玉碎的不作为是可怕，这种人永远自私地站在个人角度考虑问题，公司明天是否关门与他无关，公司好与坏与他无关，既然如此，老板和hr干嘛还有留他呢？！

（二）招聘与配置

为什么仓管会辞职？是个人工作能力问题，还是工作压力问题，还是待遇问题？为什么仓管辞职了，还没有招到人？是仓管急辞，还是他辞职之前30天都没有招到人，还是这个岗位经常招不到人了，还是招到人干了没几天就走了？hr们要思考一些问题，多问问为什么？多到仓库一线、生产一线去走一走、看一看，多了解实际情况，如果仓库的组织环境搞不好，来一万个仓管都没用。解决招聘与配置问题之前，首先要解决组织内部的管理问题。我曾指导过一个温州汽配企业的人力资源管理工作，有一位姓热的仓管，工作十七八年了，月薪才4500元，连操作工都不如，开叉车、卸货、配货、送料，简直就是万金油，哪里需要哪里摸。最后，他愤而辞职，这时，主管领导和老板才醒悟过来，原来这个人不可或缺，无论hr部门做多少挽留都留不住。大家看到了吧，招聘与配置问题的核心还是薪资匹配问题，招不到人、留不住人，关键还是“钱”没给到位。

（三）劳动合同问题

额外工作连着情与法，于情于理，员工应当帮助企业渡过难关，比如生产线的员工去领料。可是，于情于理不于法呢？员工是出来苦钱的，多劳不一定多得，仓管走了那么久，都还让生产线员工领料，又不给补偿，生产线员工心里都憋着一口气，宁愿停线，也不愿拉料。这个问题表面上是员工不服从管理，实际上是用人单位违背劳动者的意愿让员工多干活，员工拒绝有理有据，企业领导不能胁迫。若想让员工从事非职责范围内的工作，需要重新进行友好协商，重新签订新的劳动合同或补充协议。劳动合同法第二十六第（一）款，第二十八条、第三十五条、第八十六条都对劳动合同进行约定，保障劳动者的合法权益。一旦变更工作范围，劳动合同也应当重新订立，这是《劳动合同法》赋予员工的权力，也是企业应当履行的义务。老刘在日常实践工作中也经常碰到此类问题，老板们比较随意性地给员工摊牌职责范围以外的事情，员工抵触情绪很大，原因就在于此。

总结：

管理责任、招聘与配置、劳动合同，就像一把三棱剑，制约着人力资源管理问题，尤其是案例中遇到的这种职责范围意外的事情没人干的问题。简单地说，部门主管领导永远都是第一责任人，你们仓库缺人，你就要有岗位应急预案，谁来顶替、谁来兼职，或者你自己去临时顶替，这是管理责任问题。人员招聘不到，仓管员人手不够，hr的岗位分析有没有做好，人才画像有没有画好，与外部企业同类型岗位相比，薪资与岗位有没有匹配？如果hr实在招不到人，把仓管员送料的工作分给生产线员工，有没有与相关人员沟通，重新进行劳动合同协商？hr无小事，一出就是大事，就像这次停产2小时。

      我相信，类似于今天这个话题案例中所说的现象应该在很多企业中都有发生，有些企业处理得一地鸡毛、鸡飞狗跳，也有些企业却可以处理得顺风顺水。可见，这里面是有章可循、有办法处理的。

      要知道，工作安排与工作内容是劳动关系存续的核心，员工接受工作安排并且按照既定的要求和标准完成工作交付是基本义务。在实际工作中，我们每个人除了本身工作岗位的工作安排之外也会被企业额外增加一些辅助性或者交叉性的工作，从用工管理的角度来说，往往会出现诸如以下的这些问题：

      单位领导安排劳动者做岗位工作以外的事或者安排加班工作的，员工可以拒绝么？拒绝单位工作安排的员工是否可以解除劳动合同？工作安排管理的混乱应如何解决？等等，以上各种问题无疑是众多企业实践的痛点与难点所在，各家企业必须要认真对待这些事情。

      在企业还没有精心制定并且严格执行规章制度与岗位职责的情况下，员工自身工作任务的实际履职更多会因为领导的管理方式的不同产生差异性效果，“人治”的管理模式会让员工对工作职责的认知比较模糊。领导安排工作的随意性较高，比如出现频繁甚至是随意调整员工工作范围甚至工作岗位的现象，不仅会导致个人工作完成的低质、低效，甚至产生岗位变动未协商一致、员工拒绝接受工作安排被违法解除劳动关系等原因的劳动争议。所以，解决企业的正常工作安排或超出职责范围的工作安排被员工拒绝的问题，应当通过构建企业的基础性制度框架，对岗位职责的细化梳理、流程构建与优化、及制度的落实执行实现劳资协调、人岗匹配、工作高效，才能构建高效的组织系统，从而高效地促进企业发展。

      其实，很多公司因为时代的机遇而得到了较快的发展，取得了一定的经济收益，但越来越多的老板也看到了企业在快速发展的过程中暴露出了各种管理问题，其中最明显的一个就是员工的执行力不断的下降、工作效率不断的降低。而这个现象是和企业缺乏科学、合理的流程化管理是密切相关的。我认为，只有管理的职业化、流程化、合理化，才能真正地提高一个公司的运转效率、降低管理内耗。

      话题案例中的情况在现实工作中算是比较简单的了，仅仅只是生产物料怎么从仓库被拉到生产线的问题，只要对流程、管理规定、激励措施稍作调整即可，我们在实际工作中经常会碰到其它更常态化的这种现象，比如技术部门、研发部门等，由于缺乏严格可控的制度和合理的流程管理，员工很容易会陷入盲目研发的情况，工作也没有章法，对自己的职责理解的也存在偏差、混乱等现象，而且大多数企业的管理人员对于技术、研发类部门的约束力又实在是太小了，以致于企业资源浪费、交货时间延长、库存周转率低等各种问题频繁发生，但却无力改变。而这个问题的主要责任人正是我们企业的各位老板们，任何改革如果没有从上到下的决心和推动，都是不会成功的。领导有了决心之后，流程的合理设计和优化就显得尤为重要了。

      工作流程包括了实际工作过程中的各个工作环节、步骤以及程序，是整个组织系统中各项工作之间的动态的逻辑关系。正因为每一件工作都是流程的一部分，是流程中的一个节点，所以企业应该对流程进行有效的控制和管理，以使各部门、各员工之间的分工更明确，且每个小单位都是服务于整体组织的目标，每一个流程的节点必须满足整个流程的时间要求，才能确保整个工作全过程的协调和目标的统一，也才能保证对整体目标的负责。

      流程不仅决定着工作的效率，也直接影响了工作的效益，科学合理的工作流程不仅可以使企业的各项业务管理工作得以良性开展，各项工作变得合理有序，还能使企业整个团队的合作变得越来越密切，工作变得更加流畅和顺利。

      从一定程度上来看，流程也是执行力的工具，因为只有严格的按照流程来办理，执行力才能得到保障和强化。

      在实际工作中，很多企业虽然也有流程，但还是会发生各种各样的问题，比如工作做错了却不知道向谁追责、不知道如何与别人配合、某个环节的工作没有人愿意去做、不同部门间出现工作重复或相互推诿等等，这些都是典型的缺乏流程管理或者流程管理不到位。工作流程化必须要用制度来进行保障，并且要引入考核机制，从而形成规范化、制度化、职业化的工作体系，如果缺乏制度的约束和合理的考核机制，那么员工的工作极易变得散漫无序，更有甚者，会出现故意违背流程的步骤进行办事的情况，当然，与之配套的激励措施也是很重要的，否则只要遇到一点点擦边球式的“职责外工作”，就会想方设法地推三阻四。

      而且，工作步骤应该尽量的精简，因为工作流程的步骤越少，难度也就越低，所以员工要懂得将所有复杂的程序尽量简单化；但是，我认为，简化工作并不是简单的删减或削除工作量，也不是毫无理由的对工作时间进行压缩，因为流程往往都决定了工作的方向与合理性，其中的一些关键性步骤是必不可少的，不能随意盲目的简化处理，简化工作流程是需要遵守必要的原则和步骤的。比如，案例中的企业，原来的物料流转流程是否本身就存在问题呢？是否有可以优化的地方呢？这些都是值得思考的事情。举个例子，我曾辅导过一个生产型企业，其原来流程中的物料从仓库流转到产线，需要6到8个人，推着轨道车用7个动作才能完成，但经过我的指导后，只需3个人，用3个动作就可以完成了，因此而节省下的工时，员工可以用来创造更多的产值，获得更多的利益，可见流程优化的价值。

      在很多企业里，精兵简政和工作流程简化一直都是企业重视的关键性话题，而如何利用更少的工作环节来实现工作目标，如何利用更少的时间和资源来创造尽可能多的价值，这正是每个企业领导者们都要重点考虑和精心设计的工作内容。

      不过，我要再一次强调的是，在中国社会，我们不能够像西方国家那样，只要制度规定了要进行工作流程化，员工就会将工作流程梳理出来。我们可以回忆一下我们在实际工作中的情形，这种方法在中国企业可以说，基本上是行不通的，因为我们是警觉性非常高的民族，我们在进行流程化之前首先考虑到的是流程化之后我会不会被干掉、会不会因此变得可有可无、会不会利益会有所损失。

      所以，在我们国家，企业要想流程化，就要掌握一套中国人处理问题的方法和技巧，我们是要用“套”的方式才能把真实的工作流程和工作技巧传承下来的，而不是靠制度和规定；而且，流程化之前，一定要把企业体制优化合理、将激励体系落实到位，一定要首先把员工的心“安”下来，否则，所谓的工作流程化也只能是空喊几声口号、流于形式，最后不了了之。

前一阵网上沸沸扬扬的996终于在大厂们宣告取消加班（费）而消散，失去加班的很多员工甚至在怀念加班（费）的日子。

为什么？因为利益，个人付出后有满意的回报。

员工虽然分为不同类型，工作的动机、初衷有很大差异。但很多时候，回报是大部分员工态度、行为的决定性影响因素。

员工承担工作责任以外的工作，虽然不应该要求企业一分钱、一分钱地算清楚明白，但企业也不应该揣着明白装糊涂。不同情况下，给大家尽量公平的回报。

（1）员工离职缺编导致工作量增加

这种情况下，hr已经在积极招聘但总不能硬塞一个候选人就入职，这对于公司和候选人都不负责。在新员工未入职前，在职员工肯定会增加工作量。但这是暂时性的，不能因此加薪增加人力成本。可以根据实际情况考虑增加负担额外工作的员工绩效考核得分，或者加班费等其它回报。

（2）订单增加工作量突然加大

有些工厂可能因为临时订单增加导致员工工作量忽然猛增，这种情况下要考虑流水线承载量，一味增加员工数量未必能够得到预期结果。如果不能靠增加员工数量，就需要提前和员工们说明为什么临时增加了工作量，大概需要持续多久，这段时间的加班费/补贴等如何支付。

一般情况下，提前做好告知工作征得员工体谅，并且做好公平合理安排工作量及适当的回报，员工是可以尊重公司领导安排，克服短期困难的。

案例中的公司因为仓管有1个员工辞职，导致人手不够，需要生产线的装配工自己到仓库拉物料。仅有的几个男装配工，不愿意去拉，说这个不是他们职责范围内的，所以导致今天上午停线了2个小时。生产经理要求我尽快解决好这个问题，不然以后这种情况再发生他就不会去解决了。

部门缺人找hr，没人干活找hr，员工不积极找hr......

一些部门负责人已经习惯了将自己不愿意接的锅直接甩给hr，库房员工辞职，招聘工作由hr来负责完成。在没有新人入职前，是不是生产线就要停产？整个公司停产的原因是因为库房走了一名员工，所以大家都不能干活了。

这样的原因说到哪里都会让人费解，原来整个公司的顶梁柱是一名库房的员工，既然他这么重要能够决定公司的生死怎么还能让他走？要多少钱都留下呀。

如果他不能决定公司存亡，那是什么决定的？公司的氛围，领导的不作为、推诿。

生产经理可以强势地要求hr尽快解决库房员工到岗问题，但不能解决在缺编的情况下进行员工工作调剂安排，不能解决因为库房员工缺编整个公司生产线停摆。为什么，因为他认为这不是他的责任，跟他没关系。

所以他可以义正词严地告诉hr，“以后这种情况再发生我就不会去解决了”。

员工的态度、领导的态度不是一朝一夕形成的，也不是一个库房员工离职打击造成的，而是在公司中经过各种事情沟通、处理形成的。

公司的氛围、大家的工作态度不调整，以后库房员工到岗了，维修大哥离职了流水线也可能会停工。因为车间的灯坏了一盏，因为上班铃不响了，因为凳子瘸腿了没人修，等等。

团队合作、企业凝聚力不应该是一句口号，公司生死存亡与每一位员工息息相关而不是麻木地看着流水线停工。

员工入职公司后会有具体的岗位及工作内容，公司如果额外安排了员工本职工作以外的其它工作，员工可以拒绝吗？

虽然，从职业发展的角度、个人成长的角度都在说员工要把眼光放长远，不要在意短期得失。但从法律角度解读，结果就截然不同了。

现实职场中，企业往往将一个员工当几个用，发挥最大效益。这类现象在银行、保险、房地产等行业企业都比较常见。

比如，2019年的时候，某家房企被曝强制要求全员卖房：普通员工每人须卖1套，经理及总监每人2套，总监以上每人4套，副总裁每人6套。今年1月15日前，任务完不成者将被裁掉。员工可以选择辞职或将卖不出去的房买下来。

如果员工拒绝，很容易被团体排挤甚至被公司冠以“消极怠工”解除劳动关系。这种情况下，企业可以解除劳动关系吗？

消极怠工是指员工采用消极的方法不认真对待本职工作，但如果是劳动合同中约定的工作内容之外的事情，员工是有权拒绝的。

工作内容是依法在《劳动合同》中的必备条款，一旦确立后双方就要履行，如果有一方要改变工作内容需要进行劳动合同变更。如果是企业提出变更劳动合同，需要与员工协商一致，即员工有权利拒绝。

因此，现实职场中如果企业想要靠增加额外工作量、工作内容“逼迫”员工离职，其实自身具有很大风险。

《劳动合同法》相关条款：

第十七条  劳动合同应当具备以下条款：(四)工作内容和工作地点。

第二十九条  用人单位与劳动者应当按照劳动合同的约定，全面履行各自的义务。

第三十五条  用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

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“生产线装配工基本是女孩子，仅有的几个男装配工，不愿意去拉，说这个不是他们职责范围内的，所以导致今天上午停线了2个小时，后来生产经理出面才解决了问题。”停线2个小时？？？我没看错吧？

题主这什么企业，“脾气”这么好？我了解的制造企业中，要是谁敢造成停线2个小时，那不管是员工的原因，还是什么原因，生产经理等相关部门负责人都得“倒大霉”。要你这个部门管理者是干嘛的？来玩的吗？是公司的“大刀”不管用了？“飘了”？

什么叫跨部门沟通？什么叫团队协作？ 什么叫补位？什么叫目标管理？什么叫任务考核？什么叫特殊情况？什么叫应急预案？什么叫管理者？

公司规章制度也好，岗位职责也罢，都只是常规手段，只能管常规事件，管不了“交叉地带”、“灰色地带”、“突发情况”，而管理者要做的就是解决这些常规手段管不了的事情、问题。

如果什么事情都能划分这么清晰，都要划分这么清晰，大家都只考虑自己的一亩三分地，各部门要管理者干什么？直接一个大总管全包揽了就行了，也不要什么管理能力了，全部按规章流程办事，当个机器人就行了。

有句话叫“不换思想就换人”，对一些管理者，如果不能深刻认识到一个管理者该有的责任和担当、该有的觉悟，那么他就不适合做管理者，公司要坚决将其“剔除”管理队伍。越快越好，不然迟早坏了一锅粥，发展成尾大不掉的情况。

对于话题中，短期招不到人，造成人手不足，这在各个企业都是太正常不过的事情了。要么加钱招人，要么从公司内部招人，要么将工作任务分摊下去不再招这个岗位（给任务接收人加点工资）。

不管什么样的情况，最起码作为当事部门负责人都要想办法将当下的工作问题解决掉，而不是甩给hr、甩给生产部，放任不管，要做好沟通、协调，解决短期问题。

作为hr要作为中间的润滑剂、协调人，将相关部门协调好，实在不行请部门领导或者分管领导出面协调。作为生产部经理，也要积极对接想办法，及时补位，造成停线难道你的产能目标能完成？

何为管理者？管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是监督指导。

何为对组织负责？就是对公司目标、部门目标、员工岗位目标负责，想办法解决目标达成过程中遇到的各种问题，确保整体目标的达成。

最后给大家分享一下网上流传的【华为对三级管理者的定义】

1.基层管理者（三级），自己干活，同时带领一组团队工作，任务管理、团队建设、资源有效利用；

2.中层管理者（四级），部门负责人，目标管理、团队氛围建设、资源开发、影响决策；

3.高层管理者（五级），方针管理、策略管理、组织与文化建设、促进决策。

你只需做最好的自己，然后迎接不期而遇的惊喜。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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     【案例分析:员工拒绝非职责范围内的工作，hr要怎么办？我们公司的物料是仓管核点后送到生产线，后来因为仓管有1个人辞职还没招到人，导致人手不够。所以现在需要生产线的装配工自己到仓库拉物料。生产线装配工基本是女孩子，仅有的几个男装配工，不愿意去拉，说这个不是他们职责范围内的，所以导致今天上午停线了2个小时，后来生产经理出面才解决了问题。但问题的解决只是暂时的，生产经理要求我尽快解决好这个问题，不然以后这种情况再发生他就不会去解决了。我该怎么办？员工拒绝非职责范围内的工作，hr要怎么办？】

      【摘要：本文对部分跟大家分享了生产员工对于工作职责之外的工作可以有拒绝的权利，这种拒绝是符合法律规定的。第二部分分享了给题主的建议——题主也要学会适时拒绝，不是你工作职责范围内的事情该不管就不管。】

一、员工拒绝系合法：

        员工拒绝非职责范围内的工作是否是允许的呢？从法理上讲，员工拒绝非本职工作范围内的工作是符合法律规定的，也是受法律保护的行为——也就是说，员工这样做没毛病。

        为什么这样说呢？让我们先来看一下相关法律的具体规定。

       《劳动合同法》 第十七条  “劳动合同应当具备以下条款 (四)工作内容和工作地点；

       劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。"

       《劳动合同法》第二十六条  “下列劳动合同无效或者部分无效：  (一)以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；”

        《劳动合同法》第三十五条　“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。”

        由《劳动合同法》相关条款可知，工作内容是《劳动合同》的必备条款，用人单位分配员工在《劳动合同》约定之外的工作内容，是属于变更《劳动合同》必备条款的行为，根据《劳动合同法》第三十五条可知，要变更劳动合同约定内容，用人单位要与劳动者协商一致，且采用书面形式。

         类似题主单位这种口头让员工做工作职责之外的行为，当事员工是有权力予以拒绝的，而且这种拒绝是符合相关法律规定的。

二、安排运输非本职：

        生产员工拒绝仓库物料的运输既然是没有问题的行为，那生产经理让题主解决仓库物料运输的问题显然题主也可以有两种pg电子官方网址入口的解决方案的。

       方案一，以其人之道还治其人之身。

       安排人员进行仓库物料运输显然不是hr的工作职责范围内的事情，生产经理让题主解决的问题，可以直接转换成让hr安排人员进行仓库物料运输问题——题主显然可以现学现用——不是我职责范围内的事情，题主可以拒绝。

       生产经理可能会问了：“那这事应该让谁来解决？”

        题主可以回答：“之前由哪位负责安排仓库人员进行仓库物料运输——现在当然也由他来安排。”

       生产经理可以继续发问：“那如果这位库管领导还是抽调不出人手来怎么办？”

        题主可以回答：“如何安排人手运输，那是您应该问他的问题，而不是该问我的问题。”

        方案二，如果生产经理还死咬着不放，结果不妨明示给生产经理。

        如果生产经理对hr找不到合适的库管颇有微词的时候，hr完全这样回复对方：“我这边可以继续招聘，不能应为缺人手而降低招聘的标准，这是对公司的不负责任。当然工作不能因为人手不足的原因没人干，一线工作该如何计划、安排，不应该由人力考虑，这一块该由谁来负责由谁来负责。下一次要出现这种工作相互推诿的事情而导致生产线停工，我们可以去老板那里掰扯掰扯——停工损失谁来负责。”

         生产经理还是感觉不到安全，非得要一个说法的话，我想完全可以“祸水东流”，让生产经理和库管经理见个面，切磋一下具体解决问题的思路。

         tips：生产员工对于工作职责之外的工作可以有拒绝的权利，这种拒绝是符合法律规定的。题主也要学会适时拒绝，不是你工作职责范围内的事情该不管就不管。

看完本案，真不知道对楼主说什么好：员工离开公司，或者员工遇到什么意外情况，导致岗位空缺，时间或长或短，这几乎是非常正常的事情，而因此出现某些工作就没人上位或接替着做，这说明了什么呢？难道非要等到hr把人员工招聘到位了再做事情吗？如果上级领导来一句“这个岗位不招人了”又如何应对？

以上问的几个问题，是不是有点启发，我们hr是不是应该不要去背那些“无聊的锅”，学会站到公司或几个部门甚至应急、危机管理上去思考，毕竟变化比计划快、意想不到的事情会经常发生嘛，于是，以下思考供参考：

1、仓库主管在干啥

自己手下某为仓管人员辞职，这位人员原来负责的物资配送工作，在新人员没有招到位之前该怎么处理、如何分摊工作？主管肯定、必须第一时间要考虑的，否则，就是不称职、甩锅、不胜任、应该被处理或拿下。其实，应该追究其不积极作为导致产线停线2小时的责任。

稍微思考或推演一下：如果总经理手下的销售经理离职了，新经理又没招到位，难道空下来的工作，总经理不需要重新安排或落实，正常做法应当是：一边安排好工作，一边催促hr部门赶紧招人。

即使工作再忙任务再多，仓库主管也应当积极考虑留下的工作如何安排，很简单：要么内部消化，即分摊给仓库其他员工来承担，毕竟自己部门的事情，首先要考虑自己部门承担，不好意思踢给其他部门，这也是在上级领导面前表现自己管理能力的机会；如果内部实在无法承担，就要找直接相关的部门及生产部经理协商处理，看生产部是否愿意承担空缺期间的这部分工作；如果生产部经理不愿意接招，就可以直接汇报到负责仓库管理的副总经理，让领导来协商此事，也可以给hr部门通一下气，以提醒hr尽快招人；上级领导知道此事后，自然会协调处理此事，顺便还会督促hr部门把人招到位。

能够在自己职责范围内解决或处理的事情，自己就要及时处理，如果不能处理的，就要找其他部门或人员协调，否则就及时汇报给上级领导，绝不拖延。

2、生产经理也需完善

生产经理可能并不知道仓库主管没有安排好员工离职后留下来的工作一事，毕竟产线缺料，他是最急的，等到协调过来后，已经停线2小时了。生产经理暂时解决此事，无疑也是让内部某员工承担起物资配送，确实，这件事按照原来的规定或习惯做法，不应是生产部的事情，所以，生产经理要hr尽快解决，这也合乎情理。

不过，产线“男装配工”不愿意去拉，说不是他们职责范围内的事，也说明了生产经理内部管理是存在问题的，这急需处理好临时问题时，员工不服从调动和安排，说明平时的员工管理是做得不够的，如果今后再遇到其他紧急问题仍然需要员工跨越本职工作时又咋办？

还有，说“以后这种情况再发生他就不会去解决了”，这也是不负责任的，如果仅仅是逼hr快些招人还情有可原，如果今后真遇此事而放任不管，任由产线“一直停摆下去”？我想，即使直接责任不在生产部或生产经理这里，而生产经理坐视不管也不积极协调、想办法解决，至少是可以追究其“没有集体、团队意识”的，是工作不主动、各顾各的表现，对于中层管理甚至基层管理者来说，也是不称职的。

3、hr考虑不周

仓库这位员工辞职，hr肯定是要办离职手续的，即使不办手续，也间接会知道这个消息的。知道后，hr难道不思考一下“他的工作是怎么安排的”，也不问下仓库主管是怎么处理的？

就一个小思考，有一定hr经验或人生阅历的人，都会想得到的。很简单，如果主管安排好了，hr就无需多虑，尽快招人就好；如果没有安排好，就要找生产、仓库和hr一起来协调；协调不好，就要及时上报，不能让任何工作停下来啊，那样会影响整个公司的经营和效益。

现在看来，产线停线2小时，直接或间接的损失一定不是一个小数，如果公司追究责任，仓库主管、生产经理、hr和上级某些副总级别的领导也脱不了干系。

4、协调仓库和生产

通过前面的分析，我们不难看出，hr在没有招到新人时的这段时间，产线物料配送空留下来的工作，还是需要从源头抓起，也就是：

找到仓库和生产领导，首先表明hr已经从哪些方面着手招人了，预计什么时候有人来面试，希望仓库做好准备，同时，新人没到岗前，还是需要协调好物料配送的事情，如果处理不好，导致停线或其他事情发生，hr虽然有责任，但仓库和生产也有关系，作为管理人员，看到火起来了总是要及时救的，总不能看着让它任意燃烧吧。

所以，这事儿，要么仓库想办法让其他员工顶替送几天，然后生产找员工再送几天，要么他们哪个独自一直承担，要么在外面找一个临时工来送这段时间，但无疑会增加公司的费用，需要上级领导同意才行。

5、可以适当奖励

停线2小时的损失责任，公司追究与否，这里不去说了。

对于生产经理主动揽工作的行为，上级领导或hr可以提出来表扬或适当奖励，以鼓励其他管理人员在公司出现紧急情况时积极主动的出手；当然，如果在新人还没有招到位的这段时间，有部门或个人来承担物资配送工作，也是需要奖励的。

不过，奖励或涉及费用支出的事情，一定要事先请示上级领导，得到批准后再按程序申请费用。

6、树立危机管理意识

危机，说白点，就是意外事情的可能发生。

对hr来讲，不单是招聘，在任何工作中，都潜藏着危机，通俗讲就是“计划赶不上变化”，任何事情，都要考虑到不按照计划前进的可能性有哪些，然后针对性的寻找措施和策略，不说一定要书面化流程或办法，至少要在思想上、语言上做到与相关人员沟通，以起到提醒和准备的作用。

其实，不单是工作，在生活和社交中，也是需要有这种意识的，只考虑“计划的顺利进行”，不考虑“意外随时造访”，当意外突然袭击时，我们就会措手不及、手忙脚乱，其实，这也是不成熟、管理经验经历欠缺、不负责任的表现之一。

本案企业中的hr或上级领导真可以借此事，在全公司范围内展开“事故的四不放过”深入学习、教育和培训工作。