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薪酬系列继续更新。和前文分享的类似，本篇分享的“岗位价值评估”也是薪酬管理体系的一个重要支撑工作。

岗位价值评估工作，很重要的是一定要结合企业自身的特点，不可单纯的拿来主义。即便是最流行的方法，也未必完全适用于你的企业。所以，方法论和工具可以参考，但一定要在此基础上结合企业特色进行“转化”。

一、为什么要做岗位价值评估？

同样都是经理岗，为什么销售经理的工资会高于行政经理？这就涉及岗位价值差异的问题。不同的岗位价值应该对应不同的岗位报酬，哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位就应该获得更好的报酬。岗位价值评估的核心目的，就是为了设计岗位薪酬体系时更公平，更合理。通过岗位价值评估确定各岗位在企业中的相对价值， 是建立基于岗位贡献的薪酬体系的基础。

二、岗位价值评估，评什么？

岗位价值评价的方法，有排序法、分类法、因素评价法等，其中比较流行，也较复杂的方法就是因素评分法，又称要素计点法、点值法，比如：海氏hay评估系统和美世ipe评估系统。

采用因素评分法，就需要确定岗位评估的要素。要素的确定应该结合企业的战略与文化需求，企业的战略和文化重点倾向什么，岗位的评价重心就是什么。下面以美世ipe系统为例进行说明。

ipe系统是一个建立在“四因素”的基础上的打分系统，这四个因素（影响、沟通、创新、知识）覆盖了确定岗位价值高低的最关键因素。

以上每一因素可分为两至三方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估的时候分为三步走：①为每个因素的每一个方面选择适当的级别 ② 决定该级别相应的分值  ③所有分数加起来得出总分。

因素一：影响

岗位对企业的影响随着组织规模的不同，而有明显的不同。而在同一机构内，同等岗位越多，岗位的影响越小。此因素考虑到岗位的影响性质，并以岗位贡献作为修正。首先决定岗位影响的性质（交付性、操作性、战术性、策略性、远见性），然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

因素二：沟通

本因素着眼于岗位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对岗位最困难和具挑战性的不同沟通情况后决定。

因素三：创新

本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对岗位期望的创新水平 ，然后决定该创新水平的复杂程度。

因素四：知识

本因素是关于岗位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值，知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的深度，然后指出该岗位是属于团队成员，团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。

因素五：危险性

本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选因素。

ipe附带了每个评估要素的详细定义和具体的分值表，如有需要的朋友，可以点击链接查阅操作手册。

三、岗位价值评估，怎么评？

岗位价值评估作为一个覆盖面广的工作，除了定义清晰的岗位评估要素和评分工具外，也应思考如何进行项目的整体推进。一般而言， 可以参考以下步骤：

第一步： 圈定代表性岗位

如果企业岗位数量较多， 对所有岗位进行直接评估往往会耗费大量时间精力， 影响评估质量。 因此在实际操作中， 一般抽取若干具有代表性的代表性岗位参与评估。

要点： 为保证岗评结果具有对比性和参考性， 参与评估的代表性岗位数量一般不低于岗位总数量的 50%， 每个部门抽取的代表性岗位数量不低于该部门岗位总数量的 20%。

第二步： 拟定岗位说明书和评价工具

岗位说明书是评估人进行岗位价值判断的重要依据， 岗位说明书的规范性、 准确性将对岗位价值评估结果产生直接影响。 因此，在正式开展岗位价值评估前，应当进行岗位说明书的编写与更新， 确保岗位说明书能真实、 准确地反映岗位职责与任职资格要求等相关信息。 同时，岗位评价内容及方法工具的拟定也是至关重要的，在准备工作阶段，应该重视工具的修订，确保工具清晰可理解。

要点： 岗位说明书描述的应该是岗位当前实际承担的工作内容、 工作要求和对组织的贡献， 而不是基于未来或基于理想化的描述。而岗位评价要素及工具，如上文所提到，一定要切合企业需求。

第三步： 组建岗位价值评审团

岗位价值评估不是评估人员越多就越公平合理， 为了保证岗位价值评估公平公正， 应该适量挑选来自不同部门的评估人员组成岗位价值评审团。

要点： 在组建岗位价值评审团时应：① 尽量挑选对公司业务情况较熟悉的人员（一般不建议普通基层员工） ；② 评审代表较广泛地覆盖了多类职位族；③保证各职位族的评审代表权重均衡。

第四步： 组织岗位价值评估会议

岗位价值评审团对岗位工作职责、 评估维度、 评估标准等理解是否统一、 准确将对岗评质量产生直接影响。 因此， 需要通过组织岗位价值评估会议， 阐明岗位价值评估的目的、 相关概念与操作流程， 统一语境与概念。

要点： 应强调岗位价值评估的对象是岗位， 而不是在岗人员， 不能划等号。

第五步： 统计岗评分数， 划分岗位等级

完成代表性岗位评估后， 汇总、 统计评估数据， 并根据评估结果划分岗位等级。

要点： 为保证评估结果公平公正， 在进行评估数据统计时建议去掉最高分和最低分。

第六步： 评估剩余岗位， 形成岗位价值矩阵

根据评分维度与等级、 代表性岗位评估结果， 对未参与岗位价值评估的剩余岗位进行评估， 在定级基础上进一步定档， 形成最终的岗位价值矩阵。

要点： 形成岗位价值矩阵后， 应对照各岗位的评级结果、 结合公司现状进行横向与纵向对比， 修订与公司战略、 价值观不一致的岗位等级。

好久没打卡，这次分享是奔着10月13日的打卡话题来的，主要是这个案例太经典了，这卡必须打（捂脸），借机会吐槽一下绩效管理的指标设置水有多深。

问题描述：一家生产企业，制定第四季度绩效目标，某生产小组的主管设置目标为产量1200台，品质合格率99.8%，班组长认为不可能达成，提出反对。

一、三层帽子、三层靴子

绩效指标设计的时候，对于考核别人的，都希望是压榨完海绵里的最后一滴水，考核自己的时候往往都是给自己留足容错的空间，这是人性，但是管理的本质是什么，恰恰是反人性（捂脸）。绩效指标设计三层帽子和三层靴子的故事一定听过吧（没听过的自己度娘）。

        班组长反对的原因：既然要设置考核指标，那么一定要考核，考核之后一定要应用考核结果，班组长担心影响到自己的声誉、奖金、收入，甚至是影响到自己的专业权威，那必须得跳出来，必须急眼啊，要不然就是人为刀俎我为鱼肉啦，那是绝对不能允许的啊。

       主管制定目标出发点：毋庸置疑，主管制定的目标是有难度的、简单粗bao的，想分析一下主管的善意出发点：为公司利益（sorry编不出来）……balabala，说一下伪善的：为个人利益（彰显自己的实力）……balabala。然并卵，都是想要表现一番，都是希望博得boss的认可。

       闪开，让我来说两句：北宋王安石说过“祖宗不足法、人言不足恤”，我想说“经验靠不住”，主管的产量、质量指标是靠经验定出来（有可能是上家单位的经验，捂脸），班组长跳出来反驳的勇气同样来自于经验判断。最靠谱的一定是数据而不是经验。

二、目标制定不能拍脑袋

       数据分析法：数据回归法、移动平均法，有一万种数据测算的工具，为啥要用经验去拍脑袋呢？而且拍脑袋不是boss才有的特权么（捂脸），boss也是在没有历史数据的情况下才会拍一次脑袋的，也不能事事拍脑袋啊。建议企业多培养一些数据分析师。切记，只要有分歧，就需要数据来支撑决策。

       到底能不能拔高？：这是一个很好的问，既然我们想要大家跳一跳，那么怎么跳，是一个问题。刚才班组长的问题说的很明白了，产量没问题，主要是品质合格率方面保证不了，那么，请问6西格玛是多少的合格率？请问，空军的降落伞是多少的合格率？当然，跟一个基层管理者谈这个有点儿che，那么我们换个说法：

       顾虑①：“新产品，大家操作都还不熟练”，培训效果怎么样，有没有提前量，有没有培训技巧，培训能不能支撑业务发展？培训如何支撑业务发展？生产部门有没有与培训部门充分沟通，生产部门有没有足够支持培训。

       顾虑②：“新产品，品质也不稳定”，原材料检验是否严格，品质不管过的主要原因找到了么？问题处在哪个环节，能不能通过技术改进解决这个bug，能不能拿出一点埃隆马斯克的死磕精神——总是出问题的原件直接考虑替换方案，直接考虑能不能做一个创新的替换品（当然咱们厂的工人素质水平肯定不能与特斯拉相提并论，我们只是借鉴这种思路，而不是套用模仿）。

       回归主题：目标到底能不能拔高，答案是没有争议的，争议部分在于拔多高？这个就需要有项目精神（投资预算、项目成员、项目成果，遵循投入产出相匹配原则）了，首先谈一下员工的基础素质水平到底能不能支撑我们的生产技术水平，如果不能，我们能够通过什么渠道，提升到什么水平，然后你的品质合格率自然就可以相应提升到什么水平（先说给员工什么样的待遇，再谈要求员工达到什么精细化水准），千万不要一边想着员工像华为员工一样敬业，另一边想着员工的薪酬成本能不能再压缩一点儿呢，捂脸）。

三、绩效管理需要牵头部门

           项目管理两件事，给钱、给人，然后办成事。那么，绩效管理也是一样啊，需要奖金预算支持，需要成立高管决策团队，负责战略分解、目标管理、奖惩审批、绩效申诉等问题。做成一件事，必须选对人。再看我们的案例：生产的主管、班组长、hr，这三个岗位都不具备战略分解、目标管理的高度和职责，所以，术业有专攻，专业的事交给专业的人来做比较靠谱。

四、绩效指标的结果应用不能片面

         这是一个困扰绩效管理不能落地的问题，比灵魂三问还要灵魂三问，为什么员工对绩效漠不关心，为什么一谈到奖金、扣罚，员工就来精神（或者是来气），这还不是绩效结果应用出了问题。

         在西方管理中，往往绩效结果与奖惩无关，甚至可以出现奖励后几名，这只是基于企业自身的一种最佳实践（当然在我们这里行不通，文化不同，我们只要导向成功。我们diss失败）。

         不要一谈到结果应用，就跟我说：薪酬、奖金、升职、荣誉，什么物质奖励、精神奖励，不是的，还是片面，我想说的立体的结果应用。

         以本文案例为例，结果应用，可以延伸到培训结果参与考核结果应用，技术创新与技术改进结果参与考核结果应用，专家支持结果参与考核结果应用，你要把整体的考核结果，打散了，放到支撑结果实现的路径上，去考核激励实现路径，而非秋后算账，奖励最终结果。过程激励往往更具备雪中送炭的赶脚，而年终考核总有一种秋后算账的意味（捂脸）。

         过程性的分散型结果应用，属于导向性绩效管理，远比秋后算账的压迫型绩效管理更接地气，更受欢迎（虽然管理是反人性的，该人性的地方不能偏激）。

        组织的成长，依靠主动改善系统，技术更迭升级，这些都需要较高的员工队伍素质水平，员工队伍素质水平才是组织生态的根源。

       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       【问题：我们公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大、业务拓展迅速，新成立了几个业务部门，老板要求我们人力资源部拿出新的绩效考核体系，以适应新的公司战略需要。但是在新的绩效考核体系推动过程中，业务部门的态度很消极，他们认为绩效考核就是人力资源部为了考核业务部门而订立的。请问该如何做调动业务部门积极性，配合新绩效考核体系的推行呢？】

        绩效考核关系到每个员工的切身利益，如何调动业务部门的积极性予以配合？这需要 hr 在绩效考核体系中想办法，把由业务部门“置身事外”的状态变更到“利益休戚相关”，这样，他们自然会配合新绩效体系的推行。

一、要把业务部门“拉下水”：

        首先，建议人力资源部跟各位部门负责人开一次绩效考核推行动员会，目的就是从思想上把这些站在绩效考核“对立面”的业务人员拉到与人力“一条船”上，让他们在新绩效考核体系推动中出一份力，避免新绩效考核体系在推行过程中出现被消极抵制的情况。

        通常来说，各业务团队的领导肯定会认为这是人力的工作，他们无法理解凭什么把他们从“城外”拉到“城里”。人力资源部门负责人可以按照如下逻辑向各位业务人员展开说明：

         第一，虽然我作为人力部门负责人在公司里已经工作过一段时间，也对公司所在行业有了一定了解，但是专业上距离在座各位还有一定的距离，需要向在座各位不断学习（这样给对方一顶高帽子，谁都喜欢听好话不是？）。

         第二，公司绩效体系迟迟不建立，对于在坐各位其实是最不利的。人力虽然拟定了绩效考核的新体系，但是，这套体系是否适合我们公司实际情况，能否切实保护公司、部门、员工的利益，还需要试行。试运行期间，如果各位认为这套体系有任何问题，都可以跟人力部门提出来，其实这就是邀请各位参与新绩效考核体系的设计。这样比我们人力资源部门自己设计再分别征求各位意见的方式更加高效、完善、有说服力。

        第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度。人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各位手中。

        通过这样的动员会，目的就是把作为绩效考核真正负责人的各个业务部门负责人“拉下水”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。“种子”已经种下，绩效考核制度试行期间，人力资源部一定要对各个业务部门的实际绩效考核工作的推行提供积极支持、指导与辅助。在第一轮绩效考核开始之前，一定要开全员性的“绩效考核制度”培训会，对于新的绩效考核体系如何实际运行进行培训，让普通员工和管理者都在新绩效考核体系中找到位置。

        tips1：经过实践的检验，非人力资源部门的领导对于提高公司人力资源管理效率在一定程度上是很关键的，人力资源部门既要在关键环节上做好对公司中高层管理人员相关管理培训，也要在关键的人力问题上学会把他们“拉下水”，让他们从“城外”走向“城里”。虽然，各业务人员可能在实际工作中对人力资源有这样或那样的看法，但是“沟通”是很神奇的，可以在实际工作中创造机会，多多相互理解与支持！

        tips2：在绩效考核体系设计里，非常重要的一点就是，把人力资源部门在绩效体系中的定位问题在制度里讲清楚、说明白——人力资源部是绩效考核方法和工具的提供者，是制度的设立者和解释者，但不是具体的考核者，具体的考核者还是各业务部门的负责人。

二、仔细打磨绩效管理系统

       没有哪一项制度一经推出就完美无缺，绩效的本质就是激活员工的动力系统，持续倍增利润。

       首先，我们要构建新绩效管理系统的三大阶段，这三个阶段往往是很多企业没有考虑或者忽略的。

        第一阶段：确立新绩效考核体系阶段。

         这个阶段主要明确绩效考核目标、确定考核标准和考核流程，这个阶段要求绩效管理的目标清晰、方向正确——配合公司的战略，并建立明确的衡量机制来确保绩效管理的公平性。

         第二阶段：绩效考核体系的实施阶段。

         这个阶段主要针对绩效目标的达成，以及达成过程中碰到的实际问题或困难来进行绩效实施过程中的跟踪和反馈、改进等工作，建立相对明确的实施改进机制，确保绩效管理的有效性。

          第三阶段：绩效激励阶段。

          将新绩效体系运行产生的绩效实施结果，运用到人力资源管理的选、用、育、留等各个方面，并对结果进行有针对性的正、负激励。这里特别需要关注的就是如何进行有效的正、负激励，建立有效的激励机制，促进绩效目标的持续达成，确保新绩效管理体系运行的持续性。

          其次，针对新的绩效考核体系，人力资源部要构建针对新绩效管理体系的配套机制。

          第一，考核机制的操作依据。

          要根据企业发展阶段及公司的新战略制定不同的方案。依据公司的新战略明确实际考核的导向，结合企业的实际现状盘点目标与现状的差距，制定各个阶段的考核目标，并根据公司的资金、人员、资源、管理基础、管理流程设置相应合理的绩效考核规则，最终确保考核目标的科学性、考核权重的合理性，以及计分原则的实用性，从而真正实现考核机制的相对公平性。

        第二，绩效考核体系实施机制的制定。

        人力资源部通过盘点企业管理基础的实际、企业发展的现状、企业人员的现状，制定出合理的绩效实施改进方案，确保绩效结果和日常工作管理的有机结合。这更多的是在过程管理中，督促绩效管理者对过程的不断跟踪、反馈和改进，最终帮助团队达成绩效目标，从而真正实现新绩效体系管理的有效性。

         第三，激励机制制定的操作依据。

        盘点企业实际的物质资源、企业的核心文化要求、企业人员现状，尤其要从人心、人性、需求、欲望这几个角度。也可以根据马斯洛的需求层次理论，制定出与之相匹配的激励制度。这个新的激励制度更多的是物质激励、荣誉激励和精神激励三者相关结合，将绩效结果以正、负激励的方式及时有效地应用到企业管理中，来兑现绩效激励对全员产生持续激励，形成绩效文化，长期达成绩效目标，从而真正实现绩效管理的持续性。这要求 hr 针对整个机制的流程去管理，确保新绩效体系的有效性。

          再次，构建新绩效管理规划的可以参考如下步骤：

         ①明确激励目的。你的公司当下需要达成什么打样的直接目的，就要以什么目的作为新绩效体系的绩效激励的阶段方向。

        ②盘点权限资源。其实作为绩效的推进者，人力资源部需要根据组织和个人的权限资源来进行详细的盘点梳理，这样才能有效地制定出具体的绩效的推动方式，也唯有这样的绩效推动方式才能够真正推动公司和个人的发展。

       ③选择推动方式。对于公司和个人的实际权限，公司人力资源部的推动方式可以是从上而下的，也可以是从下而上的，更可以是上下结合的，所以要根据个人和公司的实际权限资源的盘点结果来确定用什么样的方式来推动，现在很多企业采取的是上下结合的推动方式来确保目标的达成。

       ④选定试点单位。当人力资源部确定好新的绩效考核体系之后，可以先选择一个试点单位试行，而不是全员去进行新绩效考核体系的推广。因为在试点过程中，能找出一些问题去做改进。人力资源部可以综合评估公司当下最紧急的问题以及人员的配合度，选出合适的绩效试点推行单位来做推行。

        ⑤确定切入项目。根据推行效果的见效速度、效益比以及推行者的擅长能力等综合评估，选出合适的绩效推行切入项目，来做单点突破的推行，最后就是输出新的绩效规划。根据上述五点，我们会发现，只有输出与之配套的绩效三大机制和具体的新规划，才能确保最后新的绩效管理体系的有效性。

        在企业内部实施任何变革都是有风险的，所以在新绩效体系推行前，需要做的就是评估推行的风险，最佳方式就是先小范围试行。小步快跑、充分试错，将可能出现的异常状况控制在可控范围之内，等到初见成效的时候，再来提炼总结经验，循序渐进地全面推行，才可以达到老板想要的结果。

        针对刚刚提到的绩效规划的参考步骤，我们要达到细腻的绩效激励阶段也就是要解决好这五点就好了，这几点其实解决的是：激励什么、激励谁、谁激励、怎么激励、怎么分配、兑现以后效果如何评估等问题。这样的构建，可以确保激活员工动力，倍增公司利润。

        tips3:当通过试点用新的绩效考核体系解决好激励什么、激励谁、谁激励、怎么激励、怎么分配、兑现以后效果怎样之后，人力资源部就可以用试点的结果作为最有效的例证来说服各级绩效考核者。这可以让作为绩效考核推动主要考核力量的他们，从心理上来接受新绩效考核体系这个对组织利润倍增起到重大作用的有力“武器”。当你能获得这些人的支持，那么新的绩效考核体系也会很快在公司内部构建成功。

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       【前言】为了帮助校招新员工从学生角色转变为员工角色，更快适应公司发展，实现公司人力资源的合理配置，打造职场常青树，为公司的持续发展奠定基础，制定本计划以便2022年校园招聘新员工入职培训工作的正常开展。

       本篇思维导图如下：

       （本篇干货，请根据实际需求取用，计2300字左右）

       一、培训目的
       为了促进新员工尽快熟悉公司的基本情况，了解pg电子官方网址入口的文化内涵，帮助新员工提高职业素养，培养职业道德、敬业精神和团队意识，使新员工由学生角色尽快转变为公司所需要的职业角色，尽快融入到公司大家庭，成为公司发展的新生力量。

       二、培训原则
       新员工入职培训分为三级培训：
       1）一级为公司级培训；
       2）二级为部门级培训；
       3）三级为班组级培训。
       新员工培养周期为三个月，由理论培训和实践培训两部分组成。
       根据培训需求不同，各阶段应采取相应的方式进行培训。
       新员工必须按时参加入职培训，并经过培训考核合格后方可分配上岗。
       培训计划严格按照公司《员工培训管理办法》执行。

       三、培训内容及安排（一级培训）
       培训责任部门：公司人力资源部。

       四、部门内部培训（分二级、三级培训）

       1、部门级培训

       二级培训责任人：部门负责人

       员工分到部门后，各部门根据部门的情况及《公司标准化培训手册》制定专门的培训计划。培训内容涵盖：部门职责、部门制度、岗位职责、本部门相关专业知识，本部门业务流程等内容。新员工部门级培训时间不低于10天。

       2、班组级培训

       三级培训责任部门：班组主管

       经二级培训考核合格后，方可进行三级培训，新员工进入班组之后，各班组必须给新员工制定专门的班组级培训计划。培训内容涵盖：岗位说明书、具体岗位工作细则及流程、各类专业知识、本岗位相关安全知识。班组级脱产培训不低于7天。班组级培训结束后，进入岗位实习。

       岗位实习期，根据《师带徒管理规定》，由部门负责人指定本部门一名有经验的老员工当师傅，负责新员工的培训，相关待遇及要求执行公司规定。

       五、考核管理

       新员工试用期为三个月，人力资源部负责一级培训考核，各部门负责二级、三级培训的考核，考核分理论与实践考核。在二级、三级考核中要严格按照考核标准进行考核，对各级培训考核不合格的人员可以给予一次补考机会，对补考不合格的员工辞退并解除劳动合同，对累计补考达三次不合格的人员予以解除劳动合同。

       （本篇文章根据实操改编，仅供参考）

      随着人力资源管理的发展，各模块都越来越精细化。从职场剧“老猎们”招聘时的冷静、干练、理智、专业都让人发现，原来招聘竟是人力各模块中的“扫地僧”，一直被低估、从未被超越。招聘并非只是“冲锋向前”拓宽渠道搜寻候选人就够了，做好招聘更需要缜密的数据分析作为后盾。今天我们不谈招聘方法，只说招聘成本。

      招聘成本分为：总成本与单位成本。（理论性概念）

      企业hr每月进行招聘分析时，应该从以下6个方面的成本进行分析，才能更加全面、准确地对本月招聘工作进行总结，并结合其中优势、劣势在下月进行适当工作方向调整。

      招募成本主要是为确定企业所需的人力资源的内外来源，发布企业对人力资源需求的信息，吸引所需的内外人力资源所发生的费用。（百度百科定义）

      企业为了能提高招聘效率，可以说是各种方法齐上阵。因此，招募成本看似简单，但包含的项目却不少。

      比如：某公司派出1名招聘经理出差去参加河北某高校为期1天的校园招聘会，此次动车往返共3天，需住宿酒店2晚。招聘经理月薪2万元，他此次招募成本为多少？

      招聘成本包括：

                          1、招聘经理工资费用：20000/21.75*3天=2758.62元；

                           2、招聘经理福利费用：社保、公积金及其它福利约600元；

                           3、此次动车往返车费：400元；

                           4、招聘经理差旅补助：900元；

                           5、易拉宝、印刷品费：1000元；

                           6、住宿酒店2晚费用：1000元；

                           7、设备使用租赁费：200元；

      此次为期一天的招聘成本粗略计算为：6858.62元。

      刚刚只是简单举了个例子，其实招募成本并非只包含以上项目。

      选拔成本是指招聘者对应聘人员进行鉴别选择，以便作出录用决定时所支付的费用。（百度百科定义）

      选拔说白了就是通过面试、测评等手段来评估候选人，从而优中选优，录取最合适的人。因此，这是一个耗时耗力的过程，其中会涉及hr部门、用人部门，甚至企业高管。

      在选拔过程中前几个重要成本很容易被忽视。

1、时间成本

参与面试的企业人员职位不同，工资不同，但选拔的时间成本是需要全部累加计算的，因此往往这部分涉及到的面试官职位越高、薪水越高，成本也就越高。

时间费用=（每人前期准备时间 每人面试时间）*选拔者工资率*候选人数

2、面试评审费

如果企业对于招聘面试环节比较重视，需要引入测评等环节，则此部分费用会直接增加。

测试评审费=测试所需时间*（人力资源部人员工资率 各部门代表等工资率）*次数

3、选拔资料费

候选人填写的试卷、资料表等费用都归入此类费用，还包括将资料整理、分类等相关费用。

选拔资料费=（每份申请资料印发费 每人资料汇总费）*候选人数

4、考试费用

如果招聘中有笔试环节，所有印刷试卷费用、阅卷费用等都归入此类。

考试费用=（平均每人的材料费 平均每人的评分成本）*参加笔试的人数*考试次数

      录用成本是指经过招募选拔后，把合适的人员录用到组织中所发生的费用。（百度百科定义）

      有了合适的人选，hr自然要通知候选人并且及时发放offer，offer发放和回收虽然很简单，产生的费用很少，但也属于此类成本中的“入职手续费”。如果候选人是通过猎头等手段“挖”来的，很可能会产生提供住房、机票等费用。就像《欢乐颂》里面老谭为了让安迪加入，也是用尽心思，提供房、车、机票等等；《杜拉拉升职记》中的高管还有企业提供的司机、保姆，更是福利无限好。

录用成本=入职手续费 调动补偿费 安家费 旅途补助费 其他爱心费

      安置成本是为安置已录取职工到具体工作岗位上时所发生的费用。（百度百科定义）

      员工入职前，行政部门就会准备好新员工的电脑、办公用品、手机、房、车、保姆、司机等等。这些都属于安置成本。

安置成本=各种安置行政管理费 必要的设备安装费 安置人员时间损失成本

      有些老板不认为员工离职是一种成本，只要员工提出辞职就赶紧让走，很怕员工无心干活白拿工资。其实，离职成本不仅仅是走掉了一名员工而已。

      比如：某企业销售小红因为知道了其他销售员工的工资标准高过自己而不开心，导致连续三个月业绩排名最末，被公司以“末位淘汰”解除劳动合同。小红气愤至极，提起了仲裁。

      小红离职的成本包含：

1、小红因为不开心导致的连续三个月工作效率低下而给公司带来的经济损失；

2、仲裁后企业因为违法解除劳动合同而支付给小红的赔偿金；

3、小红离职后，岗位空缺带来的损失；

4、领导要求其他销售分摊小红的工作，导致大家怨声载道影响团队工作结果的成本；

5、招聘顶替小红岗位人员的费用；

6、新员工入职后培训费用；

7、新员工在磨合期工作效率、质量等不如小红正常期水平的损失；

8、如果新员工离职，因为小红离职的成本就要从第3步开始重新循环一遍。

      重置成本是指企业重新取得与其所拥有的某项资产相同或与其功能相当的资产需要支付的现金或现金等价物。（百度百科定义）这个定义用在人员方面也是同样道理。

      员工招聘入职并非就万事大吉，我们要保证员工能够胜任岗位的要求。但很多时候，事与愿违，往往通过绩效考核等会反映出某些员工并不能达到完全胜任。这时候，企业往往会为员工提供提升技能的培训、轮岗等，这就产生了培训费用和工作效率低下的损失。如果员工经过培训、调岗仍然不能胜任，企业就要重启新一轮的招聘，那么招聘成本就会全部重来一遍甚至几遍，直至有合适的人员入职。

       比如：某员工不能够胜任岗位要求。

       他带来的重置成本包括：

       1、他在不能胜任的岗位上因为工作效率、质量等差距给企业带来的损失；

       2、企业为了让他能够胜任而进行的培训费用；

       3、企业给他新调整岗位后他适应过程中与其它员工工作结果差距的损失；

       4、企业搜集他无法胜任工作证据的时间、经济等损失；

       5、企业与他沟通解除劳动合同等的成本；

       6、企业支付他经济补偿金、代通知金等费用；

       7、企业重新启动岗位招聘产生的一切费用。

      今天说了这么多，都是招聘成本相关的费用。但控制成本并非人力资源各模块孤军作战就可以，而应该将各模块联动起来根据实际情况控制、优化各项费用。比如：重视pg电子官方网址入口的文化的建立，加强企业凝聚力减少优秀、骨干员工离职率；建立员工晋升、培养计划、为员工设计职业规划；通过薪酬、绩效方案激励员工；企业人性化管理，完善各项规章制度等等。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

中小企业实操解决加班问题

本文亮点：加班定义；哪些情况算加班；加班制度化管理；加班制度拟订与建立。

首先，先来说说什么是加班。

一般来说，法定工时以外的工作均为加班。根据《工资支付暂行规定》：“用人单位在劳动者完成劳动规定的工作任务后，根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按标准支付工资。”由此看来，劳动者在法定标准工作时间以外工作的就是加班。

其次，哪些情况算是加班。

1、员工休息时间在家办公，算加班吗？

加班是指员工在正常工作时间以外，继续履行工作职责的情形。如今，很多公司都实行加班审批制度。在家办公有两种情况不属于加班：员工未经审批，自己下班后留在公司工作；员工下班后，自行在家完成工作。

但是有一种情况员工在家办公，可以认定为加班：公司有紧急工作需要完成，员工的上级明确要求员工在家立即处理。这种情形下，公司侵占了员工的休息时间。员工可以主张属于加班。根据《劳动争议司法解释三》第九条规定：“劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。”这样的情况需要员工保留相关证据，例如短信通知、邮件通知、微信聊天记录等。

2、出差适逢双休日是否认定为加班？

案例：高先生是单位的技术员，高先生受单位指派至深圳出差半个月，半个月中正好有两个双休日。这两个出差中的双休日应当认定为加班吗?出差与客户联系或完成其他任务，时间即由个人掌控，同时还要考虑出差人员的吃饭、休息等实际情况，应相当于短期的不定时工作制。在此情况下，出差在外适逢双休日，用人单位是否应支付加班费应该视具体情形而定。一般情况下，关键要看劳动者当天是否提供了本职工作范围内的劳动。

如果出差期间恰逢双休日，劳动者在此期间提供了劳动的，应为加班；如出差期间恰逢双休日，劳动者没有提供劳动，只是在休息和游玩的，则不算加班；如果劳动者双休日出差已被用人单位认定为加班，且用人单位不能安排补休的，则应依法支付加班费。根据《劳动法》第44条的规定，休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资百分之二百的工资报酬。

对于劳动者来说，要学会收集和保留双休日出差的相关证据。比如出差报销单，上面写有详细的工作时间。还可以收集通讯记录、邮件等能够佐证自己在双休日出差的记录，证明自己在双休日出差期间是在工作，而不是在休息。

3、员工被安排值班时算加班吗？

实践中有一些单位为了避免支付加班费，往往声称加班是值班，那员工在被安排值班时算加班吗？加班和值班虽然都为用人单位提供了额外劳动，但两者的性质是不同的。认定加班还是值班，主要看劳动者是否继续在原来的岗位上工作，或是否有具体的生活或经营任务。在原岗位上具有生产、经营任务的是加班，反之是值班。

那么该如何管理好形形色色的加班现象呢？无非还是进行制度化管理，制度化管理，就涉及到规章制度的制订。建议各个单位还是以员工会议方式建立制度，即召集员工开职代会，然后以职代会名义通过加班方面的制度内容。

1、制定合法有效的企业规章制度。

应当制定合法有效的规章制度，建立健全加班审批管理制度，严格加班申请流程。确因工作需要进行加班的，应由所在部门将加班申请交人力资源部审核后，报公司总经理批准后才可以进行加班，规定员工非因特殊情况未经批准不得擅自在公司加班。要求员工充分利用规定的工作时间完成工作量，提高工作效率，严格控制加班。并核准员工加班工资，实行加班与绩效考核相挂钩的薪酬制度，尽量避免不必要的加班情况的发生。

2、正确计算劳动者加班工资。

在劳动合同中具体载明劳动者的工资数额，避免将来争议不清的状况。在发放工资时必须制定包含加班工资在内的工资对帐结算单，由员工亲笔签字后才能领取当月各项工资。这样做的好处是有效保存了相关证据，避免了以后员工随便追索加班工资情况的发生。

3、利用调休取代休息日加班费。

《劳动法》规定，“休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬”。因此，如果用人单位安排劳动者休息日加班的，有权优先选择安排劳动者补休代替支付加班费。

总之，加班本身并不繁琐，繁琐的是涉及到经济利益，所以员工才争先恐后地去填写加班申请单。作为hr来说，一定要了解企业的文化，是员工刻意或故意为之，还是老板文化导致？了解清楚之后，根据上述要求进行调整即可。如果大家需要了解加班的其它内容，欢迎大家回看视频《企业加班风险防范全解析》（https://www.hrloo.com/hr/live/index/room?id=1876）。

第9堂课.图表范例篇——对标国内外名企案例设计本企业模板

hello！亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！

基于三个原因，这一堂课为大家提供“绩效和薪酬”两个模块案例的图表范例：

（1）针对人力资源管理的规划与计划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬激励和员工关系管理六大业务模块，大部分hr小伙伴对于绩效管理和薪酬管理存在更多的操作和落地难点；

（2）近期，咱们三茅的hr小伙伴对于我的视频课《hr小白必学中小企业绩效薪酬基础工具》绩效薪酬工具班，比较感兴趣，这篇文章作为配套图表范例资料提供给大家；

（3）提前为我即将在化学工业出版社出的新书《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》预热，如果学习了上面的课程、看了这篇文章的资料，还想继续深入学习绩效和薪酬专业化、精细化设计的知识，这本新书应该可以帮到你。

一、标杆企业案例：××公司绩效计划设计的优化与管理

（一）案例背景

××公司主要是以家用电器为主导产业的大型企业，并长期依靠对产品质量、营销和生产的投入取得了一定的成功。同时，××公司近年来在新产品研发上的投入也不断加大，并构建了一定规模的研发队伍。但是，随着市场竞争的日益加剧和企业管理上的不尽完善，××公司在绩效管理上还是采用以前比较老化的模式。尤其是对于绩效计划设计的管理方面，更暴露出一些比较严峻的问题，使企业的绩效计划设计工作效用大跌。

（二）公司绩效考核现状

××公司总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源中心下属的绩效管理部门。绩效管理部经理要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过对自己理解的加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财务体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间一对一地沟通，并达成一致，最后由总经理决定。

在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财务体系相对容易，而关于研发体系绩效计划管理的方面却是最为困难的。 

考核计划设计现状概括

1．各职能部门管理人员不配合

2．绩效目标设定不明确

3．绩效指标体系设置不合理

4．绩效管理人员缺乏一定的专业性和实践性

关于××公司研发体系绩效计划管理方面的现状，具体内容如下。

1．为达成公司目标，哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多内容很难量化，如何设定目标……针对这些问题，很多部门对绩效管理部经理提出的指标存在异议，甚至以绩效管理部门和人力资源中心不懂业务为由产生拒绝的现象。

2．绩效目标的达成率影响部门的考核，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行考虑，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。

3．绩效考核指标最终需绩效管理部经理综合衡量，但缺乏一定的系统性，指标全靠石先生和各部门经理经协商确定。绩效管理部经理有时不能选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”“员工能力培养”“产品领先度”“新产品竞争力”等。

4．总经理公务缠身，没有参与绩效计划制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，只是简单地审批，由人力资源中心下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。但是，各个部门都有自己的行政管理办事处，这些部门会用各自的方法执行，和公司绩效管理部门的关系并不大。

5．每到季度考核和年度考核，绩效管理部经理的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，并进行目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。但是公司总体目标却总是达不到，总经理并不满意。

（三）诊断与分析

绩效计划的设计是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个××公司的工作是否围绕企业战略目标进行。绩效计划设计过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用3个环节就会失去方向，导致整个绩效管理工作失败。

××公司绩效计划的设计方面存在的问题并不是其仅有的，同行业的或者非同行业的企业也会涉及到这些方面的问题。存在问题并不可怕，关键是××公司能够及时发现问题，并能采取有效措施解决这些问题。

以下是针对××公司绩效计划管理方面的现状与问题，专门进行的绩效计划管理诊断与分析，具体内容如下表所示。

××公司绩效计划管理诊断与分析

（四）优化与提升

因为××公司总经理和各部门对绩效管理的认识、自己在绩效管理过程中应当承担的职责不清，而导致绩效管理结果的不理想，尤其是在绩效计划阶段应该承担的工作。

绩效考核计划框架设计，如下图所示。

那么，在绩效计划阶段，有哪些角色参与，各自应当承担什么工作呢？以下是其详细说明。

1．绩效管理部

绩效管理部的角色及工作职责，具体内容如下表所示。

绩效管理部角色及工作职责说明

2．总经理

总经理的角色及工作职责，具体内容如下表所示。

总经理角色及工作职责说明

3．部门经理

部门经理的角色及工作职责，具体内容如下表所示。

部门经理角色及工作职责说明

以下是××公司研发部员工绩效考核计划的图表范例，该绩效考核计划主要包括搭建考核体系、正式实施考核、考核体系优化3个方面供参考。

1．搭建考核体系

研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即通常所说的项目组和工程组工作，这两类工作考核方式稍有不同。××公司搭建考核体系，计划用时期限为   个月，具体为   月至   月。下表是具体内容。

搭建考核体系具体内容

2．正式实施考核

在正式实施考核阶段，主要是用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。××公司正式实施考核，计划用时期限为   个月，具体为   月至   月。下表是其具体内容。

正式实施考核具体内容

3．考核体系优化

在考核体系优化阶段，主要是实现绩效考核指标的量化、绩效考核标准的细化、绩效考核流程的优化、绩效考核制度的固化等。××公司实行考核体系优化，计划用时期限为   个月，具体为   月至   月。下表是其具体内容。

考核体系优化具体内容

二、标杆企业案例：××公司的薪酬体系变革

（一）案例背景

××公司是一家动力设备制造企业，现位于我国沿海地区，该公司成立于19   年，至今已经有几十年的历史，其生产的动力设备一直处于全国领先地位，因产品质量优异，曾获国家产品质量银奖。

××公司成功的关键在于采用领先的技术，依靠多元化的产品以及有益的质量满足客户的需求。××公司不仅提供质量过关的产品和优质的服务，并且有不断创新、按时交货以及保持价格竞争力的能力。

××公司经济效益保持着稳定上升的趋势，近三年的年销售收入为5.9亿元、7.2亿元、8.1亿元，利润为1300万元、1800万元和2100万元。公司规模逐渐扩大，公司近几年的经营处于稳定性增长阶段。

××公司现有员工数为1850人，其中本科及以上学历的员工有490人。工龄10年以上的老员工1100人，35岁以上员工950人，中层以上管理者以40岁以上的人员占大多数。

然而，××公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬体系方面的问题比较突出，随着人才竞争的日益激励，薪酬水平与结构体系存在的问题也逐渐凸显出来。

由于前几年公司的经济效益不理想，员工的薪酬一直没有调整，员工对薪酬体系的不满也日益增加。近三年来，员工离职人数达到140人，其中，骨干人员离职人数为68人。人才的流失一方面影响军心，一方面也影响企业竞争力。

××公司的高层管理人员经过讨论认为，企业的薪酬水平与结构体系需要进行调整和完善，而且不能仅仅是沿袭加工资的模式，薪酬水平与结构体系的调整必须与企业目标与战略相结合，形成能够推动企业发展的，有竞争力的薪酬模式，改善人员流失的现状。

由此，××公司开始了薪酬水平与结构体系的设计变革。

（二）企业薪酬水平与薪酬结构现状

××公司的薪酬水平与结构体系长期以来没有改革，薪酬体系现状已经不能与公司的发展水平相适应，存在的问题也日益严重，在很大程度上影响了骨干员工队伍的稳定，降低了员工的薪酬满意度。

薪酬水平与结构现状概括

1．薪酬水平竞争力不高

2．薪酬结构差别不明显

3．薪酬激励性比较弱

具体而言：

1．薪酬水平现状

通过市场薪酬调查，得出××公司薪酬与行业内市场薪酬水平的比较如下表所示。

××公司薪酬与市场薪酬水平的比较

从外部市场比较来看，普通岗位的薪酬水平具有一定的竞争力，加上企业的良好福利，使得普通员工离职率较低。

从表中数据上看，其中高层岗位和关键性岗位的薪酬普遍低于市场的薪酬水平。作为以技术含量高、技术水平领先的动力设备制造企业，其技术人员的薪酬远远没有达到具有竞争力的水平。

2．薪酬结构现状

根据岗位性质的不同，××公司初步实行多种形式的薪酬模式，岗位薪酬的制定综合考虑了各方面的薪酬要素。

薪酬结构存在的问题主要有，薪酬等级划分不明显，各类员工之间的薪酬水平差别不大。管理人员、销售人员和技术人员的收入没有太大差别，薪酬水平与岗位价值脱节。

××公司各个岗位的具体薪酬结构现状如下表所示。

××公司岗位薪酬结构表

其中，岗位技能系数=岗位系数 技能系数 技能调整加权系数 贡献加权系数 工龄系数 上岗调节系数。

3．薪酬激励现状

××公司收入结构中，工资、津贴等刚性收入比重较高，而与工作表现、工作成果等绩效因素相关的绩效工资、效益工资的比重较低，打击了优秀员工的工作积极性。

××公司的保健性薪酬比重过大，激励性薪酬要素比重偏低，在一定程度上既增加了企业的用工成本，又削弱了激励效果。

（三）诊断与分析

××公司通过对现有薪酬体系的全面调查和资料整合，对其自身薪酬水平与薪酬结构现状及存在问题的诊断分析如下。

根据薪酬体系调查中反映出来的问题，通过诊断分析，××公司的薪酬水平与结构体系存在以下几方面问题，如下表所示。

××公司的薪酬水平与结构体系问题诊断分析

薪酬水平与结构设计框架，如下图所示。

（四）优化与提升

通过对薪酬水平与结构体系存在问题的诊断分析，××公司确定了竞争性、公平性和激励性的薪酬调整原则。

××公司在优化提升过程中的薪酬要素调整说明表如下所示。

××公司薪酬要素调整说明表

公司提出了如下薪酬水平与结构优化调整的目标。

1．关键岗位职工薪酬水平要有显著提高，基本上达到市场中等以上水平，初步形成一定的外部竞争力。

2．薪酬相对量比例保持稳定，薪酬总额增加主要依靠提高生产效率来实现。

3．增加浮动工资的比重，提高薪酬的激励效果，使薪酬体系有更大的灵活性。

通过对薪酬水平与结构体系的优化与提升，××公司的经过变革后的薪酬结构体系如下表所示。

××公司岗位薪酬结构表

之前我们在讲组织设计的时候，谈到局部优化的几种情形：新增、拆分、撤销、合并部门等。今天我们就一个案例来具体看看如何去做新增部门的设计。

案例：某企业经过多年发展，下属三大产业，多家分子公司。随着市场竞争的日益激烈，加上管理模式落后，利润不断下滑。因此董事会提出重新整合公司，成立新管理平台，提升管理效率，提高企业效益。集团平台成立后，人员和团队经过选拔抽调重新组合，高层团队和人员沟通效率较低，集团、公司、各层级存在内耗，影响了集团统一管理职能和效率的发挥。

分析：经过组织诊断，集团平台职能存在某些缺失或失效。公司的规划、计划、目标管理分散在几个职能部门，且不被重视，组织层面的考核职能未建立，干部管理未形成体系和要求。找了主要原因，为了统筹集团宏观目标和战略执行，保证集团计划和执行系统正常运转，提升管理层凝聚力和战斗力。就需要发现和集中几大动力职能，新增独立部门，履行和深化职权，给管理平台源源不断的输送动力。

具体组织设计如下：

部门名称：运营发展部。

一、定位：制定公司战略规划，市场竞争力分析与实践，各层级目标与计划统筹管理，核心经济指标达成监督管理；公司管理系统建设与优化，智能化经营平台搭建；领导力开发与提升（干部激励）。通过核心动力的提升，促动企业持续发展，保持行业先进性。

二、目标：保持企业管理体系和领导力的先进性

1、保持企业战略的行业先进性，对标排名前x%企业。

2、计划制定率（项目、部门级以上月、年度）xx%。

3、经济指标达成情况分析，至少x次/年。

4、完成企业经营管理职能平台搭建和数据实时更新。

5、管理改进课题年度验收率xx%。

6、干部合格率xx%，淘汰率x%。

7、干部培训人均课时不低于xxh/年。

三、职能构成：

1、经营计划管理（经济指标明确与分解应用）

2、管理改进与流程优化（杜绝内卷、提高效率）

3、战略研究，企业发展行业研究与对标管理（企业提升战略，保持行业先进性）

4、经营管理信息化平台与分析模型建设应用（科学管理与精准决策，目标达成监测与预警）

5、 干部（项目负责人、部门负责人级及以上）管理与激励（组织领导力、团队战斗力保障）

四、权限：

1、对各部门创新、改进统筹管理：年度改进要求，改进或提升事项不少于x个/年；建立管理课题x个/年/部门公司，跟踪落地。

2、对各部门考核权占比xx%，纳入年终绩效考核总分。

3、调取各类经营数据与信息，用于经营监测与数据分析。

4、参与经营管理决策与用人决策。

5、各职能管理改进建议权。

6、报总裁同意，召集相关议题的高层会议。

7、直接向总裁汇报。

五、主要职责：

1、组织年度集团经营指标和目标制定，各层级部门年度计划收集审核（集中在部门、项目和公司、高管层面），季度月度计划分解和收集审核。

2、参与核心经济数据考核，对职能部门进行相关考核。

3、改进事项与年度课题主导跟进，组织验收评审。

4、年度/月度对标调研与竞争力分析，为内部决策提供参考，改善板块与职能。内部对标体系建设。

5、信息化数据模型管理，模型结果监测，预警。

6、干部盘点，素质测评，定期考核激励，培养、晋升与淘汰管理等。

7、发起、组织、监督企业各类标准的建立和完善。

8、其他总裁需求的管理支持事项。

六、任务明细单：

1、组织设计并统一各级各类计划的模版。

2、组织年度计划的制定和分解，并收集存档。

3、组织月度计划的收集、评审与集中管理。

4、协助进行月度、年度经济指标考核。

5、建立各职能的计划与发展相关的指标，并给予年、月度考核。

6、发起、组织各责任人年度改善课题建立、撰写与验收审。，

7、外部对标数据收集与定期分析（季度、年），对标成果的分解，相关职能差异优化的跟踪。

8、内部对标体系的建立和数据收集、更新，预警（月、季度、年）。

9、经营信息化平台数据收集、更新、预警（月、季度、年）。

10、每年组织管理系统诊断，根据政策和标准缺失，组织编制完善。

11、组织战略规划修订和更新，关注治理结构的优化设计。根据战略与业务需求推进企业组织结构迭代。对下属公司、部门级组织结构的审核，备案。

12、每年定期组织干部盘点、述职与素质考核，更新干部人才梯队信息。

13、每年定期组织干部培训，开办相关干部培训班，提升管理素质与水平。

14、组织、参与干部晋升与任命工作。参与新晋干部的素质考核。

15、每年组织与外部企业的管理经验交流，营造管理提升文化与氛围。

七、常设会议：

1、外部竞争力对标报告会：半年度1次，参会人员为所有高管层人员。

2、部门例会：月度，或根据情况。参会人员为部门人员。

3、管理改进课题启动会：每年1次，参会为高管，部门负责人级以上。

4、管理改进课题总结会：每年1次，参会为高管，课题负责人。

5、干部管理经验研讨会：每年1-2场，参会为干部层级人员。

6、干部述职会：每年1次。

7、管理专题会：根据需求，相关部门和人员参加。

8、年度计划启动会议：每年1次，高管参加。

9、计划评审会：年度计划1次，每月1次，管理小组参加。

10、经营指标推进协调会：每季度1次，各部门负责人及高管参会。

八、部门架构与编制：

1、部门负责人：1名。部门行政领导，主持工作。

2、专业经理：3名。包括组织发展经理1名，负责组织设计与管理改进事项；数据经理1名，负责对标、经营数据收集与分析、智能信息平台搭建和维护；计划管理经理1名，负责经营计划组织、干部管理等事项。

3、助理：3名。配合各类材料和数据整理及部门沟通，每个专业经理配置1名助理。

九、工作流程：

1、管理改进课题管理流程。

2、干部素质考核流程。

3、管理系统诊断流程。

4、年度计划制定流程。

5、月度计划管流程

6、制定和优化标准的流程。

7、经营数据收集管理流程。

十、配套制度

1、《管理改进实施工作制度》

2、《计划制定与分解管理制度》

3、《干部发展与激励管理制度》

4、根据实际情况增加。

xx部门

xx年xx月xx日

做组织设计，和用人一样，需要不拘一格，能够解决问题。也许你看了案例，还是觉得一脸懵x，也许你还没看过瘾。但真正的组织优化只有一个目的，抓住痛点，设计抓手，大到全面覆盖问题，小到细节可以落地，建立有效可行的组织机构。一个部门的设计，关键在于权力和职责，这决定了新部门上线上能否承担其职能。另外一点，就是组织设计的方案一定不要怕繁琐，该体现的细节一定要有。比如任务明细表、常设会议，其实已经把日常工作都设计好了。这样就可以放心的去论证和上线了。

标准人才盘点技术（1.2）： 组织盘点

前章衔接：

本系列隶属于《组织诊断系列：标准人才盘点技术》，上一节我们介绍了第一节的内容，详见《人才盘点（一）：基础人才盘点（案例解读）》。同时，我们也提出了关于“人才盘点”的五个核心问题：

1、传统的人才盘点，是对组织绩效和人才能力的双维盘点。组织绩效由组织需求决定，人才能力要求同样由组织需求决定。如果组织战略、需求不明确，甚至有偏差，那人才盘点还有价值吗？又该如何做好组织需求盘点呢？

2、传统人才盘点的第一个维度是绩效盘点。绩效盘点是否只是对历史绩效成绩的汇总处理呢？绩效成绩在一定程度上，代表着企业对员工贡献的认可维度和程度。如果这个维度和程度在设计层面就不符合企业的发展要求，那这个绩效成绩还有必要作为人才盘点评估维度的意义和价值吗？真正的绩效盘点是什么？怎么做好标准的绩效盘点？

3、传统人才盘点的第二个维度是人才能力盘点。能力盘点是对员工的任职资格盘点吗？能力盘点又包括哪些维度？如何才能设计、实施好，足以匹配组织战略的人才素能盘点呢？

4、传统九宫格是经典的分级定位技术，如何才能应用好九宫格，清晰的定位人才级别呢？除了传统九宫格，是否还有其他的人才分级定位技术呢？这些技术，又能否解决传统九宫格的痛点问题呢？

5、人才盘点技术本质上是一项测评诊断工具，人才盘点诊断后，我们又该如何有效的利用人才盘点成果呢？人才标准系又是怎么设计的？

接下来，我们将来一起继续探索这些核心问题的解决方法、实战工具的介绍和操作经验。

答疑：

问题一：传统的人才盘点，是对组织绩效和人才能力的双维盘点。组织绩效由组织需求决定，人才能力要求同样由组织需求决定。如果组织战略、需求不明确，甚至有偏差，那人才盘点还有价值吗？又该如何做好组织需求盘点呢？

答：组织需求不确定、组织战略模糊，人才盘点是没有什么价值的。

组织盘点是人才盘点的基本要求，也是必要条件。

基本的组织盘点由组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、pg电子官方网址入口的文化，五个部分组成。接下来，将给大家一一讲解。

一、技术导引：组织动态需求和人才素能结构发展

人才盘点的目标是：组织动态需求和人才素能结构发展之间的高度匹配。（或匹配程度）

组织发展是动态的，人才发展也是动态的，两者之间的匹配也必将是动态的。因此，人才盘点不仅是静态的数据盘点，更是一种动态的趋势预测。

我们先来解释一下这两个概念：

a、组织动态需求：

任何组织都是具备发展诉求的，而且，这种诉求或要求是天生的。是组织成立之初，就具备的一种天然基因。

在某种层面上讲，组织与自然人是相似的（马斯洛需求层次理论），在不同的发展阶段和外部条件下，会产生不同的主层需求。

对于组织的需求层次，我们可以粗放的分为四个层级：能动性（盈利属性、目标清晰、规划完整）、效能（组织能力、组织效率和组织质量）、成长指数（制度创新、技术创新、管理模式创新、人才标准创新、市场创新等）、意识成长（“等价交换模式”和“社会价值实现”）

组织动态需求的四个层次又分别对应组织成长的四个阶段：组织发展、组织变革、组织创新和组织意识成长。

（备注：这里我们只需要知道“组织动态需求”的特征概述即可，具体的组织成长过程，我们将在最后一节《关于人才盘点的关联知识深拓》中，给大家详细讲解。）

b、人才素能结构发展：

人才素能结构发展是“组织动态需求”和“人才成长需求”两个维度的必然逻辑结果。

人才素能结构包括七个层次：常识、知识、技能、能力、认知、品能、动机。

广义来讲，人才素能结构在人才梯队方面的表现分别是：基础员工、潜力员工、专业能手、中基层管理、高层管理、合伙人、股东。

小结：了解了这两个概念，我们便能得出一个结论：

人才盘点的核心价值，就是将盘点成果应用到组织管理的过程中，最终达成“组织动态需求”。

而确定“组织动态需求”的方法就是：组织盘点（组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、pg电子官方网址入口的文化）。

二、组织架构和岗位系统盘点

定义：组织架构是综合反映组织目标、达成路径、资源配置、管理方法和角色分工的常见、综合表现形式。

（备注：“组织架构”与“组织架构图”是两个概念，“组织架构”描述的是一个管理过程，“组织架构图”描述的仅是企业某一阶段的人力资源配置结果，一个是动态管理，一个是静态表现。意义大不相同。）

我们接下来对组织架构的盘点，也将从这些维度来一一进行诊断。

首先，先给大家介绍一个组织架构盘点、诊断的工具：五维结构图。

组织架构盘点模型a——五维结构图：

简介：五维结构图是组织诊断技术的一类简化版，它选取了组织诊断中与组织架构相关的维度，再结合人力资源管理的需求最终凝练而成，是一个诊断工具纲要模型。

特点：五维结构图在组织架构盘点和设计领域都具备维度清晰、针对性强、简单易行等特点。在实操时，我们按照模型中的架构和维度一一盘点即可。

备注：模型中的“基本要求”对应的是目标维度的最低要求，在操作时，我们也可以根据企业的实际需求层次提出更高的要求。

组织架构设计模型a-纲要：

《组织架构设计模型a-纲要》是根据常规企业和通用职能编写的岗位角色纲要。

在使用时，同样可以根据企业的自身的特征和需求来进行调整。

盘点价值和意义：组织结构是否存在职能缺失，职能增减的必要性评估。

岗位系统分布图：

小结：组织架构和岗位系统盘点的重要性和操作经验

1、对于组织而言，先有架构和岗位，之后才有任职者。明确组织架构和岗位系统，是我们研究人才素能结构发展和人才盘点的前提。这个条件不确定，人才盘点将没有任何价值和意义。

2、考虑到项目操作的成本和难度问题，在实操中，我们可以根据实际情况，选择盘点的细化程度。可以适当粗放一些，但至少要保障盘点的维度不缺失，利用诊断系统的结构效度达成目标。

三、任务需求和人员编制盘点

人才盘点在一定程度上来讲，是基于岗位系统的价值，对任职者的标准划分和概括描述的技术。而岗位系统的两大模块之一就是：任务闭环和任务节点。（另一个模块是：角色定位和职能要点）

任务闭环和任务节点，共同组成了组织的任务需求。任务需求直接决定了岗位的必要性和编制程度。

关于任务需求和人员编制盘点给大家介绍两个工具：

1、组织任务与岗位盘点模型a——sop流程任务盘点：

sop流程任务盘点是常用的任务系岗位设计方法，同样也是常用的岗系诊断方法。

在实操时，可以根据需求的不同，变换模型的形式，可以分别对：组织闭环流程、部门闭环节点和岗位微闭环，完成任务处理需求。

组织定编，是由岗位的任务特征和任务量综合决定的。具体编制数目的影响权重不是单一的，包括：任务规模、任务难度、人力成本、任务完成及时性要求、任务质量要求等多个方面。定编需要综合的考量。

需要注意的是：

在sop流程节点盘点和组织定编的过程中，会产生多次的岗位拆解或合并。这一过程，同样影响着人才素能结构发展和人才盘点。在一定程度上来讲，这一过程，也是对“岗位系统盘点”的延伸。

之所以单独拿出来，是因为在实践中，“岗位系统”的稳定性是比较高的，通常的案例中，我们一般不会对岗系做太大的调整，这也是我们可以接受“粗糙”岗位系统盘点的原因。但为了保障“组织动态需求”的要求，任务需求和人员编制盘点是一定要认真操作的。

四、pg电子官方网址入口的文化盘点

pg电子官方网址入口的文化盘点同样是组织诊断技术中的重要部分，也是我们经常忽略的一部分。

它在人才盘点中的实践意义非常明显：人才胜任的首要条件应该是：战略、文化匹配（胜任力经典模型）。

组织架构和岗位系统在一定程度上，体现了组织战略。文化盘点就是对人才胜任要求（核心胜任要素）的第二个补充部分。

只有具备清晰的文化要求，才能评价出pg电子官方网址入口的文化匹配度。这就是pg电子官方网址入口的文化盘点。

对于文化的盘点，也给大家介绍一个常用的方法：专家小组分析：文化演绎。

pg电子官方网址入口的文化分析、演绎：

对应词条：

简单来讲，就是借助专家小组的决策和胜任力辞典的模型，最终选取和确定pg电子官方网址入口的文化最精和最优表现形式的一个过程。（详见：胜任力1.0：《胜任力模型的设计与实战演练》或《胜任力2.0：胜任力标准建模技术》）

如果公司已经有了现成的文化部分胜任要素，也可以直接引用，作为文化盘点的设计标准。pg电子官方网址入口的文化和“组织架构、岗位系统”一样，同样具备较强的稳定性。

一方面，它们是人才盘点的必要条件；另一方面，它们这种稳定性，也是人才盘点信度的有效保障。

（备注：人才盘点信度保障：例如，有些企业三天两头的改变策略，组织战略一年三变，在这样的情境下，“人才盘点”结果很有可能出现每年三测、次次不同的窘况。这样的盘点成果，是不足以支持“人才发展战略”、“人才梯队建设”、“关键人才开发”等人力资源战略实施的。因此，我们要先借助技术模型，对组织相对稳定的要素进行盘点、定性，来保障未来的单模块实施具备足够的科学性和稳定性。）

（本篇完）

劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第65条【女职工（1）】

女职工是一群特殊的群体，用人单位对于使用女职工有一定的顾虑，担心增加用工成本。其实大可不必，在做好制度建设的情况下，还是可以做好女职工的劳动关系管理的。

现介绍与女职工相关的几个问题。

一、产假工资与生育津贴可以拿两份吗？

生育津贴是职工按照国家的有关规定享受产假或者计划生育手术休假期间获得的工资性补偿。

《女职工劳动保护特别规定》第八条规定：“女职工产假期间的生育津贴，对已经参加生育保险的，按照用人单位上年度职工月平均工资的标准由生育保险基金支付；对未参加生育保险的，按照女职工产假前工资的标准由用人单位支付。”

从以上规定可以看出，产假工资与生育津贴其实是在产假期间女职工应当获得的劳动报酬。如果参加生育保险的，由社会保险管理部门发放，就叫生育津贴；如果没有参加生育保险的，由用人单位发放，就叫产假工资。

所以，产假工资与生育津贴不可兼得，不能同时拿两份。

二、生育津贴低于或高于工资怎么办？

《社会保险法》第五十六条第二款规定：“生育津贴按照职工所在用人单位上年度职工月平均工资计发。”

从理论上讲，生育津贴与劳动者正常劳动期间的工资应当是一致的，但事实上很多情况下是不一致的。比如，社保基数的申报是一年一次，之后在实际工作中，该员工的工资可能发生变化；又比如，该员工的工资可能低于或高于社会保险基数的下限与上限；再比如，出于成本考虑，缴纳社会保险的基数比实际工资要低很多，等等。

对于这种情况，各地规定可能不一样，但有一个总体的原则是保护劳动者的利益，采取就高不就低的原则。

笔者所在的江苏省有明确规定，《江苏省职工生育保险规定》第十八条第四款规定：“职工产假或者休假期间，享受的生育津贴低于其产假或者休假前工资的标准的，由用人单位予以补足；高于其产假或者休假前工资的标准的，用人单位不得截留。”

三、生育津贴是否要按月发放？未按月或足额发放是否要支付经济补偿？

这个要依不同的情形分别处理。

如果用人单位为劳动者办理了生育保险，并符合发放生育津贴条件的，生育津贴要等产假结束后再向相关部门申报，申报后发放至用人单位账户，用人单位再支付给劳动者。这时不能要求用人单位按月发放生育津贴，也不能以用人单位未及时支付劳动报酬解除劳动合同，支付经济补偿也不会得到支持。但如果相关部门已经将生育津贴发放至用人单位账户，用人单位未在一个工资支付周期内支付给劳动者，很有可能会被认定为未及时支付劳动报酬，劳动者以此提出解除劳动合同的，用人单位要支付经济补偿。

如果用人单位没有为劳动者办理生育保险，或者办理了但不符合发放条件。这时用人单位应当向劳动者支付产假工资，作为工资就应当按劳动合同约定，按月及时足额支付。否则，劳动者可以以未及时足额支付劳动报酬为由提出解除劳动合同，并要求支付经济补偿。

四、违法生育是否可以休产假？

《劳动法》第六十二条规定，女职工生育享受不少于九十天的产假。

《女职工劳动保护特别规定》第七条规定，女职工生育享受98天产假。

各地对产假又作了补充规定，大多数作了延长。

产假是为了保障生育女职工有充足的时间恢复身体健康，以及保障新生儿的健康成长而设立的休假制度。职工的身体健康权及幼儿的生存权是最基本***，相对于用人单位的用工管理权要高得多。

因此，只要有生育的事实，女职工就有休产假的权利，休产假不以符合计划生育政策为前提。而且，以上法律关于产假的规定也没有要求必须符合计划生育政策。

休产假也是劳动保护的一部分，在2012年修订《女职工劳动保护特别规定》时删除了“女职工违反国家有关计划生育规定的，其劳动保护应当按照国家有关计划生育规定办理”的条文。

所以，女职工只要有生育的事实就享有休产假的权利。

哈罗，大家好，我是人狠话又多的hr石榴姐，徐渤bobo。

最近出去讲课，有不少工作***年以上的职场人会来问我，为什么自己已经工作十来年却依然不能成为高管或者不能成为合格的管理者，总是陷入职场瓶颈。究其原因主要就是因为不懂技巧与工具。

一、swot分析法

swot分析在早期是进行商业竞争环境的分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，将自己与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，按矩阵排列以做分析。

s（strengths）：优势

w（weaknesses）：劣势

o（opportunities）：机会

t（threats）：威胁

swot现如今可用于多种场合，如企业战略分析，企业战略应是企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。建立行业人才库时进行竞争对手的分析等。

swot分析要关注两个问题：

1、有分析就要有决策，没有决策的所谓的分析就是耍流氓，为做而做。

2、有分析有决策就要有行动计划，如：如何改进劣势，发挥优势，如何降低威胁提升机会。没有行动计划的分析同样是耍流氓。

二、关联图法

关联图，又称关系图，最早是用来分析qc（质量）的影响因素工具。影响质量有因素有很多因果关系，这些因果关系有的是纵向关系，有的是横向关系。如今的关联图法可以用于管理学更多方向，分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。

简单的描述就是找到管理事件之间的因素关系，往前追无数个w，因素a、b、c、d、e之间就存在着一定的因果关系，其中因素b受因素a、c、d的影响，但它又影响着e，而因素e又影响着因素c……。在这种情况下，理清因素之间的因果关系；从全盘加以考虑，就容易找出解决问题的办法。

因此，现如今企业遭遇问题时，也可以让管理者共同通过关联图法找到核心问题，理清逻辑关系，更好的找到症结并解决问题。

关联图由圆圈(或方框)和箭头组成，其中圆圈中是文字说明部分箭头由原因指向结果，由手段指向目的。重点项目及要解决的问题要用双线圆圈或双线方框表示。

三、波特五力模型

波特五力模型是企业经营战略分析常用工具模型，由著名管理学大师迈克尔·波特提出。五力模型主要是阐述竞争企业盈利有五种力量（因素），这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

身为企业中层管理者，基于经营战略分析的波特五力模型还是需要了解。但关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

同样，拿这个模型分析也是需要有决策，有行动，否则依然是为做而做，毫无做用。

三、麦肯锡7s模型

麦肯锡7s模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvalues）。

7s模型与swot一样，同样是一个用于分析维度的模型，见下图。通过这七个方向的分析，找出答案以找到企业发展各维度的下一步行动计划。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7s模型认为企业战略发展中，软件和硬件都很重要，假如公司一直忽略人性、价值观、企业风格等，就会发展失去平衡。这个工具也是进阶中高层管理者必修课之一。

四、bsc即平衡计分卡

bsc平衡计分卡被 很多人认定是绩效管理工具，其实不然。这是一套战略管理工具，这个工具不仅仅是应该被 hr从业者熟悉，也应该被 企业更多中高管掌握。

bsc平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。在整个拆解过程中，管理者共同参予，通过图、卡、表来实现战略的规划至部门核心任务指标，这也就是为什么bsc应该成为核心管理者必修课之一的原因。

因为一直忙于到外面讲课，录制课程，做直播，导致好长时间没有写东西了，先和大家道歉。

为什么要写这篇文章，是因为最近一直有人问我如何成为更高级别的管理者，所以分成两部分写给大家。还是要坚持写，记得每周一三茅直播频道观看我的脱口秀噢。

       我们每一个人在成长的路上都会遇到各种各样的挫折和困难，那么我们通常会有怎样的反应呢？一种是直接迎接挑战；第二种躲开，第三种被打击后一蹶不振。正常的地球人都会认为第二种和第三种是不可取的。这里我想着重讲一下第一种，因为可能您迎接挑战的状态是伪装的。

        迎接真相，直面真相，是我们每个生而为人最大的权利，我们有时候会发现身边部分人会跟我们讲：也许熬过这些日子，就会好起来了。这就话骗了不少人，也害了不少人。我们的人生如果用个“熬”字来形容，确实会索然无味。如果我们的hr路是用“熬”去做的话，对不起，您很可能很快就养分枯竭。

        之所以我会这样说，是因为我曾经就是这样过来，有两年的时间沉迷于忙乱中，我还以为自己很了不起，熬到了和我同一批过来的大学生只剩我一个，但日后相聚再看看我们的成长之路，那真的是千差万别，您以为您自己是最好，其实有人比自己更了不起，甚至很多地方比不上人家。在这里我不是贩卖成功学，我也很发对成功学，我在这里说的是我近10年的职场感悟。

      一、作为hr，千万要记住，业务部门才是公司的核心部门，它是公司的命脉，如果您想在hr领域做一番大事，请您深入业务，甚至参与进去，可以的话我建议可以在营运岗位先锻炼个两三年，再回来做hr，这个时候您的眼界和传统的hr完全不一样，hr的工作是以支持、贡献为特征的。徐渤老师曾经在课程讲过：如果在一次表彰大会上，业务部门负责人对着大家说，我们的业绩有多少是因为人力资源部的功劳，那么这个就是我们价值所在。

       二、做hr，要想成功，靠沉淀是对的，但不是靠“熬”，靠“熬”是没有出路的，我见过不少hr做了很久，还是文员的角色，和他沟通感觉不是在一个层次上的。（安于现状，无追求的不在讨论范围内）原因是自己的思维已经固化了，办事的程序也已经固化了，创新能力也减退了，这个时候按照旧有的模式是改变不了结果的，只能靠学习来把认知提升一个高度，那么眼下很多的问题便很容易解决。

      三、真正的学习是在实践当中。最好的学习就是在做方案过程中、就是在处理工伤的过程中，就是在处理劳动纠纷中，这些都是很好的锻炼机会，自己需要好好把握，另外我们hr要学会长寿的要诀：敢背锅，求圆通。有些锅虽然不是您做的，但是明眼人一看就是人力资源部的事情，这个时候该背的还是要背。在办事的时候注意在职场中保护自己，因为我们作为hr协调性的事情比较多，所以我们要讲求圆通。事情既要办成，同时使得集体各安其分。

      四、hr要顺应人性去做事情，对于我们来讲，公司的制度很重要，然而，机制更重要。那么什么是机制呢？就是一件事情内部的关系形成这件事情造成的趋势，例如：我们要建立监督机制，那么这个“监督机制”就是监督这件事里面的各种关系的综合，并形成的一种趋势。比如我们是监督委员会，我们有我们的执行制度，自查制度，标准制度，各种的监督设备，宣传等，这些要素所形成的的关系和趋势就是机制，所以机制是包含制度的，我们做hr一定要顺着机制去做事，这样才不会使得项目半途夭折。

      五、自我定位。跟还在打杂事的hr讲一句：我们是技术性人才，我们是技术员。哪怕别人认为我们只是个打杂的，我们的也要给自己定位好，不用高也不用低，一心一意把心思放在做事上，这样您的格局就会打开，政绩也就不会差到哪里去。

     以上是我个人分享，希望对小伙伴们有用。

生产部员工小王向主管递交了辞职申请书。考虑到小王平时表现不差，并且国庆后招工相比上半年要难得多，所以主管进行挽留，但可惜未果，只好在辞职申请单上签字。一天后，小王的辞职申请书转到hr，按照程序，hr专员小美要和小王进行离职面谈，一为了解其辞职原因，二是进行最后的挽留（面谈前电话询问过其主管）。

常见的无效谈话

小美：你好，小王，你的辞职申请现已到我们部门了，我想和你作一次离职访谈，可以吗？

小王：可以啊，不过没什么好谈的。

小美：我看你在本公司刚刚呆了一年，按理说刚刚适应了公司，怎么现在提出辞职呢？

小王：不想干了。

小美：是找到更好工作了吗？

小王：不是。

小美：是和主管或同事处得不愉快吗？

小王：不要乱猜了，我辞职是因为家中有事。

小美：能告诉我是什么事吗？

小王：是私事，不方便说哈。

小美：我觉得你说家中有事是借口，肯定是有其他理由的。能不能告诉我真实原因嘛。

小王;真是家中有事。哎呀，我不想聊了，可以走了吗？

小美：可以。谢谢你与我聊了这么多。

小王：我想问一下，按照程序，我最后的工作日要到10月26日，请问我能不能早点走？比如提前一个星期？

小美：这个我要问一下经理，你等一下。

小美找到经理，说刚才进行了一次不成功的离职面谈。小美强调说小王不愿意多谈，并且当事人想早点办离职手续，经理说要不这样，我试着和他再谈下，看看有没有转机。

于是经理和小美一起走向面谈室。进门后，小美向小王介绍这是我们经理，小王问经理“我可以早点办离职手续吗？”，经理点了点头，转头对小美说“给小伙子倒杯水吧”，小王说“不用”。经理笑了笑，说来了就是客，大家都是同事，不必客气。

经理首先说，公司会保护每名员工的权利，如果你真要离开，我们一定会协助你办手续。在离职前如果有问题需要咨询，随时可以来咨询hr。

经理：我先说明一下，按照程序，新人入职以及同事离职都要经过hr部门，尤其是工作一段时间后提出辞职的同事，我们希望进行一次面谈，看看我们工作中需要有哪些改善。通常离职面谈是由小美负责的，有时我自己也会参与一下。刚才小美说和你谈得不算成功，并且你还想早点离开，所以我自己来和你谈一谈，可以吧？

小王：经理好，我们刚才谈得其实也挺好，没什么的。

经理：千万不要有什么压力，我是真的想和你聊个天，可能需要15-20分钟吧。这个时间也不算太短，需要打电话和你主管说一下吗？

小王：不用吧，我刚才说他说了，人力资源部找我聊天。

经理：那就太好了。小王，在与你谈话之前，我想特别说明一点，每位提出辞职的同事，我们都会进行面谈，并且在面谈前会询问当事人的直接上司，询问是否希望hr进一步挽留。你的主管反馈说，你的工作虽然不算太突出，但工作表现一直还可以，所以我们真诚希望你留下来。

小王：我觉得留下来没有什么意义，还是让我走吧。

经理：没有意义？能否告诉你，你说的意义指的是什么？

小王：这个就不用说的太直白了吧。

经理：我来猜想一下，你会不会觉得现在是因为招人难，所以我们才会想方设法留住每一名员工？并且在你看来，留住你们只是为了公司好，却从来没有为你考虑过，对吧？

小王：本来就是这样。

经理：不可否认，公司这么做是为了生产不受影响，但我们这么做，的确同时也是为员工考虑的。

小王：考虑什么呢？

经理：举个例子吧。我们公司的组长没有一个是外招的，都是从熟练工挑选出来的，但员工如果要竞选组长，至少要有在本公司服务不少于3年的经历。公司期望能给大家一个舞台，就算是不想当干部的员工，也希望他们在本公司能赚到钱。

小王：谁都想赚到钱，但过去几个月。生产线有好多转款，根本就赚不到什么钱。

经理：你的意思是说，前几个月挣得多一些，而这几个月挣得少？

小王：我上半年每个月扣了吃住，还能余5月元，但从8月开始，就有好多小单进来，转款多，因为是新产品，做得又慢，8个月的工资比7月少了一千，9月的工资还没领，但估计也好不到哪里去。

经理：这个我也听说了，确实是个问题。对了，这是你提出辞职的主要原因吗？

小王：也不全是。食堂近期的饭菜太差了，我喜欢的宫保鸡丁每次等我排到队时都卖完了，大多数菜都没有什么味道，太清淡，有时候吃饭晚一点，菜都是凉的。

经理：这个我真不知道，小美，你把它记下来，我和行政部说一下，这个一定要改善一下，现在天气转凉了，真的要注意。小王，非常感谢你告诉我这些，对了，在过去一年的工作中，有什么是你比较满意的？

小王：员工的生日班会啊。我刚来的那几个月每月都有员工生日晚会，当月过生日的有礼物，不过生日的也可以去玩。我的生日是1月，当时我去了，很喜欢，2、3月份我都去了，可是现在公司居然不搞了。

经理：我也喜欢这样的晚会，以前我自己还主持过两次。

小王：可是现在不搞了呀，你说，在这里工作还有什么意思呢？

经理：真的很抱歉。取消这个晚会是公司考虑到防疫的要求，尽可能减少***活动，所以今年一直都取消了，没想到对你来说，晚会如此重要。

小王：现在连电视房的电视都不开，真的太过分了。

经理：生产部的员工都这么认为吗？

小王：反正我们宿舍的都这么认为。

经理：感谢你告诉我这些信息，你说的转款多导致收入少、饭菜没味道以及有凉饭菜、生日晚会被取消都记了下来，到时一定会和公司反映的。

小王：那是你的事，反正我要走了，以后和我没关系。

经理：小王，可以再问你一个问题吗？

小王：什么呢？

经理：你找好了下一份工作了吗？

小王：这个可以不说吗。

经理：你不说也没关系。我只是想说，如果你还没有找好下一份工作并且想多存点钱的话，并且想试一下手气的话，至少现在不是辞职的最佳时间。

小王：什么意思？

经理：去年年底的晚会你有参加吗？

小王：有参加，但手气不好，只抽到一个100元的红包。

经理：坦白说，公司下半年的招工确实不容易，招进来的生手又容易做错，所以为了吸引大家留下，今年底、明年初老板会拿出40万来给生产部同事抽奖，你就不想试一下手气？另外，做到年底，还有8天的年休假。如果你现在辞职，真的不合算。

小王：也是。

经理：所以，我觉得你需要重新考虑一下。

小王：可是我已经提出辞职了，昨天我的室友还请我喝酒。

经理：小伙子，这些都是小事。听老哥的没错，再干一段时间吧，毕竟你的上司对你评价又不差，最关键的业务部的人最近说，过段时间转款会少些。

小王：我主管也是这么说，但我觉得他是在忽悠我。

经理：小王，你是一个真诚的人，与你聊天挺愉快的。听老哥的，暂时收回你的辞职申请，我会和行政部商量看看如何恢复员工生日晚会及电视房的事，饭菜的事马上去解决。你呢，好好干几个月，不要跑来跑去，年底多带点钱回家，让家里人高兴，自己也有面子，可以吧？

小王：（不吭声）。

经理：说良心话，你在几家公司工作过，像我们这样以人为本的公司还真的不太多，公司发工资准时、每周至少休息一天，还有适当的娱乐设施，关键是如果你想做管理，以后也有机会，千万不要因为一时感受不好就提出辞职。回头我让你的主管再和你聊一下工作的事，不要再想七想八了，就这么定了，可以吗？

小王：好吧，我再想一下。

结束面谈时，我打电话给小王的主管，让他再和他谈一下，最后成功把小王留了下来。再后来，公司恢复了员工生日晚会和电视房，改善了饭菜的供应，并且适时告知员工订单的改善，员工流失率得到了良好的控制。

总结：

无效的离职访谈每一天都在发生。当员工提出辞职后，即使主管及hr想进行挽留，但因为不懂得如何面谈，打不开对方的心，自然听不到员工真实的想法，面谈自然也就“死了”。

有效的离职面谈怎么谈？这种谈话需要有一个框架，说话人如果要让谈话有效，问题必须设计，谈话有步骤，有细节。

这个框架应该如何设计呢？根据侯老师多年的辅导经验，面谈人可以遵照orid的谈话框架。这个框架包括哪些问题，问的顺序是什么，要注意哪些细节，希望学习的朋友，请察看侯老师的专栏联系我，我将免费赠送【员工辅导技巧---orid对话技巧】的培训课件。

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一、什么是停工留薪期？

根据《工伤保险条例》第三十三条，停工留薪期是指职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的期间。在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付。

可见，停工留薪期需要满足以下两个条件：

第一，员工因工负伤或患职业病。只有发生工伤后才可能进入停工留薪期。这里是否认定为工伤由谁来判断呢？答案既不是企业也不是员工，而应该是由劳动行政部门判断。如果是企业一方，应该做的是第一时间收集事件相关描述和证据，然后在30日内去做工伤申请和认定。而不是跟员工理论是否能被认定为工伤。

第二，暂停工作接受医疗。发生工伤后，并不是必然直接享受停工留薪期。只有因接受治疗而停工的，才享受停工留薪期。所以，如有员工工伤，但是本人并未去医院治疗，还直接上班了，那么就不涉及停工留薪期的问题。

二、停工留薪期和医疗期的区别

工作中，很多人会把停工留薪期和医疗期混淆，认为两者都是停工治疗，实际上两者是有很大区别的：

第一，两者的前提不同。前者是因公负伤，后者是非因工负伤。

第二，两者的期限不同。前者根据伤情或者病情确定；后者则是员工的工作年限确定。

第三，两者的待遇不同。前者享受工伤医疗、原工资福利待遇不变、护理由单位承担；后者则只享受病假工资。

第四，两者届满后的处理不同。前者届满通常进入劳动能力等级鉴定，鉴定伤残等级，达到伤残等级的，除7-10级可以到期终止外，难以按照法定一般情形解除（《劳动合同法》第40、41条）。后者届满后不能从事原工作也不能从事另行安排工作的，公司可以解除劳动关系（特殊情形除外）。

三、停工留薪期的待遇

（一）工伤医疗待遇

根据《工伤保险条例》规定，职工因工作遭受事故伤害或者患职业病进行治疗，享受工伤医疗待遇。工伤医疗待遇其实是基于工伤，所以不管是否处于停工留薪期，都是享受的。这里的工伤医疗待遇就包括：治疗工伤所需的部分或全部费用、伙食补助费、符合规定的工伤康复的费用、经办机构同意，工伤职工到统筹地区以外就医所需的交通、食宿费用等。这里的费用都是由工伤保险基金承担的。

这里需要大家注意的是，治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付。那么超出工伤保险诊疗目录的有谁来承担？

从《工伤保险条例》的规定来看，但凡由企业承担的部分，都已经明文规定。所以，对于超出部分，除非当地有特别规定，应当由员工的医保或由员工自行承担。但是在实践中，很多省市如北京、天津、广东、江苏等对于超出目录部分通常从合理度来进行判断。

一看工伤保险目录范围内的药品或治疗方法是否无法满足基本的治疗需要；

二看是否属于不合理医疗或过度医疗。

如果是前者，或者企业无法证明员工用药的不合理，则需要由企业承担；如果是后者，则由员工承担。

（二）原工资福利待遇

根据《工伤保险条例》，在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付。

那么问题来了，在工伤被认定前的待遇怎么给？此时是否工伤尚无定论，万一不是工伤，给多了拿不回来；如果是工伤， 没按原待遇给会否构成工资拖欠？给也不是不给又不是？

实际操作中，对于认定工伤之前的期限，由于还未被确认工伤，所以建议先按照病假待遇给。待确认属于工伤后，再按停工留薪期的标准补足相关待遇。

那么，这里的原工资福利是否包括加班费、奖金、津贴呢？对此，通常应理解为员工正常出勤可以获得的报酬。也就是说，如果只要出勤就能获得的奖金、津贴，企业就应当支付，如果表现好才能获得的部分，就可以不支付。不过在实操中，各地仍存在一些倾向性意见或规定。比如在上海、浙江等停工留薪期不包含加班费。

（三）护理费

根据《工伤保险条例》，生活不能自理的工伤职工在停工留薪期需要护理的，由所在单位负责。

目前对于护理费的具体操作，总原则还是先由单位负责，但是在单位未护理的情况下，有以下几种操作方式：

1.按照护工标准，如上海、广东

（九、生活不能自理的工伤人员在停工留薪期内，经治疗工伤的定点医疗机构确认需要护理的，由用人单位负责派人护理或者按该定点医疗机构的护工标准支付护理费。《关于实施<上海市工伤保险实施办法>若干问题处理意见的通知》）

 （第二十五条 ……工伤职工在停工留薪期间生活不能自理需要护理的，由所在单位负责。所在单位未派人护理的，应当参照当地护工从事同等级别护理的劳务报酬标准向工伤职工支付护理费。《广东省工伤保险条例》）

2. 按照当地上年度社会平均工资或其一定比例，如安徽、江西、内蒙古

（第二十九条  工伤职工在停工留薪期或者工伤复发治疗期需要护理的，凭医疗机构证明，由用人单位负责护理或者按月支付护理费。护理费标准为统筹地区上年度职工月平均工资的80%。《安徽省实施<工伤保险条例>办法》）

（第三十条 ……生活不能自理的工伤职工在停工留薪期内需要护理的，经收治的医疗机构出具证明，由所在单位负责派人护理。所在单位未派人护理的，由所在单位按照不低于统筹地区上年度职工月平均工资的70%标准向工伤职工支付陪护费。《内蒙古自治区工伤保险条例实施办法》）

3. 亲属同意护理的，按照社会平均工资，如浙江

（第二十五条生活不能自理的工伤职工在停工留薪期内需要护理的，由用人单位负责；其近亲属同意护理的，月护理费由用人单位按照不低于上年度全省职工月平均工资的标准支付。《浙江省工伤保险条例》）

四、停工留薪期的期限

根据规定，停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。停工留薪期从因公负伤或患病之日起算，这一点相信大家都没什么争议。

由于停工留薪期享受原待遇，所以企业出现工伤时，常会出现员工为了享受这一待遇推说伤口疼、病情没有恢复，迟迟不返岗上班、甚至拒绝进行劳动能力等级鉴定的情况。此时停工留薪期的届满时间就成了大家关注的焦点。

观点一：止于鉴定。这一观点直接源自于《工伤保险条例》的规定，工伤职工评定伤残等级后，停发原待遇，按照有关规定享受伤残待遇。问题是如果员工迟迟不去做劳动能力鉴定鉴定，甚至拒绝进行鉴定，那么就会存在停工留薪期就不会届满的可能性。

观点二：止于复工论。这一观点主要源于停工留薪期的前提条件是因公负伤或患病停工治疗，既然员工已经返岗上班，前提条件消失，所以停工留薪期也就不复存在了。

观点三：止于治疗终结。与上一观点类似，当员工结束治疗，停工留薪期即届满，只是这种情况也有弊端，工伤治疗比较复杂，并非只有在院治疗一种。即，在某些情况下虽然不需要治疗，但是还需要在家休养。对此，根据当地规定不同，实践中有几种操作方式：

（一）根据当地停工留薪期目录确定，如北京、江西、重庆、天津等。

通常当地有停工留薪期目录或者管理办法的就比较好办，直接找到相应文件和情形，就能得出停工留薪期的期限。如果目录中没有的情形按照6个月计算。

（二）由劳动能力鉴定委员会确认，如广东

第二十五条  职工因工伤需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付。停工留薪期根据医疗终结期确定，由劳动能力鉴定委员会确认，最长不超过二十四个月。《广东省工伤保险条例》

（三）根据医疗机构的休假证明确定，如上海、江苏

倾向性意见认为，停工留薪期是劳动者工伤或患职业病，依照《工伤保险条例》规定，需要暂停工作接受医院治疗的期间。若劳动者在诉讼中无法提供有效证据证明其需要继续就医治疗、在家休养或有其他正当理由需要继续享受停工留薪待遇的，可视为其已不具备需要暂停工作接受治疗的条件，可以回到用人单位继续提供正常劳动。故停工留薪期的截止日期原则上应为就医记录或病情证明单中记载的医疗期或休息期结束之日；但劳动者自愿放弃病假单或病情证明单中记载的休息时间，回到用人单位正常工作的，可以劳动者回到用人单位正常工作之日作为停工留薪期的截止日。但伤残等级鉴定结论作出之日早于就医记录或病情证明单中记载的医疗期或休息期结束之日的，则应以伤残等级鉴定结论作出之日作为停工留薪期的截止日。《上海市高级人民法院关于工伤保险待遇争议中的4个疑难问题解答（2015）》

（第二十五条 工伤职工的停工留薪期应当凭职工就诊的签订服务协议的医疗机构，或者签订服务协议的工伤康复机构出具的休假证明确定。《江苏省实施<工伤保险条例>办法》）

针对停工留薪期的起止问题，建议大家可以先搜索一下当地有无停工留薪期目录以及其他规定，在当地没有特别规定的情况下，可参照上海高院的理解来操作。定期关注员工动向和状态，严格请假要求，必要时也可以进行一些走访和拜访。

五、停工留薪期可以解除吗？

根据规定，停工留薪期期间，企业不能解除和终止劳动合同，除非员工自己提出离职、协商解除或者符合《劳动合同法》第39条情形。需要注意的是，解除劳动合同不影响员工对于工伤待遇的享受。企业不仅应支付企业本应承担的工伤待遇部分，还应将原本由工伤保险基金承担的费用一并承担。不仅如此，由于停工留薪期未届满，还未进行劳动能力等级鉴定，无法确认伤残等级，导致双方的赔偿协议有效性待定，因而极易产生争议。

以上是有关工伤留薪期方面的重点内容和所涉及的部分规定条款，分享给大家，如果我的分享对正在看此文的小伙伴们有所帮助，请关注并收藏吧~谢谢

      人们在卜卦的时候，都希望不管什么时候都能卜得一个好卦，但是在《易经》所描述的全部64卦中，只有唯一的一卦：“谦”卦可以算是完全的好卦；而其它63卦都是有好有坏的，包括乾卦和坤卦在内，并非每一爻都是好的（实际上《易经》中是不以“好、坏”来论的，而是以“吉、凶”来说的，我在这里用“好、坏”来说，仅仅是为了让大家更容易理解一些而已）。

      在谦卦中告诉我们的诸多启示中，其中有一个意思就是我们今天所说的“空杯心态”，这对我们是很重要的。其实不仅是在职场中，在其它方面也是一样的道理，我们在每个阶段都需要回过头来看看走过的路，想想我们最开始的初心，这样不仅能让我们反思，还能促使我们进步。

      孔子说：“三人行必有我师焉”，他说这句话是没有在前面加定语的，他并没有说要三个优秀的人，也许只是三个放牛娃、三个修鞋匠。有人可能会说，放牛娃、修鞋匠怎么可以做孔子的老师呢？所以说，孔子是典型的最不要面子的人，他愿意向任何人求教，也因为如此，他才能成为中国的“圣人”，这也是一种“空杯心态”的表现。“空杯心态”其实只是我们职场和人生中的一种心理暗示，我们想要真正的叱咤职场、生活顺畅，必须要学会立足“空杯心态”，学会“空杯管理”（学会运用空杯理论来实现自我管理的方法）才可以。

      就拿现实工作中有一些企业施行的全员导师制来说，也正是它们能够秉持空杯心态，才能接受其他同事的辅导和教练，否则，对资历比自己轻的同事心存不屑，怎么可能取得好的学习效果呢？而能做到这一点其实并不是那么容易的，因为我们成年人的一个最大的毛病就是无法忘记过去的习惯性偏见。我给很多企业讲过课，听课的也全都是成年人，讲了这么多的课，我发现对成年人的教育培训的最大难点在于：成年人在脑海中有着根深蒂固的几十年形成的观念，总是不自觉地起作用。他们总是这样说“懂了！懂了！”，可是，在生活中、工作中，他还会按照自己固有的理解去做，这个理解里面实质上是有一个先入为主的程序在起作用，他还是无法真正地忘记过去形成的固有的习惯性的偏见，直到事实或者后果发生的时候，才有可能心有不甘地认识到原来真是这样的，所以我们生活中会常听人说“早知道怎样怎样，就不会怎样怎样”了，而如果一直固执偏见的话，其实就算他“早知道”了，也是没有用的。更有甚者，还有些人只要听到和自己不同的声音，或者自己不理解和不懂的知识，第一反应就是想办法进行辩驳、抬杠、反对，也就是俗称的“杠精”，这就更可怕了，更不可能有好的学习效果了，这种人也不会有进步的。从中医上讲，“杠精”一般都是肾气有问题，也就是通俗说的肾虚，所以各位，你们以后再遇到“杠精”的话，也不用再生气了，人家都已经是患者了，你也就别再把人家给气出个好歹来了，咱们也给自己积点德吧。

      我在这里举一个娱乐圈八卦的例子，可能在这个人力专业的平台并不是太合适，这里只是为了说明一下上面所说的这个问题。

      很多人都知道，我这个人非常喜欢研究《易经》、《道德经》等等这些中国传统文化，而《易经》的一个低层次应用便是老百姓所说的“算命”，对此，我也算是有些研究，有时也会给人排个盘、卜个卦（这里我要说明一下，我所说的“算命”是根据易经的道理进行推演的，是一门真正的学问，和在街头摆摊骗钱的那种算命是不一样的）。今年年初，我有一个很八卦的朋友找我帮他看一下有个叫郑爽的演员和张恒的事件发展会怎样，也就是在1月18日，张恒在网上发布了一条辟谣微博之后的第二天，朋友找的我，我平时根本不关注娱乐圈里的那些事儿，也不认识张、郑二人，不过我当时正好有些空闲时间，于是就用奇门遁甲起了个盘，占断了一下，告诉朋友说：张恒有外遇，张、郑二人有经济纠纷、阴阳合同、偷税漏税等问题，而且事情会在三个月内被爆出来。同样的道理，我朋友当时也是不相信，因为是郑的粉丝，固有的偏见使其认为这些问题都是不可能的，但事实是，到了4月的中下旬，我推演的结论就被媒体曝光而得到了应验。我今天讲这个案例，可能有人就说，现在都已经10月份了，这个事情已经发生了，并不能说明“占卜”这个知识是正确的（你们看，我们有些人就是这样，对于自己不懂的事情或者陌生的知识，死活都不愿意接受，或者抬杠），这也是为什么给成年人做培训、做辅导会非常困难的一个原因。我再举一个还未发生的案例，在郑爽事件被曝光之后一段时间，朋友又请我帮忙看一下娱乐圈里的一个叫吴亦凡的人，他的结局会怎么样。我从网上发出公告的时间之后给他占了一卦，告诉朋友：吴亦凡最终一定会被判处死刑，是谁也救不了的死局，绝对的死局。这一次，我朋友就已经不再怀疑，选择相信这个推论了。各位不相信的小伙伴们可以静静地等待司法最终宣判的结果，来验证我的推演结果是否正确。

      所以，如果我们不能放下自身固有的惯性偏见，保持“空杯心态”的话，那么对于我们不知道的知识、技能、学问等东西，我们是很难学会、很难掌握的，最终，我们也是很难有成长和发展的。

      在企业管理中也是如此，除了自身要保持“空杯心态”，我们企业管理者还要能想到办法、要能设计出方案、要能营造出合适的环境/氛围来应对和处理这样的状况，才能让新的东西、新的知识真正学进脑子里、学进心里，从而帮助企业和员工都能得到成长和发展。

      就拿我们企业举例来说，我们企业执行的也是全员导师制，我们通过一对一、一帮多的训练方式，让新员工有更多的机会掌握更多的工作尝试和专业技能，使其能够迅速成长，这样不仅大大缩短了员工进入新环境的磨合期，并且还增强了员工上下级之间的密切关系和员工的成就感、荣誉感，而且我们还为此设计了一套机制，我们导师的职责是比较宽泛的，不仅要在工作业务上、技术上对新员工进行传帮带，还要在思想上和生活上进行引领，我还给我们企业设置了活动经费，让导师每个月都带着徒弟进行聚餐交流、畅聊谈心，效果很好；而且这是不限于新员工的，而是全方位、全员的，所有员工都会有导师的，即使是老员工也不会例外，比如调整到新岗位的老员工，不论其资历有多高、级别有多高，公司都会给其安排相应的导师，而这个导师可能入职时间并不久，比这位老员工的资历更轻、工龄更短、级别更低，但是他在这个岗位上的绩效却是突出的。而这一切，如果没有“空杯心态”的深入人心和全员认知，没有建立有利于“空杯心态”的环境和机制，是不可能做到的。

      我们在现实中可能有很多人在职场中滚打了些年头，有了一定的权和利，于是就膨胀了，滋生了享乐的意识、官僚的心态，或者是增长了惰性，安于现状，不求进取，躺在自己的舒适区里不愿意出来，尤其是企业那些处在关键岗上的管理人员、核心人员，他们在个人方面遇到的瓶颈很可能就会断送掉一个企业的前程，而如果这些人不能够保持“空杯心态”，坚守企业起步时的初心，那么他们的位置越高就越危险，带给企业的危害也将会越大。所以，我经常说，人才永远是一个企业发展的天花板。

      而要做到“空杯”，首先就要求我们先学会审视“杯子”，因为每个人的“杯子”都是不同的，我们一定要读懂自己“杯子”的特性才行，否则就会“杯满自溢”。

      当我们读懂自己的“杯子”之后，就要想办法去充分发挥这个“杯子”的功能，才能获得更大的空间；另外，我们还要找到我们“杯子”的最低点，要学会归零，杯子里没有喝掉的水要能有勇气和决心舍得把它倒掉，清除滋生在我们心里的细菌或者病毒，给自己归零，再添加新水，这样才能够保证高质量、有利于健康。

      只找到最低点还不够，我们还要学会估算计量标准，充分合理地整合资源，你明明只有300毫升水，那为什么要把它装在600毫升的瓶子里面，最后还要落一个“满瓶不动，半瓶晃荡”的嘲讽呢？

      最后，我们还要明白，知识从储存到引用到吸收到消化融合是一个循环过程，我们在完成自我管理的一个阶段之后，最终还要学会扔掉原来的“杯子”，突破原有“杯子”的容量和束缚，这样才能更大程度地利用身边的资源学习和吸收更多的、新的知识，从而使我们得到更大的提升、能更好的享受工作和生活。