【理论学习】如何解决企业管培生流失问题？-pg电子官方网址入口

.很多hr做着培训的工作，其实根本不会培养人。

如果你只是把管培界定为：提升技能和融入环境， 

你从开始就错了，专业研究的越细，人员流失的越快～

先记住一个真理：一个人的成长和稳定，始于技能，成于见识，终于心智。

这是个啥意思呢？ 我来给你解读一下，

我辅导过n多大学生进行求职和职业发展，其中有一个班是整体辅导，然而我却发现：

即便是同一个班的人，即便他们拿到很好的offer

毕业1年内，有10几个同学换了工作

毕业1-2年，又有20几个同学换了工作

等到2年以后，还能剩在原公司的，只有4、5个人

这说明什么？ 我觉得有这么几个规律：

1、应届生找工作，根本不清楚自己想要什么，行业好不好，管理行不行，发展有没有？他们只会简单粗暴的对比两个因素：知名度和待遇，但随着对自己的认知和了解，他开始追求最想要的。

2、他们想要更多的可能性，而不是既定不变的路径，当你把路径打造的越清晰明确的时候，往往越害怕，他们给我说的最多的就是，我五年后是不是就在某总这个位置上？ 他的现在我就不喜欢........

3、单位在招聘的时候过于画大饼，耿直的宝宝们进来后发现并未实现呀，我走～

人在成长的时候会有心智的变化，这种变化就像就像佛家的三重境界

第一重叫：看山是山，看水是水，

第二重叫：看山不是山，看水不是水，

第三重叫：看山还是山，看水还是水，

这三种境界，把人分成了三个层次，也像极了这个社会的阶层，

第一层叫初级阶段，就像刚毕业的小宝贝，他们看山是山，觉得遇到牛逼的公司，能够找到工作，听领导说还不错，就觉得很好了，那种死心塌地就像海誓山盟，刚开始接触他们的时候，你发现不了任何问题。

这个阶段，就俩字：顺从～

第二重是中级阶段，就像工作了一到两年的人，他们看山不是山，自觉命不甘，不断否定自己目前的认知，不断否定自己目前的状态，内心始终充满各种各样的疑问和不确定。这是不是禅定中的山，我不该现在就有有山的形，我也不应该现在就有山的名；我看到的山不应该还是我原来看着的山，我看到的山应该与原来看到的山有很大的区别才对，等等。

这个阶段，还俩字：得瑟～

第三重是高级阶段，就像占据优质资源和赛道的高层人群，他们看山还是山，只是他们看到的山是觉悟后的山，他们知道有些事情不是随随便便就能干的，有些资源是被顶级人群牢牢霸占的，有些护城河是十分强悍的，开始知道自己是吃几碗干饭的。

这个阶段，又俩字：踏实～

当你要建设培训体系解决离职率的时候，不要用管理思维建制度，而是用成长思维看新人～

我见过很多hr不解，为啥我培养做的挺好的，他们还走呢？嗯嗯，是你做的太好了，让他们变翅膀硬了....

你该怎么做？我来告诉你：

    1.完善入职培训：进来能感觉到组织的温暖和信息的真实，一定让他们感觉到：承诺的和兑现的是一致的，甚至是企业为了他们的小前途再不断努力创造条件的； 

 2.搞定职业定位：职业定位就是他们的职业目标和职业发展，用hr的话讲就是个人idp发展计划，要让他们知道：他们适合做的和当下你能给他的就是最精准的，你们的相遇是黄金搭档，非常6 1，占领一个人心智的时候，就能控制他的精神...... 

  3.多元发展通道：发展机会不是单一的，尽可能设计多元的和多种可能性的，千万不要让他们看到现任领导就能看到自己五年后的样子

换成你，你也会跑的........

管培生培养，不同的公司不同的选择

根据笔者的个人理解，管培生这个名称是由国内的大量外资企业的人力资源工作者发明出来的东西。这个观点仅供大家参考，因此虽然是外资企业在国内创造出来的，理论上来讲可以适用于任何企业，但是客观上有很多企业不适合招聘管培生，无论你的培养体系多么的完善与优美。倒头来，只能为他人做了嫁衣，便宜了其它企业的人力资源简历库。

为何说有的企业不适合招聘管培生呢？这个要看企业的行业性质特征了，如果你这个企业是纯粹销售型企业的，基本上就注定了不适合招聘管培生。因为一个毕业生毕业进入企业开始轮岗培训，直到他能独当一面，需要3-5年不等，甚至有的人要5-8年时间，这个时间下来，企业要多花多少人力成本？同样的成本，甚至另加20%的人力成本，去同行业挖角，岂不是更轻松？

笔者和大家举几个例子就知道了，比如房地产销售公司，里面的销售顾问或销售代表，你是靠招聘管培生来培养销售总监的吗？或者培养销售经理的吗？如果这个毕业生工作了2-3年，坚持不了业绩对他的洗礼，他应该早就选择离职了吧？还没等到你提拔他做销售经理，就奔跑掉了，这个管培生还在等你的销售总监职务？

另一个行业也是很难培养管培生的地方，这种企业也是和房地产一样属于大宗物品消费，就是汽车销售行业（也就是大家俗称的汽车4s店）。汽车销售行业属于一个畸形产业，如果从注册资本上与其它企业对比，很多汽车4s店的注册资本甚至超过一个中型企业的规模，比如雷克萨斯品牌的汽车店注册资本就要求3000万元。可能各位hr伙伴觉得3000万元的注册资本高什么？还不是小菜一碟？但是大家要从其它方面去考量，自从国家不再要求注册资本实际验资到账后，汽车4s店行业注册资本是要求实际到账的（这个是厂家的硬性要求），如果你注册资本非实际到账，厂家就肯定不同意你代理这个品牌（其它条件符合也不行）。

这个行业也是很难通过管培生培养人才的，只能通过市场上去竞争对手那里挖角。比如一个本科生去汽车4s店进行培训锻炼，公司有意要培养你做销售经理，你自己如果没有业绩的话，在门店里呆上3年，凭什么让你去做销售经理？这个行业和房地产销售一样，是很难通过管培生培养后续人才的。

再举一个全国老少皆知的企业，肯德基（或者麦当劳）的管培训体系做的事比较厉害的，基本上肯德基的餐厅经理，门店店长，甚至是城市区域经理，都是从大专生或者本科生招进来培养的，肯德基基本上很少在社会挖角其它餐饮人才，因为其它餐饮人才，肯德基也不一定就看得上。

另一个知名的企业在管培生方面做得比较厉害的，就是星巴克咖啡。星巴克咖啡在管培生体系方面做得比较优秀，星巴克的很多管理人才和肯德基一样，都是自己培养出来的。因此，星巴克的人才对自己企业的忠诚度相对就很高。

管培生培养，不同的公司不同的选择，不管你们公司如何选择什么方案，但是人力资源部及其它相关职能部门的工作职责是相类似的，或者说是相通的。为何说是相通的？就是因为总体职责及宏观要求是大同小异的，各位hr伙伴们只要理解并稍加修订即可。他们的具体职责分配如下：

1、人力资源及行政后勤部门的职责。

负责管培生日常生活的安排与引导，必要的心理辅导，做到及时协调与沟通；  负责日常工作总结的收集与呈报；  负责培训计划的拟定及呈报。

负责协助相关讲师培训课程体系的制定及课程教材的审核；负责培训课程的组织与安排；负责管培生轮岗计划的制定与安排；  负责管培生管理制度的制定及完善；负责组织班管培生的综合考核与评估；负责内部讲师的的课前沟通与信息知会；负责建立并完善管培生的培训档案。

2、相关职能部门职责。

积极协助管培生融入公司和团队； 当人事行政部管培中心安排各项培训任务、各项管培生跟进计划时，各部门主管、经理有义务、有责任辅助人事行政部管培中心对为本部门管培生进行追踪，并及时反馈。

各部门主管不得因工作原因让管培生缺席培训课程，如有类似情况发生将严肃处理。负责对轮岗管培生的辅导及帮扶，做好日常工作访谈，并及时反馈信息；  负责“老带新”人员的安排和监督管理，保证“老员工”能积极主动的引领新人快速进入学习工作状态。协助人事行政部管培中心完成轮岗管培生的考核。

3、“老员工”职责。

“老员工”应做到“思想上引导、工作技能上辅导、生活上帮助，心理上疏导各管培生，帮助他们完成从学校人到职业人的过渡； 全面深入的了解自己所带领的管培生，在思想上做正面积极的的引导。

帮助他们在本质工作上迅速适应工作环境，辅导其工作技能不断提升，产生效能；  在日常工作生活中，多关心，帮助其解决问题，提升满意度和归属感；  在心理上，积极疏导，减低负面情绪的影响，建立心理上的认同感，培养健全的人格。

总而言之，管培生培养，不同的公司不同的选择，不管你选择什么方案，必须根据企业的实际需求，不要盲目实施管培生方案，不能人云亦云，有可能实施的结果是赔了夫人又折兵，给别人做了一个好的嫁衣。

        关于管培生的流失问题，大部分的企业都存在，造成此现象主要有两种原因，一种是公司自身对于应届毕业的培训带教体系不够完善，或者是公司综合实力一般，不足以支持人数较多的管培生的培养工作，另一种因素则是由于当下年轻人的择业观所导致的，对于应届毕业生的第一份工作，于他们而言本身就是探索和适应，因此很多人并没有想好自己适合做什么或要做什么，所以稳定性相对较差，这也是导致管培生流失的重要因素，如何做能够更好的控制人员的流失呢？我认为需要从以下几个方面着手：

        一、录用前：价值取向要关注，管理期待很重要         

        首先，在招聘过程中，管理应聘人员的期待是至关重要的，虽然我们在招聘的过程中为了吸引人才，难免会对自己的企业进行一些美化，但一定要管理好应聘者期望与现实的差距，有文章就指出，如果新员工入职公司一个月内就离职，那多数原因是因为现实与面试时所描述之间存在差距所导致的，心里一旦有了落差，那看企业就是横竖都不顺眼了，所以如实的告知应聘人员企业的优缺点，入职后会面临的问题以及困难，甚至是一些必须要面对的人际关系等，反而有助于人员做好心理准备，这样做也能筛选掉一些本来进入企业意愿就不怎么强的人。       

        其次，要关注的是人员的价值取向，很多刚毕业的职场新人，胸怀大志，心比天高，一心想要做出一番大事，心里急呀，急欲求成，这样人通常显得自信满满，甚至有些自大，觉得只要进入企业，定能大展身手，升职加薪是乎触手可及，但在企业没有个三五年的积累，是很难有所成就的，这类人一旦晋升加薪没有自己想象的那么快，很容易就转投他家。       

        最后，内部对于如何培养带教新进的管培生是要达成一致的，不要人力资源部希望的是精细化带教，而部门却想要采取放养式的方式，所以对于哪些人担任带教师傅，带教师傅应该承担哪些责任，这些都需要提前计划好，并对带教师傅提前进行培训，确保实施过程中的一致性。            

         二、录用后：带教培训要系统，情感关注不可少，定时沟通找问题，及时解决才有效       

       首先，想要培养管培生有所成效，一定是要做系统工程，而不是招的时候很卖力，人员进入后却零散安排，随意管理，所谓的系统就是从带教、培训、考评、轮岗、晋升等都是有序有标准有负责人，比如带教师傅要教些什么，定期要做哪些沟通，带教情况谁负责监督，怎样结合人员的兴趣、能力合理的安排到适合的岗位等，每个阶段要培训什么内容都需要设定好，要结合企业培养的目标去设定，比如刚入职时要培训的职场适应的能力，适应一段时间可能要培训的就是沟通协调能力，这些都需要结合企业对人员培养的目标去制定。       

        其次，对于管培生的情感关注是重中之重，可以通过几个维度的沟通给予情感的关注，这样能够及时的发现问题，做出相应的调整及优化。

•   与带教师傅的沟通：最好能一周一次，有些人会认为带教师傅每天可能都跟新人在一起，用得着每周一次的正式沟通吗？答案是需要，带教师傅要根据每周新人的学习情况、掌握进度与新人进行复盘，以便及时调整双方的状态，带教的方式等，这么做的好处是不仅能锻炼带教师傅的带人能力，也能让新人的投入度更高，投入度高参与感就高，这样留下的意愿就更强。
•   与上级领导的沟通：部门负责人的沟通，如果时间能安排，最好一个月能安排一次，目的就是鼓励与支持，也能在沟通的过程发现新人带教过程的问题。
•   与人力资源部的沟通：人力资源部安排人员每月与新人单独沟通一次，结合部门及带教师傅反馈的信息，站在第三方人视角来审视和平衡其之间的关系，同时也对带教师傅带教情况起到督促的作用。
•   管培生之间的沟通：管培生之间可以组成互助小组，选出组织能力较强的人员担任组长，这个组长可以做为管培生与公司的一个桥梁。如条件允许可适当给一些经费，组织一些活动，可以邀请每个人的带教师傅参与，这个过程最好是人力资源部都能参与其中。
•   座谈会形式沟通：通常三个月或半年集中式沟通，可以请高层领导参与，主要传递pg电子官方网址入口的文化、企业发展前景等，同时让管培生有机会与高层领导互动，感受企业对人才的重视。

       最后，沟通过程中人员提出的问题，困难等，公司应该尽可能的第一时间给予解决，不能解决的也要说明原因，这样做不仅让新人觉得受到重视，也能感受到公司在解决问题方面的态度，以此增加认同感。        在这样循环的沟通过程里，让人员慢慢的融入公司中，参与感有了才会有归属感。这个过程还要重点关注人员对所处岗位的兴趣、能力、价值认识等问题，可以通过一些职业生涯知识的培训，让人员在公司找到适合自己的位置。            

         三、离职前：分析原因要详细，亡羊补牢也不迟       

         离职面谈的目的第一就是挽留公司想留住的员工，第二是了解员工离职的真实原因，只有找到离职的本质问题，再能对症下药，为了避免离职人员应对式的说一些原因，可以突发性的找员工沟通，找个轻松的环境，从轻松的话题开始，逐步进入核心问题，也可以通过侧面了解，比如通过与其交好的同事打听离职的真实原因等。还有一种方式就是人员已经离职一段时间后，再找其沟通离职的原因，这个时候一般都不会有什么隐瞒。       

         通过挽留，能留下最好，不能留下的，也做到好聚好散，才能来日方长，说不定几年后又有合作的机会呢。 离职原因分为客观和主观，我们重点要分析就是客观原因，也就是因公司原因所导致的人员离职，这里面也会涉及很多方面，比如薪资、晋升通道，企业福利、人员带教等等，这里要关注是不同岗位中人员离职的倾向是否有所不同。

       从搜集到的信息中，理清公司在培养管培生的中存在的问题，优化相关内容，同时也可从更高层面分析，公司当前的状态是否有能力或者有必要去批量培养管培生。

           写在最后：      我们常常会听到说做产品的要有用户思维，其实我们做hr的也是如此，因为只有这样，我们设计出的制度也好，激励措施也好，才能贴近员工所需。

高层发话，今年我们要引入一批青年人才进公司，壮大公司队伍，培养优秀的接班人。

中层领了旨意，开展管培训项目。从项目方案的制定、落实到执行，安排的妥妥当当。

基层开始招聘、培训、薪酬福利、员工关系管理，一顿操作下来，能留下来的管培生少之又少，这一集结了高层、中层、基层心血的项目，华丽登场，草草收尾。

话说你们公司的管培生项目是否也是这样呢？

前几年，我在互联网公司做hrd时，用半年时间见证了一期管培生培养项目的失败。

当初，公司目的是想从优秀的应届生队伍中，选拔出适合做运营店长的人才，计划经过2年时间培养成合格的店长接班人。

想的有多好，最终的结果就有多打脸。

经过前期和各部门负责人的研讨沟通，我们定了详实的管培生培养体系。

经过多轮面试筛选，最终留下了8个满意的人选。

可不到半年时间，淘汰的淘汰，辞职的辞职，留下来的2个员工，在后期的业绩裁员时也被裁掉了。至于从这次的项目学会的经验教训，在文章的最后我会一一说明。

前些年，很多公司跟风潮，动不动就搞管培生项目，没有人才我们去大学里找人来培养，但渐渐的，这股跟风潮下去了。因为越多越多的企业通过亲身惨痛的经历明白了一件事：管培生不是那么好培养的！

纵观管培生项目的实施，有2个问题亟待解决：

1、管培生的稳定性

吐槽管培生项目实施难，很重要的一点就是招来的管培生稳定性太差了。就像案例说的，20名入职，1年后留下来的不足5人，管培生的流失率太高了。公司前期花人力物力搞招聘、做培训，满心欢喜迎来新鲜血液，结果没多久“未来的人才”都走光了，公司花钱给别的公司做嫁衣了。为何？

2、管培生的质量没保障

原以为下血本招来的员工，能快速成长成才，公司后继有人了。结果却发现，说好的成才却迟迟没有成效，顶着管培生的光环，经过各部门的轮岗和栽培，却还是人云亦云，成为了各岗位的“普通员工”。

在解决这2个问题之前，我们先明确一下，什么是管培生？

管培生，顾名思义，就是管理培训生，也就是公司未来的管理人才。相对于普通岗位，管培生意味着更高的起点，更多的薪水和更好的发展机会。一般我们熟知的500强企业，互联网巨头都会有管培生的岗位。

在这里，我们要懂得辨别，有些公司打着管培生的名号，招廉价劳动力的行为。比如，有的公司招销售员很难招，就对外宣传招管培生，做好包装把大学生忽悠进来再说。

真正的管培生，作为企业中高层管理人员的储备岗位，相对于工作经验、知识储备，我们更看重的是他的综合素质。比如快速的学习力，有上进心事业心，有良好的沟通协调能力。

回到案例中来，题主分析了公司管培生流失的几种原因，没有前途、压力大、工资低、入职时画的大饼吃不消、公司实力弱？

这些点都可能会加速管培生的流失。

但想要稳定高质量的管培生，并不是一蹴而就的事情，是需要长期去做的系统化的事情，

这也是我们提倡的招管培生，不要当成是人力资源部的一次招聘，而是一个集招聘、培训、薪酬福利、员工关系于一体的系统化项目名。

结合我之前做的管培生项目，我觉得想要取得好的效果，以下3点不能忽略：

1、谁来负责？

高层定方向谋战略，中层制方案要资源，基层强落地重执行。管培生的培养最终是要输送到各部门、各个核心岗位上，因此公司高层、各业务部门必须要重视它、认可它，参与进来。我们人力资源部要把项目绑定给他们，让他们参与进来整个计划的讨论、制定和实施中，“有参与才能有认同”，有付出才更容易结出胜利的果实。

我们当时的管培生培养，在初期就拉入了老板、副总和各部门总监。但在人员培养的过程中，没有调动各部门总监的主动性，没有让他们深刻意识到该项目对他们的有利影响。

在他们看来，这只是人力资源部安排给他们的一项任务，为了完成任务而培养人，和为了自身部门的发展而培养人，这取得的效果是天壤之别。

2、做好管培生的岗位素质模型

有人会说，还要做素质模型啊，这太麻烦了。但我们要知道，要培养人才的第一步，你得招到合适的人。

如果一开始招来的人不合适，你再怎么费力都没用。就像你明明穿36码的鞋，男朋友给你买了一双又漂亮又贵的37码的鞋，你很喜欢可也穿不了。

为了后面不做无用功，我们前期要打好基本功。公司这次招的管培生需要具备哪些素质？这些素质在招聘中如何识别，在培养中如何考核？

比如织对所有员工基础且重要的要求，每位员工必须具备的核心能力；适用于多个角色，但重要程度和精通程度根据岗位类别有所不同的通用能力；对管理后备员工至关重要的管理潜能等。

我之前做过一个国企基于员工潜力测评的人才培养策划类项目。一开始我们就通过开发测评工具和试卷，通过职业性格测评、职业兴趣测评和管理潜能测评，给予后备人才最适合的工作环境，以期最大限度地在工作中发挥他们的聪明才干。

3、轮岗要因人而设，而非因事而定。

我们要建立一套科学系统的管培生培养方案，可采用大家都熟知的7-2-1法则。

70%的在岗历练 20%的教练辅导 10%的系统培训。

这里，重点说一下在岗历练。很多管培生项目培养失败最直接的原因就是管培生陷入到事务性或打杂的事情上，管培生能力上不去，要么干着干着就平庸了，要么就流失了。

在岗历练时，我们需要结合管培生自身的意愿，也要从组织层面去判断他的潜力是否能和他的意愿匹配。

很多大学生，缺乏社会历练，也缺乏对自我的深度认知，他现在想干的未必是适合他的，也未必是他长期想干的。所以很多企业会通过轮岗的形式，帮助管培生去找到最适合自己的岗位。

当管培生被放到特定岗位后，是最关键也是最容易出问题的。因为他进入到实战中，我们人力资源部很难做到实时跟踪；又因为他的岗位不固定需要轮岗，导致他在岗的部门负责人上心度不够，“反正这家伙也只是临时放到我们部门，没必要花太多精力培养”。（这点是我们当初管培生项目失败的关键原因）。

为了做好管培生的一带一辅导和培养跟踪，我们需要配置人力资源导师和业务导师。人力资源导师跟踪管培生从入职到离职的所有动态，业务导师根据他在的业务部门设置，两条导师线同时抓。

管培生的后续培养是一个长期的动态的过程。我们必须调动全公司的力量，认真对待，才有可能实现管培生真的成为管培生的目标，否则辛辛苦苦干一场最后还是为别的公司做嫁衣培养人才了。

每年校招20人左右作为管培生培养，一年后留下不足5人，原因是觉得没发展前途、工资太低、工作压力太大等，楼主认为单位薪酬属市场平均水平，对如此流失有些不解。

作为一个曾经的管培生过来人，针对管培生流失和培养，表达如下看法：

1、简述流失原因

除了楼主了解到的“发展没前途、工作太低、工作压力太大、入职画饼太大、公司实力一般”等，作为一个曾经的管培生，我认为以下一些方面也是非常重要的：

才从学校出来，对未来充满憧憬和希望，对工作后接触到复杂人际关系以及遇到的大大小小的挫折、责怪、不满、被提意见等，以前都是不曾遇到的，与自己想象的工作环境、同事关系相去甚远，一次次、一点点的累积，能挺过一年的管培生，实在太难。

楼主了解到的原因，是离职者能够用语言表达出来，而且是可以对外人、众人讲的，那些痛彻心扉并真正决定离开的酸楚，真的是无法说出口，或者是说他们还不太会认为这些方面是可以说出口的离职原因，只有如楼主了解到的那些原因才方便说出口，这也是他们这个年纪和如此经历的人难以忍受和熬过的，只有少数平时经受各种打击较多、能够正视单位与学校更加复杂的现实，才挺了过来。

加之年轻气盛，一切还有时间来折腾，此处爷不爽，自有爽爷处。回忆与自己当年一起入职的50位管培生，不到一年离开了一半多，随后又陆续离职了一些，最终能够呆到五年十年的，真的很少很少了，但基本都成为了部门领导，那些陆续离开的人员，后来发展如何，就不得而知了。

前面那些关于管培生离职原因的分析，就是基于当时与离职人员聊天时了解到的，虽然时间不同了，同为管培生，不少想法想必也是相通的。

2、招聘时把各种情况讲透

要让公司花较大精力和费用招来的管培生少流失，招聘时，把文章做足，显得尤为重要，主要是以下两个方面：

1）待遇水平

公司目前给大家的工资福利，既是考虑公司状况、行业水平，还是基于内部其他员工的工资平衡，又是照顾了大家的能力、日常开支等，是比较合理的；至于转正后或今后会拿到什么工资福利，完全取决于大家的业绩和努力程度，越往后走，差距会越来越大，有的原地踏步，有的增幅较小，有的增加就很大，如果五年十年过后，真难以想象了，有的当上什么总了，有的还是一个员儿，职位和收入上的差距岂是今天可以想象的。

2）工作难度

工作上要遇到哪些问题困难、人际关系会多么复杂、客户/同事/领导等多么刁难、临时事项较多、管理制度/绩效考核多么严格、晋升加薪竞争多么激烈等一定要通通讲到。

而且最好要举具体事例说明，最好要有工作上有一定成绩、职位的管理人员来现身说法。如果为了完成招聘任务而美化工作、环境、人际关系、工作难度而不以实情告之，人员是招来了，但留不住、留不久就成为必然的结果。

我认为，管培生，毕竟是作为公司未来管理者来培养的，不能随意招聘，要如实招聘，如果不好招，宁愿招不到，也不要轻易同意入职。

3、建议试岗

说的再多再细，都不如亲身体验。

对拟入职的管培生，可以相互协商好，先实习，认为合适的，就签劳动合同，否则就是实习协议或者学习协议，时长、待遇等协商好就行。

这样做，比直接以管培生名义入职并签劳动合同要好一些，这既是让其谨慎选择，也是给公司一个可以再次选择的机会，避免流失率高或不方便淘汰的尴尬。

4、树立典范

公司每年招那么多管培生，这么多年来，到底有多少干部是从管培生提升起来的，如果一个人都没有，那如何说明“发展有前途”，相反，如果有那么几个人成为了管理层，是不是对招聘的管培生就有更好说服力了。

只要有了这样的典范，就容易起到标杆作用，新招的管培生就容易看到希望，就有了动力，留下来与公司共同前进而不是遇到困难就离开。

管培生这条路一旦走通，对公司各种人才的培养是非常有帮助的，毕竟企业所面临的各种情况都在不断变化，不断输入新鲜血液是非常必要的。

5、过程控制

管培生入职后，不要想当然的认为管培生自己、其直接上级以及所有部门和人员，都会按照各自职责认真履行好，我们可以想象，这项工作一定与其他普通工作没有任何区别，大家都是在看利益、得失，一定存在着许多困难、问题和不确定性因素。

所以，hr和公司领导一定要持续跟踪和监督，采取定期抽查、随访、暗查、意见箱等多种形式，这样才能及时发现问题，跟进和解决问题，在思想、行为、观念等方面协助管培生成长成熟，而不是不管不问、自生自灭。

6、与实力/体系无关

管培生培养，是公司人才发展的重要环节之一，我认为，与公司规模、实力以及培养体系无关，如果规模大，可以多招管培生，如果规模小，可以较少需要，如果原来没实施过，可以尝试着启动这项工作，哪怕从一名管培生开始。

既然是培养，主要就是其工作方面的事情，既要有理论知识方面的提升，也要在实际工作上给予更多机会锻炼，更要有挫折、情商方面的历练，同时，在工资福利、考核、晋升等方面也要一并考虑，哪怕是多几条相应的规定都是可以的。

管培生招聘、流失和培养，是前后连贯并相互支撑的，需要通盘考虑。

hr打怪晋级系列丨62. 管培生培养的流程与重点

       管理培训生（management trainee）是一个外来术语，是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。

       管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。

       所以说，管培生的设置，成功与否，还是要看企业设计管培生计划的目的是什么。是培养企业未来的中高管，或是培养各部门骨干人员，还是解决当下基础工作无人做等问题？这些都涉及到了这些管培生未来的晋升通道、薪酬福利待遇、需要学习提升的点、具体各阶段目标及达成所能获得的东西等等，只要有一个环节出问题，那么都会功亏一篑。

01.先思考下原因

       “大多数管培生都会觉得发展没有前途、工资太低、工作压力太大等等”，问题已经很明显了。首先，“发展没有前途”要么是企业没有做好管培生职业生涯规划，要么是晋升通道做的很好，但是实际中老员工告诉管培生，之前的管培生都咋样咋样了，总而言之就是没有希望。

       其次，“工资太低”，一年的时间工资能长成什么样？既然当初愿意来，那么薪资就不是决定因素，除非企业没有兑现当初一年内给予多少薪资的承诺。更多的还是员工对自己的未来没有希望，企业没有做好标杆树立的工作，没让大家看到希望、奔头。当然，也有特殊情况，就是“画的饼太大”，到了相应的时间节点，结果给予不了当初“画的饼”。

       再次，“工作压力太大”，才一年的管培生，能有多大压力，就算压力增加，也绝不是主导因素。主导因素是员工觉得心里不平衡，心里不平衡的点是什么，就是付出与收获的不对等，未来也没有希望！

02.管培生培养的常规流程

       管培生培养的常规流程，就是先明确企业各部门的部门职能、岗位职责，有任职资格体系。因为有了任职资格体系，才有了明确的晋升通道。这个晋升通道，无论是纵向还是横向，也是未来管培生的发展通道。

       有了发展通道及相关任职标准后，那么就需要分析企业哪些部门需要管培生，管培生主要是解决什么问题。就像我一开始所说，是为未来的中高管做储备还是解决基层岗位问题等等，不同的目标，导向是不一样的，出来的管培生方案也是不一样的。

       明确了目的、目标后，要明确培养对象、培养周期、职责分工、项目实施与步骤、培养考核与评价、导师激励等几个主要方面内容。

03.管培生的注意要点

       1.希望：一定要做好管培生职业通道设计，即用多长时间，培养什么技能，达到什么水平，获得什么晋升或奖励。要有阶段性目标，及为达成这个目标所需要达到的标准，给予的时限。

       2.帮带：要有导师帮带，最好是认可企业价值观的导师，即三观正，这样不会造成管培生因为导师的对企业的负面评价而流失。当老员工对管培生总是释放负面消息时，导师也可以做好影响、矫正。

       3.思想：及时了解管培生的思想动态，hr从公司层面组织，部门负责人、导师从部门层面或岗位层面组织了解。座谈会也好，闲聊也好，及时了解管培生思想状态，并及时做好思想疏导和相关问题改进。

       4.量力而行：企业规模如何、品牌如何、市场如何等等，一个100人的小企业，营业额也才1000万，也就别想着招什么985、211了，人家是优秀，但是适合你企业吗？能在你企业生存下去吗？你企业3-5年内能给予他想要的薪资吗？人家又凭什么不去大企业来你这里？务实点吧！所以，合适的才是最好的，中小企业的管培生别好高骛远，认清自己最重要。

在光芒万丈之前，我们都要欣然接受眼下的难堪和不易。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，pg电子官方网址入口的版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

案例中提到的管培生流失原因应该是多方面的。我也曾遇到管培生流失较为严重的问题。和每一个准备离开的管培生聊天，了解具体的离职原因。大多数都离不开发展空间和自我实现。

可能有人会问，管培生基本上都是从应届毕业生开始培养，从薪酬到培养途径都是最优的。为什么还会说发展空间不够？还没能自我实现呢？最近还遇到一个每年都晋升一级，发展已经是火箭速度了，但还是提出了离职。依然还是提到了这两个方面。

我们先来看看管培生是一群什么样的群体。从我接触到的很多管培生来说，她们是当届校园招聘中按标准选拔出的条件最优的人。比如毕业院校从本科到研究生都是属于国内外一类院校，笔试成绩及面试评估成绩都是第一梯队的人员。更关键的是不仅成绩好，而且情商高。知道怎样表达更妥当，知道什么场景下该说什么。所以面试官总体评价是综合素质优，专业能力强，潜力大。公司招聘她们，也是希望通过内部培养的方式，让她们快速成为核心骨干、或者团队管理者、引领者。

对于这样的一群人，虽然不少公司提供了优于其他毕业生更好的条件，但这批人内心期望值却未必能达到。比如在和提出离职的人员聊天过程中，聊到她们的个人发展、薪酬都处于市场较高的分位水平。但她们却觉得这就是理所当然的，因为足够优秀。而且觉得对于她们来说，更需要不只是稳步发展，而更多需要的是突破和飞跃。

然后再来看看大多数公司对于管培生的培养。虽然选材是最优的，但培养方式还是和常规入职的应届生差别不大。虽然会让她们更多的参与一些部门内或跨部门的项目工作，但管理者没有给与更多的思考和指引，更多还是靠个人的死拼和摸索。所以管培生们觉得自己几年下来虽然职位薪酬是比普通同事好一些，但是没办法满足到求知的渴望和站在更高的角度思考问题的需求。

所以对于管理培训生，我们可以做些什么呢？

首先圈定确实需要管理培训生的部门和范围。哪些部门岗位需要管理培训生，在选拔标准上可分层分岗进行制定。前面提到管培生是最优的，但这种最优的人才是否每个部门都需要呢？有些岗位用常规的人员就完全可以做到很好了，而且还有一些空间可以让员工发挥。比如一些操作性比较强的部门或岗位，很多应届生经过培训和锻炼，可以做得很好。而且很多普通院校毕业的人员，对个人的期待没那么高。所以反而会更加踏实和扎实。

另外对于不同部门的管理培训生不需要完全按同一标准进行选拔，毕竟后续岗位不同，要求也有不同。所有岗位都按同一标准进行选材，也是一种浪费。毕竟人才的发展是一个持续动态的过程，每个人也都有自己的需求。没有针对性对不同的岗位设定好招聘要求，后续即使培养起来了，也没办法留住，也是一种人才浪费。

其次严格选拔导师，培养方式上的多样化。对于优秀人才需要有新的模式，而不只是按部就班地教。更多的需要打磨和启发。对于培养管培生的导师们需要有更高的要求。不仅仅是乐于分享，愿意传授经验，更重要的是需要根据不同管理培训生的特点，给与更多的指引。比如当管培生对本职工作很熟练的时候，是否可以带他们参加一些外面的交流活动，开阔视野。也同时让她们看到自身的不足，可以更好的提升自己。又比如有的导师自身的经历就比较丰富，非常了解人才发展不同阶段可能会遇到的坎。所以会在问题到来之前，提前给她们打好预防针，顺利过关。对于优秀人才的培养，更需要多元化和创新的培养思路。

导师在培养人才的时候，也需要明确指出她们的问题，不要因为担心人才内心脆弱，而一味地说好听的话。因为好听解决不了问题，对人才发展也没有好处。哪怕有时候扮演了坏人，也是值得的。

最后还想说一句，职场中人员流动也是正常的现象。即使做了再多的工作，有的人才还是迈不过三年的一个坎。所以还是需要做好人才的储备和梯队建设。管理培训生这个概念很好，也可以适当选用。但最重要的还是需要根据公司的实际情况，真正找到公司需要的，可以和公司一同成长的人才。

管培生，同样从需求上诞生离职管理

——公平和谐的环境才是真正能留人的理由

 （本文原创，若有用，请联系我）

        提示：本次分享，我们从需求上来看看为什么他们会走。直说答案，然后看为什么会没有满足这样的需求。

        管培生，其实也与其他的员工一样，有着自己的正常需求。

        一是和谐职场环境的需求。二是实质能力提升的需求。三是实质工作实践的需求。四是薪酬待遇要高的需求。五是对未来的需求。他们在这里看不到未来。

        但事实是，很多企业都会认为，我们对管培生倾斜了薪酬、机会，对你这么好。为什么还要走？

        所以，对于他们的离职，不要将原因想得还深沉，其实与我们普通人一样，就是不满足。

        ◆刻意的在员工中树立管培生身份，就是在给他们树立员工之间的和谐壁垒。

        一、总论：管培生并不适合所有的企业。

        管培生，说到底，其实也是公司的员工。

        那么其在公司的收获的资源与工作的贡献，按道理也应该是基本对等的。才能体现企业职场环境的公平性。

        但事实是，这样的付出与收获的对等性，在管培生上，却往往更为明显的不匹配。

        因此，当成为管培生，往往会不自觉的就成为了企业部分人员的仇视对象（新老两极之间的天然对抗）。因为企业的资源也是有限的，企业倾斜给了管培生。那其他的就会少一些了。

        因此，管培生，如果能独立于企业正常的生产经营的职场环境之外。那么，他们的培养，自然不会影响其他企业成员之间的资源获取。就没有了更多的仇视与排挤。而在其有足够的能力进入正常的企业职场环境中，就是正常的资源竞争，那是靠能力致胜的时候，就不会有这样的心理对抗了。

        所以，真正的做管培生管理，需要企业有真正做管培生的决心和投入。而不是将其混在正常职场之间的混杂培养。而这显然并不是一般的企业能做到的。

        二、分论：需求不足的原因所在。

        1、新老对抗带来职场环境的不和谐。——蓝瘦香菇我想走。

        都说现在是一个两级分划的社会。但很多人有时并不知道为什么两级分化会越来越严重。        其中原因之一其实都是我们自己造成的。        很多时候，我们自己就在制造这样的极化壁垒，人为的增加各种团体。而所谓的两极分化，其实也有这方面的人为原因。

        而在企业职场里，最容易产生的两方对抗是什么？

        一个是天然劳资对抗。还有一个是天然的新老对抗。

        前者是资本与劳动力之间的价值公平性抗争。

        后者是新老对待不一的薪酬福利公平性抗争。最明显的就是资源倾斜的抗争。比如：薪酬倒挂、晋升速度等。

        最主要的是：

        如果薪酬等同的情况下，会有较为明显的贡献等同。或者薪酬你高，但你的        贡献明显更高。那么对抗自然就会随着薪酬与贡献的匹配而逐渐的消失。

        但恰恰相反的是，很多企业的在新老员工的薪酬与贡献的匹配度上，明显是老员工的贡献价值与薪酬获取更为匹配，而有的新员工则显然的是偏高或者就是虚高。

        这在那些与企业有着感情的老员工心里就是这样的感觉：公司就是整自己人。

        而在老员工的心里，感觉自己可悲的是：企业往往还会要求老员工发扬光热的带新员工。既要求我带新人，然后新人成长了还会顶了我的岗，失了我的业。

        这样的不平、委屈心理的诞生，往往更会造成新老员工之间的潜意识对抗。

而在对抗中，双方各据优势，却很少妥协，直到新员工变老。又一起与下一波新人之间产生对抗。

        这样的对抗，往往会体现在新老员工的相处与工作之上。即，冷板凳处理，给杂事处理。毕竟你是来学习的，那你就在旁边看吧，或者你来学习的那就去多做杂事锻炼吧。

        而这样的职场环境，显然并不是一个正常的职场竞争环境。不舒服，自然不想呆。

        2、管培生，也想要得到切实的能力提升。——走马观花没有用。

        就如轮岗本是培养干部的一个好方法一样。但事实是很多企业就将轮岗做成了走马观花。以为去那些部门看到了，经历了，就学到了，就能有能力处理了。这显然是想当然。

        大部分管培生如果靠拿着笔、本子，然后到部门、工位上去看看，去写写，如果就能提升管理能力，那这个能力也太不值钱了。

        毕竟走马观花，得来的也只能是一片好看。然后呢，就是看了一些流程流水。表明自己知道了。

        正如本次分享中的熙老师说的一样：

        如果现场管理者不能真正的给与管培生更多实际问题的思考和解决指引。而是靠管培生个人自己去看现象。是绝对无法满足管培生对工作知识的渴望的，也无法获得从领导者角度去思考问题的能力的。

        3、做管理培训生有时如学生，不如做员工更实在。——职场需要实践才充实。

        走出象牙塔，其实大多数学生在对外面的社会抱着戒心的同时，其实也准备着吃苦耐劳。而也同样期待着在职场的精彩与无奈。

        但当拥有一个管理培训生的身份时，往往代表着企业的多方面照顾和倾斜。这样的职场体验，其实不是全部的职场生活。

        而进入真正的工作职场，才是真正的人生开端。

        因此，如果在相对较长的一段时期之内。做为管培生，是领着相对较高的薪酬，相对很轻松的工作与学习任务。

        但这其实与很多新出本校门将入职场的学生心理是不同的。他们也知道其实社会是残酷的，而职场其实也是残酷的。不可能会有轻松好运一直跟随自己。

        那么如何让自己能真实的充能，如何能让自己的职场真正的丰实？而能真正的走进一个岗位，完全的负责工作，那就是最重要的锻炼和实践。

        毕竟，从幼儿发蒙到大学青年做了20年的学生，还要在企业也有这样的轻松学习，然后当领导。看起来很美好，但在有些企业其实却并不现实（主要是中小微）。

        4、我是新时代大学生，高消费意识下的产物。——匹配消费需要高薪，但落差大。

        大部分企业往往在对比老员工的待遇时，觉得自己给新员工、管培生的待遇其实真的不错了。其性价比显然是偏向新员工与管培生的。对于企业甚至是亏字。

        但这样的优厚，然而在不少新人的眼里，其实往往还是过低了。

        毕竟长期奶茶喝习惯了，然后生活都从来不用为经济发愁。在你这里上个班，让我啥都要改。连新衣服都不敢买，大餐也不敢吃，连朋友都不敢好好的耍。

        这样的需求，其实真的在许多年轻新人身上都有。

他们的消费似乎天生项目就多，总体消费更比许多老员工都要高得多。但老员工似乎大都还要养家糊口。这有时真的是没法说。

        这其实就是一种习惯带来的心理需求与现实需求。而这样的现实打击，在不少的年轻新人身上，需要至少半年甚至更长的时间才能让社会将这样的菱角给磨平下来。

        因此，在初入职场，有一些骄子学生，他们的需求在他们自己看来与实际耗费比较，真的不高。只是我们企业往往会觉得，给出的待遇真的不错了。这是两者之间的代沟与认识偏差。需要时间才能磨合。

        5、对未来想看得见，总觉得外面的虚幻是真。——给出的不如外边的好。

        很多人都渴望自己能有一个好的发展空间，能在这里实现自我。但现实是很多企业并没有给予员工一个好的职业规划。能给出的往往也就是一个宽带薪酬体系中所附带的职级薪酬晋升通道。

        这样的职业生涯展示，给他们的感觉更多的是一种饼画。是纸。

        因此，他们看不到自己的真实未来。虽然没有任何企业给出他们的真实未来。但就是想知道，想要抓住未来，这是所有新人的需求。

        而站在办公室看到外面的高楼中的企业，是不是对方更好？这样的疑问与认识就会在心中发芽。从而诞生去试试的心理。

        毕竟，在你这也呆了这么久，学了这么多，为什么不能去试试呢？

        因此，在我们为给其进行管培赋能的同时，我们也要知道如何才能让他们留下。而不是为其他做嫁衣嫁往其他企业。

        这需要我们进行如《培养服务协议》的一些举措。

        当然，如果能在企业形成一个真正的对新人的本企业的职业生涯规划指导。那也一样能带给新人一种真实的未来的感受。但很难。

        所以，对于管培生，要想培训一个就留下一个，显然是梦想了。

        只能尽量的去争取。

        如果我们能解决上述的这些问题。管培生，自然会流失得少一些。

        小结：

        在一般企业，要想让管培生不大量流失，就一定要给他们一个真正的职场环境。只是在培养中要给他们一种既定培养的定心，但也同样要真正的进入工作状态与工作待遇。

        当然如果我们财大气粗，那就真正的开一个现实模拟职场来搬运工作实际问题来进行培养也可以。

毕业生的职业选择和职场特征

这是一个职业选择和决策的问题，它并不是“管培生”一个群体的问题，而是所有职场人的共同问题。

只不过，随着时间的流逝，大多数职场人的选择和决策周期变长了而已。

今天我们就以管理培训生（1-2年毕业生）为例，看看这一类群的职业选择特点和职场特征。

一、管理培训生的成长经历和基本职业特征

1、职业常识

大多数管理培训生都在本科学历以上，经历了高考的“搏杀”，感悟了四年大学生活“醉生梦死”的四个阶段，很多人直到第四年的毕业季方才体会到就业的压力。至于生活的压力，更是极少有学生真正的体会过。至于职场经验就更加少的可怜了。

从人岗匹配的角度来讲，大多数新步入职场的管理培训生，只掌握了某个岗位或任务的必要资讯和信息，这仅是岗位配置的最基本要求。

这时的管培生只具备解决问题的可能性。

2、岗位知识

岗位知识是管理培训生未来一年内需要提升的主要素能维度。

岗位知识主要包括：行业知识、专业知识、客户知识三个方面。

知识也是专业化（pro）的基础，也是解决问题的基础。

这也是管理培训生6个月，甚至1年内的主要目标。

3、工作技能

在掌握一定的岗位知识后，一些有潜质的管理培训生会被安排到能够真正学习、实践工作技能的岗位上。

开始不断的使用工具，并完成任务。慢慢的掌握熟练的工具、有效的技巧和丰富的经验，而这些，是解决问题的保障。

这也是管理培训生8个月，甚至18年内的主要目标。

4、处事能力

凭心而论，管理培训生能在2年内做到“工作技能”级别，已经很不错了。

一些更优秀的培训生，也会开始接触更高阶的工作。这一阶段，他们需要将熟悉的工作开始模块化，之后公司会陆续增加模块，岗位内容也会变得更加功能化。在这一过程中，他们要学会设计工具，建立适合自己的简易处理系统，他们要学会处理更加结构化的问题。

处事能力是解决问题的深层保障。

一般这个阶段可能需要2至3年的时间，甚至更久。

（5）、其他

一般的管理培训生能够在3年内达到“处事能力”一级，已经相当不错了。

更高级的素能要求还有：管理认知、职场品质、成就动机。但这属于极少类人群的特征，咱们就不一一介绍了。

二、管理培训生的职业选择特征

对于目前大多数应届生而言，“职业规划”这个词儿不陌生，但真正接受过职业规划指导的人，确是少之又少。

因此，大多数学生选择职业的决策层次并不深：

1、学校就业指导课：说实话，学校的就业指导课一般是不会给出具体的职业建议的。

2、学长经验：许多学生的择业方向是很受之前历届学长的影响的。这与很多企业采取“流程经验型面试”一样，属于经验论。

3、专业对口：“专业对口”在一定程度上，与“学校就业指导课”一样，着实尴尬。目前能够高度匹配职业的专业，在统招高校里是非常少的。2008年以前，很多高校讲授的专业技术，都是较为过时的应用方法，原因也很好理解：稳定性好。近5年来，一些高校也确实增设了某些前沿学科，但在效果方面还有待沉淀。

另一方面，大多数统招高校的本科专业内容还是以二级以上学科的理论知识为主，应用技术为辅。

所以说，“专业对口”指的是一个很大的行业范畴。

4、热门行业、热门职业、高薪职业

不得不说，这个择业维度，正在变成一种主流思想。但也是非常“危险”的一种决策方法。

一个最简单的逻辑：

a、一个行业和新兴职业的轮回周期越来越短，20年、10年，目前很多行业或新兴职业的生命周期甚至不到5年。

b、5-10年生命周期，相比32年以上的职业生涯而言，太过短暂了。

热门、高薪是时代的产物，尚待检验。对于大多数人而言，我们还是建议选择较为成熟一些的行业或职业。

三、管理培训生的职场需求特征

需求影响决策，对于管理培训生或初入职场的大学生而言，他们需求究竟是什么呢？又会呈现出哪些特征呢？

1、生理（物质）

在物质需求层面，咱还是相信各类数据调研的结果的：相当部分的大学生并不是将物质类激励放在决策的首位。（最典型的就是：工资）

多数毕业1-2年的大学生对物质的需求只停留在基本生活水平，咱觉得这句话是有道理的。但为什么现实又显得那么矛盾呢？我们接着分析：

很多人说现在毕业生的工资并不低，我们通过一笔账来算一算，当前一个人的基本生活成本究竟是多少。

以天津市区为例，

房租：周边区域（非中心区）15-20平米左右的独单月租金（含水电）为：1500-2000元/月；均价约1750元/月；

餐费：早点：12元/天，午餐：25元/天，晚餐：20元/天；合计：57元/天；1710元/月；

交通：假设上下班只做地铁 步行，单次地铁（仅按短途算）的价格为：2.7元/次，仅按每天2次计，单日交通费用为：5.4元/天；162元/月。

基本生活费=1750 1710 162=3622元/月；（这可是按照很低成本计数核算的哦）

衣服、鞋子要不要买？必要的交际应酬要不要有？谈对象要不要买个礼物啥的？生病买药怎么办？要不要留一点钱，不能总是月光吧？。。。这又得多少钱？

要知道，许多毕业生都是独自一人来到这个陌生的城市，他们只能依靠自己。。。

那给大学生多少工资，才能勉强算的上“生活”呢？4500？5500？6500？

实际上，天津大学生就业的平均工资区间只有3500-4000元/月（咱看了一下，参与调查的企业都还不错，很多小微企业并没被计算在内），这已经不错了。。。

更多的人则是选择合租、骑行、拼餐，甚至买个苹果都要犹豫。。。

我们还觉得给他们的工资高吗？

这就是天津，那个几年前被认为“还算安逸”的城市，它的生活成本。

目前职场的薪酬水平和分化程度，早已滞后于物价水平，这不是某一家企业的错，我们无法去讨论具体原因，更多的只能警惕和理智的选择。

大家觉得这些怀揣“梦想”的学子，能够靠着“信念”，在这样现实的职场和生活中坚持多久呢？1-2年已经很优秀了。

2、安全（荣誉）

毕业生需不需要安全感？当然需要。

毕业生有没有安全感？没有。

职场中的安全感是靠战绩、荣誉得来的，在这方面，没有任何经验的毕业生很难具备。

3、社会（身份）

社会、身份对于初入职场的毕业生而言更是奢侈。他们唯一能够沾得上一些光的就只有雇主品牌了。

比如：我是公务员、我是国企员工、我是500强企业员工、我是。。。

这个“社会、身份”就像面子，很重要，但也同样昂贵。

对企业而言，有助于员工稳定；对员工而言，无形中增加了职业选择的成本。

4、自尊（权力）

在“自尊、权力”层面，对于毕业生而言，可能更多的仅有内心深处那一点点“自尊了”。

5、自我（价值）

满怀期望踏征程，勾心斗角我不行；

埋头苦练通宵战，月底考核瞎扯淡；

许我房屋许我地，年底奖金不咋地；

真心实意提建议，不如领导放个屁；

终于想通傻傻干，不料公司要完蛋。

（感谢小梅子的打油诗。。。）

实现自我价值，这是近15年来在职场出现最多的动机词。

但也许连我们自己都还弄清楚什么是“价值”，更何况大学生呢。

这就是毕业生的职业现状，很尴尬，也很无奈。他们绝对值得企业投入，但企业更要有足够的耐心。高学历人才在未来绝对是最适合企业投资的人力资本，但也是回报最慢的资本。要解决大学生择业、就业、培养问题，可能会是一个漫长的过程，更是一个多方合力的过程。

（本篇完）

       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       作为曾经的管培生，我觉得一个好的管培生项目要抓住两个环节：

       第一个环节，公司要把管培生培训组织好——这是一个讲明白企业管培生项目的过去、现在与未来关键环节，也将为企业与管培生们签订“心灵契约”打下坚实基础。第二个环节就是要建立管培生特殊档案，跟进管培生的后续培养。这两部分做明白了，一般想清楚的管培生、真正想在企业发展的管培生会沉淀下来长期发展的，那些急于求成的、想短期升官发财我想也不是贵司想要的“种子选手”。

一、管培生培训组织好：

        管培生能不能在企业里留下来长期发展，管培生项目能否成功，管培生的培训起到很大的作用，因为这是管培生“入模子”的关键环节，毕竟刚刚入职的管培生是否“服水土”还要企业把“水土”中的养料丰富起来，把企业可以给到管培生的发展展示出来。

        记得我作为香港上市地产集团北方区总部的管培生入职第一周，就被安排了满满的管培生培训课程，这一周的经历让我对公司有了初步的印象，也让我对我今后在公司中的发展充满了信心，当我作为一名比较成熟的管理者离开公司的时候，已经是近五年之后了，彼时我已经思维成熟、有能力、有信心、有经验去独当一面，从这个角度，我很感谢我们公司的管培生项目。回顾我们公司的管培生培训，其成功点我总结如下：

       1、组织管培生入职培训，并慎重决定培训内容：

      1）介绍公司光辉发展史并展望未来，说明企业在本地区或行业内的位置，战略定位：这个环节是回答好公司从何处来、到哪里去、如何去的问题。

      彼时，我们集团的战略目标是公司综合实力排名全国第一，连续三年我们实现了这个战略目标，记得我刚刚加入听到我们公司总经理跟我们分享这个“全国第一”的目标时，我的内心就在想：“全国综合实力第一的公司，相比那些地区公司、城市公司而言就是航空母舰，而那些地区公司也就是驱逐舰，那在航空母舰上的一年的行程肯定会比驱逐舰、小舢板远很多、快很多。”正是这种认知，让我坚定了在企业长期发展的想法。

       2）人力资源部对公司管培生项目及计划做总体介绍——让管培生知道贵司对于管培生管理是有的放矢的；

       当年人力资源部总经理王总跟我们分享的管培生项目的计划及总体介绍，具体内容我已经忘记了，但是王总最后的时候请出我们集团北方区主管人力资源该工作的y总来讲一下管培生项目对集团发展的意义，时至今日，我仍能记忆犹新，当时y总看着台下的我们说：“你们不要认为现在的你们是没有任命的、没有职位的管培生，几年之后，我相信集团里谁也不敢小看你们，因为到那时候你们在我们的管培生计划‘孵化’之下已经成长为集团管理方面的中坚力量——集团高速发展，我们已经预见到在不久的将来我们将面临的‘干部荒’，现在我们在北方只有几个城市布局，但是五年之后我们会发展到十几个公司，你们将会是分、子公司的管理骨干，所以，莫要小看你们自己，你们的未来是不可限量的。” 我不知道别人听了这番话怎么想的，我听了这番话是心潮澎湃的，因为我看到了我的未来。

        3）发展好的管培生代表来现身说法——给新管培生“打个样”； 

        当时我们公司邀请了公司曾经的管培生，现在某子公司副总经理a来现身说法，a总讲述了自己如何从一个大学毕业生应用短短五年的时间成长为集团公司子公司副总经理的心路历程、感想与收获，当然，他也说到了自己成长中遇到的困难与挫折，但是总结一句话就是——公司给平台、平台给希望、希望最后还是要在管培生自己的努力。

        4）公司各项规章制度培训——向管培生展示公司是管理规范的公司。

        这一部分分享的讲师是我们北方区总部各部门的总经理或总监，由他们来亲自授课，有疑难问题当场答疑，安排紧凑的课程以及详略得当的讲解，向我们展示了公司规范化的管理，让我们熟悉了公司的开发项目的流程，相比普通员工，我们对公司业务及流程有了总体上、更清晰的认识。

       5）人力资源部对晋升通道做介绍。

       这一块就是由人力辅以案例把晋升通道讲清楚，也就是把游戏规则说明白。

       6）领导致辞——公司对于管培生寄予厚望。

        我们的致辞没有由大老板致辞，而是由我们的北方总部总经理l总致辞的，我记得特别清楚，致辞当天，我们的培训室后面站了一排身穿制服的美女，当我们l总致辞最后，l总把美女们邀请上台，问她们：“请问你们上月月薪最高的是哪位？”

       一位美女向前一步说：“是我。”

        l总：“请问拿了多少？”

        该美女回答：“12万。”（这可是2005年哦）当时我听后很震惊，很想知道这美女是做什么的。

        l总：“你们最少的拿多少？”

        一位美女不太好意思地举了手：“我，l总，上个月我只拿了9万。”

        l总看着台下的我们问：“你们知道她们是做什么的吗？她们是我们北京各项目的销冠。但是，你问问她们羡慕你们吗？”l总话音刚落，美女们异口同声地说：“羡慕。”

       l总：“因为她们知道，她们只是在吃青春饭，当青春不在、当市场不在的时候，你们成长起来了，你们靠的不是销售技巧，你们靠的是智慧、经验与能力，总体来说，你们的长远发展将大大好于台上的各位，是不是？”

         l总随机采访了一位场上的销冠：“我很想坐在下面，我也很后悔，当年没有好好学习，如果我上了大学，很可能我也会是下面管培生的一员，你们未来一定会比现在的我们创造更多价值。”

        前有a的现身说法，最后有各位销冠小姐姐的振聋发聩的发言，让我坚定了在公司长期发展的决心。

        tips1:管培生培训要有效就要做到——不画大饼，实事求是，让管培生看到公司管培生的过去、现在和未来，有了代入感，才有可能跟管培生签订“心灵契约”。

        tips2：告知管培生及贵司老板，这就是一个适者生存、双向选择的“项目”，会有考核，当然会有适当的淘汰率，不要以为进了项目就等于进了“保险箱”，不适合的也会被淘汰。

二、后续培养要跟上：

        做好管培生的培训只是做好了管培生“入模子”的第一步，接下来更重要的是管培生的后续培养要跟上。

       （一）建立每位管培生成长档案:

        建议贵司可以结合管培生的情况，建立每位管培生的成长档案。

        这份档案不是简简单单的把入职表格一填就结束，还要对管培生的接受培训情况、业绩考核情况、晋升情况等记录清楚，这将会作为公司人才梯队建设的重要辅助资料。

        （二）指定内部”教练”：

         指定内部“教练”，“教练”可以是管培生的主管部门领导也可以是管培生的直接上级，这个内部“教练”的重任在于管培生在实际工作中遇到困难可以找“教练”解决，思想上有了困惑仍然可以找“教练”求解，让管培生在成长的过程中有一种持续的被“培养“的感觉，这样可以增加管培生与组织的粘性和归属感。

         （三）根据企业情况适时制定轮岗计划：

          题主所在人力资源部可以根据贵司所在行业特性并结合企业实际发展需要制定适当轮岗计划，让管培生熟悉业务及不同部门的运作方式，为培养全面发展的管理者打下基础。

         tips：这就是一个大浪淘沙的过程，留下的，就要给他们机会、给他们空间，让他们成功。成功的范例比hr说一百句话都有用，以上思路仅供题主参考，预祝题主成功。