【理论学习】领导绩效考评喜欢一碗水端平，hr如何解决这一问题？-pg电子官方网址入口

绩效成绩无法做到梯队分层怎么办？

一、绩效成绩需不需要做到员工梯队分层？如何才能做到绩效梯队分级？

需要。

绩效梯队分级是绩效管理的基本属性之一。

绩效管理的应用范畴是非常广的，而几乎所有的成果应用都是基于绩效评估的准确性和稳定性，即效度和信度。

1、绩效的效度主要体现在：

（1）、考核指标与企业目标的关联性以及程度；

（2）、考评方案的选取适应度：主要包括记分法、技能评估、360度评估、kpi、ksf、bsc、okr和自我管理中心八大类。

绩效的效度主要受系统设计的质量影响。

2、绩效的信度主要体现在：

（1）、考核者的评估水平；

（2）、评估流程和制度规范度；

绩效的效度主要受实施者和实施规则的影响。

3、绩效成绩无法做到梯队分层的原因主要有：

（1）、绩效设计时，指标的选定过于粗糙，与企业目标的关联性不大。实施时，考核的结果也并未对企业目标产生实质的影响。监督和治理的力度也就小多了，时间一长，企业和员工也都习惯了。

（2）、绩效设计时，对指标定义、标准制定、评分标准、应用范畴等要素的制定不够清晰。

指标定义模糊：就会导致考核者和被考核者对于重点工作的模糊，考核本身也就失去了意义；

标准制定模糊：指标的标准制定应该是由公司根据企业需求而制定的。如果公司级模糊、或随意下放，很可能会产生考核者主观设定标准的现象。而大多数部门设定的标准，都是占在自身利益上定出的，会普遍偏低。这是造成大范围高分的主要原因之一。

评分标准模糊：如果将评分标准定义权也让渡给了部门，便失去了绩效管理的最后一道防线。绩效评估将彻底沦为主观评价。

应用范畴模糊：工资影响只是绩效成果应用中的一小部分，如果公司都对绩效的应用范畴模糊，我们如何指望管理层和员工清晰和重视呢？

（3）、绩效实施时，考核者并非按照标准评估要求对员工进行评价。“一碗水端平”应该是真正的公平、公正，而不是所有人分数都是一样的。如果是绩效设计出了问题，那就应该系统回炉再造。如果是考核者未按要求操作，则应该提醒、培训、要求。

（4）、绩效实施时，考核者不具备绩效考核的评价技巧、甚至能力。绩效评估并不是一件简单的事情。管理者的第一职责便是：评价下属，但要做到这一点，并不容易。绩效系统就是在一定程度上去解决这个问题的，有效的绩效系统可以帮助我们成为一个合格的管理者。

但即便是成熟的绩效系统，也并不是机械的按照制度打分就行的，这只是最基本的要求。

至少能做到：绩效评分、绩效面谈、绩效反馈、绩效改进，才是一个合格的考核者。

因此，对考核者的绩效管理培训，是非常必要的。

二、如何基于现状，对绩效系统做出优化呢？

我们通过一个案例，来试着探索一下其中的细节：

以经理级以下为例，这部分员工在企业里占据的人数最多，问题也相对普遍，多以任务级指标为主。

案例：

岗位：设计师

1、绩效指标方案1：

作品数（设计量）：每月设计量不少于20组，少一组扣2分，最低零分。权重分数：40分。

设计质量：合格率100%，分数=权重总分*实际合格率。权重分数：40分。

交付满意度：交付满意度80分以上得20分，60-80分得10分，60分以下得0分。权重分数：20分。

问题思考：

（1）、作品数：每月设计量是否为定值？是否根据淡旺季调整？20组是什么概念？什么水平？递次扣分法是否适合这个指标？40分的权重高不高？

（2）、设计质量：是否合格谁说了算？质量问题是大问题，需不需要设置红线？设计质量与设计量的关联影响值高不高？两个指标是否重合度过高？40分的权重高不高？

（3）、交付满意度：交付满意度调查规不规范？“满意度调查”谁来做？如果不规范是否意味着该项指标失去了价值？

按照这个考核指标系，如果这些问题没有处理好，是不是会出现惰性考核的现象，同样，题中的“一碗水端平”现象也会随之出现吧。

2、绩效指标方案2：

（1）、任务完成率（50分）：

任务额的设定依据：季度任务计划书额度；

任务分配原则和方法：部门经理于上月25号前确定，分配额度不低于级别表要求（初级设计师任务当量≥任务总额的20%）；

任务完成率：要求100%完成，分数=权重总分*任务完成率。完成率低于80%为零分。

（2）、任务完成效率（30分）：

提前交付期完成：20分；

按时完成：10分；

延时完成：0分；

（3）、最佳作品数（20分）：

最佳作品的标准：客户采纳、主管推荐、评鉴入库、流量最高都可作为计数依据。

每项最佳作品数计1分，满分30分。（含10分加分项）

案例解析：

（1）、任务完成率不仅包含个人考核的具体当量，同样受公司对部门的任务拆解影响。

（2）、员工的任务额定不仅受计划影响，同样与级别相关，能者多劳、多劳多得。

（3）、任务完成率采取动态比例算法，分层精准。同时设定了红线考核。

（4）、任务完成效率的本质是考核和推动团队、员工的进取度，打破整体平庸的限制，鼓励优先。

（5）、最佳作品数是对价值的奖励，该项指标不仅影响当前薪酬，通过积分制的激励，更是选拔核心人才的重要依据之一。

（6）、任务作品本身就包含合格属性，尽量不考“常识”。

3、小结：

设计规范，实施合规，严格执行，闭环反馈，双相沟通，相互成就。

这既是绩效梯队分级的意义，也是绩效分级的方法。

绩效管理领域，是饱含企业与员工共同经验、智慧的领域。

无论是对抗、拉锯、同理、共赢，都在不同阶段绽放出了耀眼的精彩。

博弈、合作，拿下绩效战场是成为职场赢家的重要一步。

（本篇完）

绩效考评的目的，主要是加薪、晋升以及为下一周期方案调整提供参考，如果员工“都在90分以上，差距不大”，岂不是大锅饭，领导当好好先生，考评就是形式主义，这样做，对公司管理和员工积极性提升是非常有害的。针对这种情况，解决的办法可以有：

1、退回部门，重新考核

这个办法，是最给部门领导面子的，就是希望他们自我审查，不能当好好先生。

hr可以向部门领导讲“每人都在90分以上，这与实际工作表现和结果极不相符，这样考核，加薪/晋升或者其他方面怎么运用，大家都加一样的工资、都升职？奖勤罚懒的考核目的咋体现？在没有向上级领导汇报前，请拿回去，重新考核，要做到讲事实、有依据、公平公正，并于某年月日几点钟之前将新考核结果给到hr部门，总之，部门领导要对考核打分情况负全责”。

hr可以多留一个心眼，也就是将各部门原来考核打分情况复印一份留底，防止他们重新考核后仍然如此或变化不大、走过场，前后两份一对比，就可以看出部门领导的许多问题来，这也是基于hr下一步可以针对性采取措施的考虑。

我认为，在考核管理方面，hr态度要强硬一些，多讲些原则，不能在各部门领导面前有丝毫让步，如果抓到他们的明显漏洞，就要大做文章，甚至开出罚单，不能让hr部门是个可以随便捏的软柿子，也让公司领导看到hr的原则性、执行力。

2、仔细审查考评过程

相对来讲，这是影响面较小的解决办法，既不动方案，也不对谁进行考核培训，只是hr履行职责，显得非常顺理成章。主要是对部门领导在考核打分时，是怎么做的，对原考核和重新提供的考核均要审核，可以从以下三个主要方面来审查：

1）事实证据是否充分

领导给员工打分，依据什么事实、证据、例子、结果等给分，有没有具体的数据和事例，对它们要进行追根溯源；前后一致不矛盾的，可信，不一致的按照最差的情况给分，还要按照公司其他规定追究不一致的原因和责任。

2）给分是否严格按照规则

考核打分，一定是有相应要求和规则的，必须严格依据规则和提供的公式进行，保留几位小数，不能随便更改。hr要根据考核方案逐个岗位逐个指标进行。

3）是否把碗端平了。

领导考核，一定要对每个员工公平公正的对待。

同样的事实、指标、数据，只要有可比性，就在仔细拿不同岗位的打分来比较，主要是在得分、加扣分方面是否一致、公正。

对部门领导给员工考核打分的审查，hr无需知会部门领导，按照自己的职责认真审查就好，如果需要查看相当事实、证据，可让相关部门或人员提供，提供不出来或者经不起追溯的，直接否定就行，并把审查过程、事实记录完整，整理汇总，提出hr对考核结果的修改意见，反馈给部门领导要求修改，及时向公司领导汇报，提出hr对部门领导的处理建议。

3、量化考核，限制定性

员工考核方案中涉及权重较大的，一定是全部量化考核，部门领导考核打分时，没办法随意打分，因为这些数据或量化的东西，不单部门有，而且其他相关部门也能查得到。

不能量化需要定性考核的，也要给予充分的限制，比如：团结协作性的考核，如果说要扣员工的分数，就要从管理人员那里查到不具有团结协作精神的具体事实，也就是要有相关记录、处理甚至相关员工也还知情；如果没有记录，直接给满分，或者部门领导、管理人员笔记本中根本就没有“关于员工团结协作”的记录，那在管理人员自己的这项考核得分上就是零分。

还有，能够量化的要尽量量化，不能量化的，或者说在公司其他管理制度有相关规定的，绩效考核中就不要再出现，直接拿掉这项考核，以减少部门领导随意性考核的可能性。

4、部门领导只审核

根据各员工考核方案涉及的各项数据或事实、证据等，各部门可以指派一人或两人兼职负责这些数据的搜集、整理，相关班组或人员有责任向他们如实及时提供相关数据，一干数据人员对其真实性、准确性负责，所有人员不得弄虚作假，否则按照员工奖惩管理办法处理。

也就是说，部门领导不做具体的考核打分，给员工考核打分就专门让指派的人员负责，包括事实、证据、考核打分公式计算等，部门领导只是进行审核签名。

然后由hr审核、财务审核、公司相关领导批准，审核时，发现问题要进行分析、证据事实查证等，所以，审核的部门或人员，平时也要注意对考核方案指标、信息、事实的搜集整理，甚至需要眼观六路、耳听八方、会议多记录、私下多找人交流等。

这样做，降低了部门领导直接考核打分的程度，使考核结果更具真实性，让其更多精力投入到改善部门工作和管理中去，这也是符合管理需要的。

5、优化考核方案

一般来讲，不到万不得已的情况，不宜采取这种方式，因为这样做，花的时间、精力都比较大，而且还不一定有什么好的结果，也可能导致各部门与hr之间的新矛盾。

毕竟原来的考核方案或考核管理办法，也是经过n久研究分析而定下来的，一般不要轻易进行大的调整，如果只是局部或个别指标的优化，还是可以的。

一碗水端平，本来是指领导公平公正的对待所有下属，如果是搞大锅饭，领导当好好先生，那就变了味儿，领导没有履行自己职责，严格讲是不称职的表现，对部门业绩提升、员工积极性和领导在员工心目中的形象都是非常大的影响，要么促其自省改善，要么通过外力下猛药警醒。

再不好的考核方案，只要中层管理尽职，最终都不会差到哪里去；相反，再好的考核方案，如果中层管理者当好好先生，都可能是搞大锅饭，让考核形同虚设。

当然，hr和公司领导把好审核关也是非常重要的，不单指考核，如果放眼其他公司、部门各大小事项也如此，等到hr或公司领导审核时，事情已经发生、浪费已经产生，虽可亡羊补牢为时未晚，但浪费、损耗、时间等会把公司折腾成什么样子，就不得而知了，我想，那些挺不过创业三年之痛的企业，中层不给力也是其原因之一。

绩效之—做绩效要明白结果标准与关系回避

——从阅卷打分看绩效管理中考核者与考核标准

        一、做绩效考评，也要讲关系回避。——不包庇不报复式考评

       很多人做绩效管理，对于考核这一环节，往往都不知道该如何做才是对的。其实这是一个很简单的道理。我们只需要看看你读书考试时谁给你评卷打分就清楚了。

       在考试中除了平时班上的自我检测是由自己的老师给你评卷以外，在半期考试，期末考试，中考、高考哪一次会是由你自己的老师给你评卷打分的？

       显然没有。都是由与你没有关系的老师给你评卷打分。这其实与法律上的“关系回避”是一个道理。

       1、近亲回避。

       绩效管理中的绩效考评这一环节，其实与学生的期末考试检查你一期的学习成绩如何，有什么区别？

       毫无区别。

       其实对你做绩效考核就是企业需要清晰的知道你在这一个绩效周期中的成绩如何。

       而在这个时候，你却让与你的绩效息息相关的自己的领导给你考核，你不觉得包庇的可能太大了吗？

       而鉴于中国的人情关系、面子观点，更是让你的领导很多时候根本狠不下心来给你的试卷打叉叉。

       这样的近亲考评，真的能准吗？

       2、仇敌回避。

       在绩效考核中，我们也同样要注意“仇敌回避”的现象。毕竟，如果你交由与你仇深似海的人考核，他不整你，他整谁。所以，在司法中，如果两人之间有嫌隙，也是可以申请让其在有关你的利害证券中必须要进行回避的。

       而在绩效考核中，如果我们的考评官可能会因之前双方之间的矛盾可能导致不公平考评的发生。其实也是可以申请进行回避的。

       否则，就可能导致冤假错案的发生。也就可能导致后期出现绩效申诉的麻烦事。

       二、谁能做你的绩效考评人？——谁用谁知道你的成果好坏

       这其实可以参考一句俗语：鞋合不合适，谁穿谁知道。在绩效考核中，你的工作成果优与劣，也同样是谁用谁知道。也就是刘你的工作结果的服务对象，才能真正的知道你的工作做得好不好，质量高不高。

       那么这个人——你的工作成果的服务对象才是你的绩效做得好与不好的最正确的评卷老师。

       只是这里的评券老师可能会有一点多。因为一个人的工作不可能只服务一个人，或者一个部门。

       因此，确定绩效考评官那就需要锁定我们的主要工作职责，或者针对我们的绩效指标来确定主要的考评老师与副评老师，甚至还需要确定我们的督察老师，以保证阅卷的公平性。

       三、如何让评卷老师能准确的“打分”？——对标核算，讲客观

       一般情况下，我们都建议在做绩效指标的设置时，尽量不要设置观念性的指标。就如“要求你的工作必须突出，必须要优秀，你这个要一定要好不能变坏”。这些往往就是一种主观感受的指标，或者不能成为指标。

       但还是会有很多企业会出现这样的观感类的指标。

       这是为什么？

       这其实与企业的发展阶段有关。

       1、企业前期目标生存保稳时，往往靠观感打分定绩效。

       我曾在《》一文中说过：

       现在实施的绩效管理手段，随着企业的发展状态（一个企业往往都需要经历这样的过程：定目标——求生存——保稳定——求发展——创事业——回社会。），一般会有以下几种绩效管理的方式：

       （1）观念评价。

       （2）主观评价。

       （3）德能勤绩评价。

       （4）目标管理考核，也就是题主说的mbo。

       （5）关键绩效指标考核，即kpi。

       （6）目标与关键成果考核，即okr。

       （7）平衡计分卡，即bsc。

       （8）个人业务承诺计划，即pbc考核。

       而前面三种，就是观感、观念类的绩效管理方式，也是绩效管理的一种初级状态。

       而在企业需要以业务生存、企业稳定为主，不做打压、高压激励的情况往往就会选择这三种方式进行简单的绩效管理。

       这里的绩效考评往往就是靠打分确定每个人的绩效成绩。

       2、在企业需要励精图治讲管理效益时，则需要精准的绩效管理。以讲究管理出效益。

       在企业需要以管理出效益时，如果还在用观感类的指标与考核方式，往往就会让企业失去了明确的激励方向。毕竟，人是一种感性的动物。在不同的心情、不同的关系之下，往往观感所带来的评价好坏相差极大。

       因此，在这个时候，我们企业需要管理出效益，其绩效管理一定要达到“量化”的要求。——即以客观代替主观。

       这就要求我们必须要给评卷老师一个结果标准。能在标准上有明确的分值。这时的绩效考核再不是打分，而实质上是比对标准进行算分。

       只有用冰冷的数据来代替冲动的情感，我们才能真正的感受到考核的公平性。不然，你再怎样说，都是可以找到不公平的地方的。当然，绝对的不公平本就不存在。就算是我们设定的指标结果标准，也不一定就公平。但至少形成了一个框架与规则。有着先说断，后不乱的作用。不是吗？

       三、绩效管理中的指标如何才能形成客观与标准？——量化与转化，标准与数量

       1、定性指标要往定量上转化，形成客观评价。

       在企业的管理指标中，有的经济指标如产值、利润等都可以较为客观的用经济数据等进行核算。这样的指标我们自然应该做到能用数据作指标的，就决不用形容词等感性的观念作指标。

       但在企业管理中，总是需要一些如观念类的指标进行辅助的，特别是行政人力后勤等业务，有时就是需要用定性的指标来进行考核。如满意度、能力提升水平等，如何确定？

       这往往需要我们进行指标的转化，需要将定性的指标往定量的方向去转化。如通过评价人的宽度与数量来寻找大众的真实评价。取多弃少，形成数量上的对比。形成定性指标的客观评价。

       2、指标的设立必须要确定结果的标准化衡量。

       要形成结果衡量的标准，需要我们对指标的结果有一个清晰的界定。

       在对每个指标进行结果界定的时候，我们寻找涉及该结果的各个维度方向，设定维度标准。才能能让考评官在对指标进行考核评价的时候有标准可对照，而不是纯粹的凭自我感觉，或者观察其他人的打分路线。

       在进行衡量的标准设立时，我们应该考虑影响指标的几个角度：

       涉及指标的数量、质量、成本、时间、交期、客户（成果服务对象）的评价等五个角度。

就如昨天系主任说一个问答区老板要求hr拟一个《两年的人才培养方案》一样。如果将这个方案作为一段时间的考核内容，我们要对其确立考核指标，应该如何思考呢？。

       对此，我们就要如学生高考作文一样的评价一样。必须要考虑几个方面：

       一是搞明白这个方案，是否脱题了。

       你不要方向都错了，你写得再圆润都可能是零分。即方案的内容实施下来，其成果方向是否符合老板的培养人才的要求。那么怎样才算脱题，我们一定要理解清楚老板意图来确定方向。

       二是要搞清楚方案的字数或者数量有无要求。

       有人喜欢方案字数要多。就如写作文要求不少于1000字一样。是否应该作要求。或者有无形成两种甚至三种的方案要求。

       三是要对文章的质量进行规定。

       在质量来说，方案类的质量不易确定。但也有一个简单的标志。即审核通过了，就表示合格了。如办公会通过或者上级签字审批通过，或是修改几次合格才算达标等。

       四是在成本上应该要控制在多少钱内或者多少时间成本。

从成本上来说，方案的制定，如果是交给第三方做，要如何谈減成本。确定一个底限成本指标。而如果是自行编制，则要要求在多省时间内(如作文要求30分钟完成一样)。

       五是客户满意度等评价优劣的指标。

       这种指标属于客性类指标。一定要通过多人评价来进行定性转化为定量。如可以是某某办公会议多少票数通过或涉及方案实施的人群的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎

么样等。

       当然，在上述的方案这项绩效管理对象来说，上述的各个方面都可以选立为绩效考核的指标。但一般情况，并不能将这所有角度都作为考核指标。而是要根据我们的需求重点来确定指标。

       如，以客户需求，我们可以交期、满意度等作为考核指标。

       而在确定指标结果界定标准的时候，一定要寻找可量化的角度与方向。以数量来形成定性向定量的转化。

       所以，在确立考核指标的时候，我们一定要明白：

       绩效指标的指向的内容，一定要是我们可以控制的，不会以形容词做量化考核标准的涉及该指标的各种角度或者环节。这样才能有利于将考核做到真正的客观化、数据化。就可以免去情感的迷惑性与纠结。

       小结：

       做绩效管理，我们一定要明白绩效指标的考评者是谁？考核的标准在哪里？只有尽量杜绝情感在考核中的作用。让考评者只有对照标准进行考核阅卷的这一个方向。就能最大程度的减少其一碗水大家端平的可能。做到该咋就咋。

       毕竟，都是白纸黑字的标准放在那里的，还能偏哪去呢？

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一、是谁的绩效考核：

       对很多公司的人力资源管理而言最重要工作就是提升组织绩效，没有之一，招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等等都是为了组织提升这个核心来做准备的。绩效考核是人力资源管理部门提升组织绩效的最有力工具，现在因为部门领导的“和稀泥”，让人家把“武功”给废了，不知道题主人力资源部感受如何，我的感受就是这废了的武功也还有恢复的可能，恢复了“功力”的人力资源部可不能再让业务部门继续“抱团取暖”。

       首先，我要问题主一个问题——这究竟是谁的绩效考核？

       题主可能会回答：“这当然是我们公司的绩效考核了。”

       但是为什么题主所在人力资源部给予了业务部门领导那么大的权力，自己就可以决定员工绩效考核的最终得分？

       不管我到哪个组织任职，也不管我们绩效考核的指标如何设计，在打分这个环节上，我绝对不会把一个员工绩效打分的权力放在他的直属领导一个人身上，我的一般设计是直属领导打分，直属领导的分管领导复评，老板有最终的分数的调整权。

       对于管理层而言，直属领导的绩效考核、及直属领导分管领导的绩效考核打分的最终决定权也在大老板手中。虽然我们的组织架构不一定都是直线制，我经历过矩阵式、事业部式的组织结构，为什么一直遵循这样的原则设计？那就是要在绩效考核心理学上让员工在心理上知道——他们是给谁干活的！

       试想一下，如果你把普通员工的绩效考核分数的打分权就给到了业务部门领导，那掌握员工与绩效挂钩的收入多寡的“生杀大权”在谁手中?显然在业务部门领导手中。这就相当于变相地把公司老板“架空”了，这是很简单的道理——“有奶就是娘”。

       这个道理说破很简单，实际上我也是遇到了管理中的问题通过绩效方法解决才总结出来的，题主可能在设计贵司绩效考核制度的时候没有想到这么复杂与深层，其实我们现在已经进入到人力心理资本管理时代了，我们在做相关制度设计的时候，要考虑员工的心理因素。

言归正传，我要跟大家分享一下我如何用绩效考核方法来破解管理难题的。

        彼时我正在香港上市地产集团北方区总部任职，为了组织的发展，服从组织分配，我被外派到tj公司工作。彼时，虽然tj公司是一个华北地区的一个独立事业部，但是tj公司的设计院、策划部、工程管理部、财务部乃至人力资源部都受北京公司总部的直线管理，所以tj公司董事长当时有点要被架空的趋势，这对tj公司的发展非常不利——你想，一位在当时全国房地产行业能排进前十的职业经理人，即使有集团任命，在某些工作推动起来并不顺畅，尤其是有些部门的总经理，除了周会上做一下汇报之外，平常连正常的工作汇报都不跟董事长进行。

       当时tj公司有八十多人，但是地产项目只有一个，虽然土地储备够我们做几年的，但是要有长期稳定的现金流，还需要开拓新的项目，上下齐心就变得迫在眉睫。于是我提出给tj公司设计自己独立的绩效考核制度，当然，在跟集团人力中心汇报的时候我是以特别报告的形式上报的，希望把tj公司做一个试点。这个想法得到了集团人力以及tj公司董事长的支持。

        在考核方案中，针对普通员工、管理层我设计了不同的考核指标，但是在考核评分方面有一个共同点，就是不管是普通员工还是管理层绩效考核成绩不管谁做初评、复评，他们的绩效考核分数的最终裁量权在tj公司董事长手中，并且在绩效考核制度中，规定的非常清楚，绩效考核结果的应用之一就是应用于季度奖金、年终奖金的发放。

        当我拿着这个方案跟tj公司董事长汇报的时候，董事长说：“怎么都让我打分，我哪有这个时间？”

        我：“普通员工的分数您看看也就行了，关键是副总以及部门总经理的分数，不是有些人团队意识不强烈吗？不知道该怎么汇报工作，不汇报工作怎么知道工作表现和进展？不知道表现和进展如何客观公正的打分？这些我不用说明，这些副总和部门总经理明白这个道理，这可是直接影响到他们奖金发放的‘一支笔’。财务审批的一支笔您可以不要，要那个也没有太大意思，绩效考核的这最终裁量权，我都设计好了，您再不用，那组织管理难题还是在那解决不了，反正试行，您不妨看一下效果。”

       董事长：“那就试一下吧。”

       结果是制度一经颁布，一开始并没有什么波澜，将近季度奖金发放的时候，董事长办公室“空前”热闹起来，可以用“门庭若市”来形容，一打听原来是各位副总、部门总经理去汇报工作。公司业绩也提升地非常迅速，短短四年时间不到，tj公司由一个只有80多名员工、一个项目的地产公司，一跃而成为拥有200多名员工、五个项目在tj名列前茅的地产公司。

        对照这个案例，题主再看看本公司绩效考核制度的相关打分设计，是不是有欠妥之处呢？那要具体如何做呢？请听我接着给题主聊。

二、设计培训双管下：

       从第一节，我们知道了题主在绩效考核方案设计方面的欠缺，既然知道缺什么，那pg电子官方网址入口的解决方案多简单——缺什么补什么——请题主结合贵司实际情况，在业务部门领导上面增设考核复核的管理层。

       究竟该由谁来做这个考核复核工作呢？

       很简单，实际公司由谁来负责运营那就由谁来做这个复核官。

        比如，在我们公司现阶段，我们公司的大老板兼总经理，公司的绩效考核制度规定员工的直属领导打完分之后，由大老板复核。通常情况下，大老板不会动员工直属领导的打分，但是在什么情况下会动呢？当然是大老板认为有必要调整的时候调整。

       这个权力的上移，直接就给了各业务部门老大一种无形压力：因为他们打分公允与否，还有一双眼睛在看着。当然，如果出现了“和稀泥”的现象，让我想想，好像我们公司既往的绩效考核还真没出现过题主公司如此离谱的情况。退一万步说，直属领导想“和稀泥”，他也得想想大老板本人愿意不愿意。

        回想我们公司之所以没有出现过“和稀泥”的“放水”现象，既有老板参与复核分数原因，当然更重要的原因就是我们在制度推出的时候，对于制度的培训与宣讲做得非常彻底。

        我们在绩效考核制度推出做培训的时候是分开做的：普通员工和“非人力资源的人力资源管理者”两拨人来进行培训。

        对于普通员工就是深入讲解各指标，然后请他们理解我们设计的初衷从而能够相对客观地进行自评。

        而对于各位参与初评的“非人力资源的人力资源管理者”，人力资源部说得非常清楚：绩效考核的真正目的是为了提升组织绩效，其结果是升职、加薪、奖金发放乃至末位淘汰的重要依据，谁要是打友情分、亲情分，那最终的裁量权可是不在你们手中，暗示他们除了好好配合之外没有更好的出路。不要让我们人力难做，因为一旦我们人力难做了，最后难堪的肯定不是人力资源部——最大的人力资源是大老板。

       tips：问题症结我给题主指出来了，也不是什么大问题，制度稍微修订即可，修订之后的制度重新按照流程颁布之后，相信就会革除业务部门领导“和稀泥”的弊端。

       tips：当人力资源管理进入心理资本的时代之后，我们做制度设计或者是组织设计、文化设计的时候，要考虑员工的心理因素，别看这是个小细节，但是有的时候能够决定事情的成败。

一碗水端平，等于没有绩效考核

绩效考核的目的是为了有效管理企业员工的工作绩效，督促员工积极完成自己的本职工作，从而提升企业的有效业绩。笔者这里和大家讲述的是有效业绩，而不是无效业绩。

因为业绩制订的不合理，在实际绩效考核过程中，就会客观存在很多无效业绩比例在里面。但案例中出现了绩效考核过程中出现“一碗水端平”的现象，等于这家公司没有绩效考核，或者说这家公司的管理处于“吃大锅饭”的情形。那么，“一碗水端平”的现象会出现哪些管理弊端呢？

首先，会迫使工作绩效好的员工向坏的方向发展。为了防止误解、误会、产生歧义，这里先和大家解释一下什么叫“工作绩效好的员工”。工作绩效好的员工笔者用分类法进行定义：

（1）认真履行自己的工作职责或岗位职责的员工，这样的员工和你本身给他定义的绩效考核指标无关系。这些员工会通过自己的工作激情及工作动力鞭策自己努力完成岗位职责赋予的内容。你公司定的绩效考核指标不管合不合理，他们会将自己的本职工作都会完成的很出色。

（2）认真完成公司给予自己定下的绩效考核指标的员工，这样的员工不会太多考虑自己的岗位职责，而是奔着公司需要他完成的绩效考核指标去努力。这些绩效考核指标可能会存在部分无效业绩，但是有的员工为了证明自己业绩完成的不差，就会动脑筋在业绩指标上下工夫，绩效考评结果评比下来，他们自认为自己不比其它员工差多少。

（3）公司认为的一些优秀员工、榜样员工。这些员工既可能有第（1）、（2）种员工，也可能有其它类型的员工，比如案例中的部门主管给下属员工打分都是90分以上，当打分都是90分以上的话，公司领导或者老板们觉得员工工作能力不错，可能在年中、年终评比的时候，将这些个90分以上的员工评比为公司优秀员工、或榜样员工。

实际上，我们从案例中的一碗水端平这种情况来分析，大家都打分90分以上，对（1）、（2）种员工是极度不公平的。

绩效好的员工认为“那些工作能力差、工作效率低下的员工”与自己得分同样多的情形下，就会产生抱怨心里，最直观的结论就是“凭什么他们和我们得同样的绩效分数，拿一样的绩效工资？”

长期以往，绩效好的员工就开始向反方向转移，因为他们觉得“干多干少都一个样”，当这些个员工开始转变自己的工作理念的时候，整个公司的有效业绩就开始下滑了，而无效业绩还是照旧，没有什么大的变化。

其次，会迫使绩效好的员工开始大面积选择辞职。一些有能力的人总是觉得自己辛辛苦苦干那么多，却得不到有效回报，那么他们就会选择辞职，离开这个公司环境，换一家公司工作。而那些本来就靠打分混日子的员工，他们继续按照原来的工作节奏安排自己的工作任务。

第三，一碗水端平的绩效考核体制会破坏公司的绩效考核生态系统。当公司领导哪天醒悟过来的时候，开始对公司的绩效考核机制进行调整或者整改，调整或整改的最后结果有可能还是维持现有的状态。就像大家熟悉的日本sony公司，索尼公司业绩下滑或者出现濒临破产的境界，是因为绩效考核机制出现问题了吗？肯定不是，一个企业出现绩效考核问题，肯定不是业绩下滑的重要原因。

要从根本上解决绩效考核“大锅饭”的问题，可以采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”。有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现，而一旦他完成了自己的工作，即使本部门或本公司其他人员未能完成工作，该成员理应不受牵连。

总之，要完全杜绝案例中出现的打分都是90分以上的情形，必须将绩效考核进行调整，调整的思路就是完全客观化，不能客观客观化的，可以提前将结果客观化，领导打分的时候，只能选择“0”和“1”，要么是“0”，要么是“1”，不存在0.5、0.8或者0.6这种人为打分的情况。大家如果对绩效考核感兴趣的，可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

hr打怪晋级系列丨58.解决绩效“大锅饭”的道路千万条，但哪条适合你？

01.绩效的尴尬

        绩效管理的问题，是世界性难题，能将绩效做好，达到70%意义上绩效管理目的的，放眼全世界的企业也屈指可数，而且大部分还是被企业的高速发展势头裹挟向前，到底绩效管理在里面起了多少作用呢？是谁成就了谁，还是相互成就，亦或是企业薪酬待遇水平的高企、品牌的高筑等平台优势，所带来的综合“利好”？

        唯一可以肯定的是，绩效管理并非一无是处，规避劳动风险也好、明确工作目标也好、体现hr专业性也好、方便部门管理也罢，它有它一定意义上的作用。就好比一个梦想、一个追求，你努力了不一定有机会，但你没努力肯定没有机会。 （ps：不要和我抬杠中500万彩票等特殊情况，我说的是常规的一般情况。）

        另外，要明确你实施绩效考核、管理到底为了什么？不要好高骛远，要务实、理性，能对企业管理带来改善，我觉得就是好的。当然，在社会上各类专家、hrd的渲染下，绩效管理已成为一个企业走向正规的必备“管理工具”，各个企业老板也被“洗脑”的“绩效一出、谁与争锋”，而最终却落的“一地鸡毛”。

02.可能的原因

        接下来，我们就事论事，在题主那样的情况下，我们是否有改善的建议与思路？首先分析原因。

        1.因为企业的绩效文化，被做成了固定的绩效工资，而不是浮动的绩效奖金，所有人都觉得这是自己应该拿到的，是本就属于自己的，而不是需要达成目标才能拿到。

        2.因为管理层在与员工对目标的澄清阶段，就未做好双方的一致达成，指标定的很笼统，或很“政治性”（可打高分也可打低分），如果扣分多了怕员工不服气。

        3.管理层的绩效分数是由部门人员的绩效支撑的，如果部门人员的绩效不好，那么必然导致管理者的绩效分数低，影响他的绩效奖金，因此打分尽量往高了打。

        4.还有一个常见的情况，就是公司的薪资水平低于市场水平，管理者不忍心再因为绩效分数的原因扣员工工资，同时也担心大家分分钟就撂挑子不干了。

03.思路建议

        针对第一条，改变管理层和员工的思路，改变企业绩效文化，将绩效变成真正意义上的“浮动奖金”，而不是必得的固定工资。可以通过和员工约定，在现有员工绩效奖金的基础上，再增加对等金额奖金，增加后的总额不是一定能拿到，必须达成相应绩效指标才可。

        针对第二条、第三条，加入分管领导对绩效指标的审核与打分，指标审核具有一票否决权，打分占比30%。减少部门负责人对目标澄清阶段的失误，以及徇私舞弊的情况。另外，可以加入企业经营系数，例如：营业额、利润率等，一荣俱荣、一损俱损。

        针对第四条，要么结合市场情况、企业支付能力，调整企业整体薪酬结构、水平；或将资源往关键岗位、骨干员工身上倾斜；或增加各部门专项激励措施，发挥差异化激励效果等等。

        说实话，解决办法、思路很多，但是要落地执行很难，只能作为参考，激荡“头脑风暴”、启发思路，为什么？因为每个企业的具体情况不一样啊，因为hr要平衡老板和员工啊，对员工来说，让大家有奔头、有希望，能获得切实的收获；而对老板来说要负责，绩效的相关改进措施要产生实质性的效果，无论是员工行为还是业绩产出，要能看到改变。你不在企业里实地考察、调研，指望这点简短的信息就给你“治病”？呵呵。

没有包治百病的“神药”，理性、务实、落地、改善才是正道。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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哈罗，大家好，我是人狠话也多的hr石榴姐徐渤bobo。暴躁的徐老师bobo又在线营业拉。

我曾经在《中小企业绩效六大坑》的课程以及文章中提过，中小企业老板及hr最容易在绩效管理上出现的坑就是：绩效流于形式，你好我好大家好。

在绩效管理中，”一碗水端平“这种情况有几种情况造成的：

1、端水机制上出现问题，导致是个人都能轻易端平。----即绩效的标准是拍脑袋定的，即使碗已经倾斜了，但裁判员依然判定这是”平“的。

2、端水人刻意想要端平，那借助一切工具或者外力也要端平------即绩效指标全是主观型或完全脱离经营目标，导致端水人非常容易端平，同时端水人本身对绩效的认知非常浅显。

3、一碗水端平以后的后果不严重------即端水人认为反正也就是发点工资，差个百十来块钱，那我做个好人吧，我就给你们发了。------绩效结果的运用是非常有问题的，且没有客观公正的依据。

这三个原因导致了绩效主管可以轻而易举的端平这碗水。那么这样的情况hr应该如何应对？

解决问题首先确定两个前提：

第一个前提：能够解决这类问题的人一定是hr负责人与老板及重要部门负责人一起。

即不是hr主管、专员一类，也不可能是hr负责人独立完成。一定要深入业务才能把绩效做到实处真正落地，否则自己在办公室把方案做的再”完美“也不可能把绩效管理落入实处。

第二个前提：

第一、重新思考绩效指标的提取来源

绩效指标的来源可以有：

1、企业核心战略目标的拆解----通常建议这样的指标落到部门，而不需要落在岗位。

例如：某企业战略核心目标是期待着能够三年后上市，而上市的条件有：公司的董事、监事和高级管理人员没有受过严重的行政处罚，也没有受过刑事处罚、公司自身在上市前的最近36个月内没有受到过工商、税务、环保等部门的行政处罚，也没有涉嫌刑事犯罪被立案侦查，没有未经合法机关批准，擅自发行证券或者变相发行证券的情形等。因此在做内部财务、人力资源、营销体系的完善及信息的完整梳理。同时要想申请上市还需要满足最近3个会计年度净利润均为正数且累计超过人民币3000万元，最近3个会计年度经营活动产生的现金流量净额累计超过人民币5000万元；或者最近3个会计年度营业收入累计超过人民币3亿元等各种条件。

将以上这些战略型目标通过战略地图分析、swot分析法、鱼骨石川图分解法、价值树法等均可以实现战略目标拆解，根据不同企业的行业特征与管理者素质特征采用不同的方法，最终的目标是确保能够职责清晰的落实到对应部门。简单的说就是：通过工具与方法让每个部门均明白在这三年中，我们要做的事情是什么，我们的增长速度是什么，我们做事情的决策策略是什么，我们要保持多少的增长率等。

2、企业经营目标的拆解-----这样的目标可以在部门也可以是与经营目标主价值链的重要岗位相关

例如：某生产加渠道销售型企业近一年的企业经营目标为产值从7000万提升至1个亿。2021年提升3000万产值成为企业2021年的经营目标。

同样通过上述提到的指标提取工具将指标拆解至部门及核心重要岗位。

主价值链上的部门如营销部、销售部、生产线等需要将核心经营指标从部门拆解到岗位成为岗位及部门的共同核心kpi，如销售额、销售利润、回款率、生产产量等。

非主价值链其他部门则以”如何确保及提升3000万产值为核心目标“提取核心指标。财务部门、行政人事部、企划部、生产车间等均有相关核心指标，如成本、利润、人力成本、全员绩效提升率、残次品率、生产产量等。处于次价值链的这些部门，与经营目标有关的绩效指标通常保留在部门及部门负责人岗位上，主管级员工会有1-2个kpi与经营目标有较大关联性，其他一线员工及专员则以行动目标及岗位职责指标为主。

3、确保行动目标保证的核心kpi

通常情况下，并不处于经营目标主价值链的部门中一线员工，如专员、主管的绩效考核指标需要考虑行动计划的目标完成。

例如

招聘专员当年度需要完成多少的招聘量同时确保质量----招聘完成率、转正考核通过率、新员工留存率等；

企划专员当年度需要完成多少企划案的同时确保转化----宣传品设计完成率及登录率、pg电子官方网址入口官网维护、广告发布量及转化率等；

需要注意的是，行动目标是与企业战略或企业短期经营目标有关联。检查一下，如果培训专员、企划专员的kpi绩效指标表中出现的大量指标与企业短期经营目标及效益毫无干系，那大概率会出现”你好我好大家好“一碗水端平的情况或绩效过于形式主义的情况。

4、操作类的员工就直接给具体目标或岗位职责中的核心目标

如司机、前台这样的岗位直接根据岗位职责说明书提取核心kpi，也可以直接给目标，如每天多少次、多少量、什么质量等。

在做到以上几点时要切记几个问题：

问题一：岗位职责说明书千万不要模仿抄袭，看起来”完美“但与真实的岗位可以说”毫无干系“。或者看起来职责一大堆，让员工迷茫到不知道自己究竟应该重点关注什么。

一线员工岗位职责说明书上的核心职责通常建议不超过5-7条。即使是经理层或管理层也不要超过9条及以上。而一线操作类的岗位职责则尽量在3-6条左右。核心宗旨就是：员工一看就明白我在这个岗位上工作的核心重点是要作什么，承担什么责任。这样更利于聚焦。

问题二：kpi提取也同样不要求大而全

我曾经见过一个4000元的前台kpi考核表有13条。这样的考核只能是毫无价值。

kpi主要是以企业经营目标及战略目标，有些岗位远离主价值链，那就激励员工”在其位谋其职“。岗位职责清晰就按职责来，职责暂时没办法清晰就按短期需要解决的目标来。直接在考核表中列明：在这个岗位上必须要完成的，不能完成的等。

问题三：绩效除了约束也可以有激励

对一线基础员工，除了生产型员工与销售型员工以外，其他岗位序列的员工也需要考虑激励性，尽量不要只让员工看到”被扣钱“。可以由部门主管每个绩效管理周期帮助一线基础员工确定一个”被激励“的目标。例如：完成到什么，即可在绩效评分上获得10%的加权分等。

这样绩效不仅仅是”约束“员工不能做什么，也能激励到员工”做好本职工作的同时还可以想想突破些什么”。

问题四：绩效管理与薪酬都是要先懂工具、方法论

否则等你要用的时候就如同赤脚医生办公室进来一个要做开颅手术的人，你告诉他：不要着急，等一下，我先去学一下怎么做开颅。

手把手上来就直接告诉你，你所在的企业应该第一步如何，第二步如何的叫“企业管理咨询”。由资深管理咨询师先研究你的企业，告诉企业要怎么一步一步解决问题。

如果说招聘工作是进阶hr管理者的“台阶”，那么绩效管理与薪酬激励是中小型企业hr管理者的天花板。如果hr想要成为高薪hrd，不懂“开颅手术”怎么开，不懂“癌症”怎么治疗，就没有资格去坐诊，又何谈“实操”？

高薪hrd与医生是一样的，脑子里必须要有“什么病需要什么工具，什么病需要什么治疗方案“大量的理论与方法论。或者一个主任医生一辈子做不了几次开颅，但是在医学院一定要先学习才有资格一步一步往上升。ct机是用于查什么的，核磁共振是用于检查什么的，这些工具搭配上医生脑海中的方法论才能形成”治疗方案”。这于高薪hrd的工作原理一模一样。

总结：要想打破你好我好大家好的绩效，还需要考虑绩效改进计划、绩效辅导计划、绩效复盘、绩效结果运用等。要想进阶成为高薪hr掌门人，一定要多学习一下绩效与薪酬。欢迎了解一下三茅网的双认证课程薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班。

从儒家学说看绩效中的“以和之道”

 中国是一个有着五千年发展史的文明古国，蕴含了丰富的管理思想。在儒家文化中又十分重视“和”之道，孔子也在《论语·学而》中说：“礼之用，和为贵”。

 “和”文化，在儒家学说中占有极其广泛的内容，但是真正的“和”是什么？是以“和”为本，人与人之间相互配合协调，各守其位的和谐。而不是怕当黑脸，怕得罪人的一味的老好人。

从本文案例情况，找问题寻pg电子官方网址入口的解决方案，个人建议如下：

1、提高管理者、员工、hr的绩效考核认识

什么是绩效考核？企业为什么要做绩效考核？

绩效考核是用科学和相对公平的方式去评定员工工作行为、工作业绩的企业辅助管理工具。依据员工的工作业绩、工作行为、目标达成结果等情况进行薪资福利分配，决定员工的职位升降，从而达到人岗匹配，评先树优，同时针对员工绩效所表现出的情况和反馈出的企业内部问题实施有针对性的培训与企业经营能力提升。

合理实施绩效考核能激发员工潜能，调动员工积极性，通过个人绩效的高质量完成确保企业经营目标的达成，使企业整体的经营管理能力提升，推动企业的市场生存能力。

而我们hr在通过绩效考核的过程中，可以优化人力资源的管理工作，盘活人力资本，发现和协调处理企业管理中的系列问题，提升企业效益。

绩效考核是工作成果和工作目标的对照评价

2、改变管理者认知

管理者错误理解“以和为贵”的真正含义，妄做好人，一味大锅饭进行部门管理，其实对部门整体绩效和公司绩效，乃至员工能力提升，均无任何意义。

我曾经在进行解聘员工的时候，亲身经历员工当场痛哭流涕，员工不是伤心赔偿没有到位，也不是因为对公司有深厚的感情无法割舍，而是因为在司的几年时间中，因为管理者的纵容，公司管理的问题，导致他浑浑噩噩在公司“养老”了几年，耽误了他的青春，没有在公司学到任何技能，现在出去找工作，一直碰壁，找不到合适的工作。管理者们，你们的“以和为贵”对得起你手下的员工吗？没有真正的成长，光每个月大家轮流着多个几百块钱，是爱下属还是害下属？

在绩效考核上讲情面，对下属容忍放任，即使下属没有完成工作目标或者出现明显的工作行为问题，也不扣分，有过不罚，是对工作业绩差的一种默许！那么那些勤勤恳恳工作的绩优员工，又为什么要继续踏实肯干呢？反正都是大锅饭！这是对考核的权威性和公允性极大的破坏，会导致部门“干好干坏一个样，还不如不干”的风气蔓延，影响员工积极性。

3、提升管理者绩效管理能力（绩效辅导、绩效面谈、绩效改进、绩效责任）

管理者之所以坐在管理这个岗位，需要起到的就是人员管理的作用。如果做不到管理责任，企业为什么要拿比员工高的工资标准来请你？如果你做不到管理，企业还不如用你的工资标准多请几个能干事的员工！

管理者在绩效考核中不仅仅是为了评定工作业绩，最终的目标是要提高员工的绩效，提升员工的工作技能。还需要管理者重视绩效中的绩效辅导、绩效面谈和绩效改进。

绩效辅导是管理者在为下属设定工作绩效目标后，及时发现员工在工作中遇到的困难和问题，给予员工工作方法和必要的指导帮助，还需要提供团队力量和公司资源做好辅助及资源协调。

而绩效反馈面谈是在绩效考核结果得出后，由管理者及时与下属沟通，对于绩效差的情况进行原因分析，找出不足，该培训培训，该指导指导，该教育教育，从而进行改进；对于绩效号的，要及时给予肯定和鼓励，帮助员工找到绩优的原因，从而将好的经验和方法固化和推广。没有绩效面谈，员工如何得知自己在工作能力上的问题？不利于绩效改进的。

4、纠正人力资源部门失职行为——只实行绩效考核，不推行绩效管理

人力资源部门在实施绩效考核时，往往只强调了考核，在乎的是各部门有没有在规定的绩效结果提交时间内将绩效考核的结果上报人力资源部，而忽视了绩效管理，这往往是导致绩效考核体系不能落地或者说绩效考核失败的根本原因。

绩效管理需要各级管理者和员工共同参与，在绩效目标的制定、绩效辅导的沟通、绩效考核的评价、绩效结果的应用、绩效改进提升计划等的一个循环过程，且还是持续循环的过程

缺少绩效管理的绩效考核，是没有任何意义的，对员工和管理者来说，可能它就是只是个分钱的工具，或者说企业扣钱的工具。

5、纠偏调整考核方案和考核结果运用力度

案例明显考核力度不够，且考核结果的运用不佳

如果绩效考核得分没有浮动值，或者仅仅是与少量薪酬挂钩，工作绩效优劣对薪酬分配影响很小，又有何意义？

绩效考核没有与管理者和员工职位的升降、薪酬变动、调薪依据、评优、培训挂钩，又有何意义？

绩效考核结果运用力度不够，就不能引起考核者与被考核重视，从而弱化绩效考核的工作，没有任何的约束性。

我们协助企业设置绩效考核是为了提升或达到企业的经营目标的，是为了全员统一思想从而引导员工完成目标的，这点是绩效考核存在的根本意义。

让员工和管理者重视绩效考评，才能引导员工的行为，才能真正使绩效考核落地。

调整绩效考核方案和绩效考核运用力度，避免企业的绩效考核工作流于形式，不要让绩效考核成为分钱的工具，让员工觉得干好干坏都一样，或者成为扣钱的工具，让员工产生抵触情绪。

加大部门绩效考核结果指标比重，将绩效考核的关注点从考核个人转变为考核部门指标的达成，关注部门整体绩效，减少管理者犯老好人的毛病

结束语：

《国语·郑语》贾谊说：“刚柔得道谓之和”。

《大学》中说：“自天子以至于庶人，一是皆以修身为本”。管理者不担当管理职责，不培养、管理员工，不指正不足，何以为管理？将绩效考核重心一味放在“人际之和”，管理者何以“修身”。

人力资源部门和hr们应纠正既往绩效考核中发现的问题，做好绩效跟踪管理，契合公司pg电子官方网址入口的文化，从人治转为法治，稳步推行绩效考核，做好辅助和监管者的职责。

文外话：在写篇文章前和友人聊到案例，友人说：可以用强制分布法啊，减少管理者在绩效考核结果中的一碗水端平现象。个人觉得可以做为pg电子官方网址入口的解决方案的其中一种，但是要慎用，因为强制分布法也是一把双刃剑。

如果对强制分布法不了解的同学，可以翻看我以前写的文章“”“”。

中国人很喜欢不患寡而患不均，这个不仅仅体现在我们日常生活，同样也反映在我们的职场工作中。说的好听点是大家一团和气，你好大家好。可说得难听点就是大锅饭平均主义，干好干坏一个样。

我就亲眼见过身边这样的例子。朋友小a是一家小公司的hr，入职这家公司大半年了，目前公司的绩效就是沿用前任留下来的绩效考核表，每个月让部门负责人给部门员工打分，她要做的就是每到月底通知部门负责人打分，下月初催他们交绩效考核表汇总给老板。绩效考核分数说是和每月绩效工资挂钩，可这几个月下来，小a也发现员工绩效工资都是不增不减，几乎是和没有绩效考核之前持平。各部门负责人打分也像商量似的，出奇一致，打分都在75左右。（因为公司规定分数低于60分要扣绩效20%，70分要扣绩效10%，70-80分正常发放，80分以上绩效增加10%，依次递推。）

突然有一天早上，小a被老板叫到办公室，劈头盖脑就被训了一通。老板也发现了最近的绩效考核形同虚设，根本没有起到激励的作用，责令小a重新制定一份绩效方案交给她。对于老板的震怒，小a也能理解，公司目前的绩效考核确实太形式主义，属于可有可无，走个过场一样。可到底该怎么改呢？她也陷入了沉思。为此，她翻阅了很多资料重新学习了绩效管理内容，同时请教了身边很多资深hr求支招。与此同时她也通过和各部门负责人谈话并与部门核心骨干聊天，试图找到了问题的症结所在。

最终分析下来，小a认为原因如下：

首先由于目标不明确，分工不明导致考核指标难以衡量，导致很多时候领导打分就是凭个人经验或喜好打分。

其次由于指标不明，相应的考核标准细则也不明确，比如工作完成到什么程度属于合格， 什么样属于良好，怎样属于优秀都没有统一衡量标准。

最后，部门领导和员工缺乏有效沟通即绩效辅导，通常就是制定绩效计划时候就是走个流程，交差了事，抱着不求有功但求无过，反正不扣工资就行。绩效管理没有有效反馈和绩效面谈辅导形同虚设，往往就是谈话没有主题也没有谈到核心问题，只是浮于表面无法解决根本问题。

回到我们今天的案例绩效考核部门领导喜欢一碗水端平，个人认为要想解决部门领导打分搞大锅饭、平均主义的，无法真正拉开好坏差距，无法起到有效激励并且也无法将绩效结果应用到其他工作中，需要明确以下方面：

• 绩效考核启动前动员大会必须要有，可以成立绩效管理委员会由总经理担任委员会总负责人，各部门领导和hr作为委员参与会议。通过会议沟通，管理委员会内部达成共识，然后制定相应的绩效管理计划和执行方案。
• 绩效考核只是绩效管理其中一个环节，绩效管理遵循pdca流程，环环相扣，通常我们看到考核出了问题，其实更多是前期的绩效计划和绩效实施过程中就出问题了，而不自知。比如由于绩效计划不明确，指令不清晰导致绩效管理实施中行动与目标有偏差，肯定会导致考核结果不尽如人意。
• 绩效考核只是手段，我们不是为了考核而考核，最终目的是要将考核结果运用到我们实际工作中去指导后续工作更好开展。因此绩效计划也不是一成不变的，我们需要根据绩效实施和考核结果以及绩效面谈反馈来定期修订计划。
• 绩效考核的是人，如果只是让部门领导考核打分，我们需要对于部门领导先做好考核打分的培训，关于考核工具运用和评分标准的详细说明。尽可能减少人为主观臆断，打分要遵循事实和数据依据为基础。
• 所谓绩效考核，并不是随意设置几个标准或主观凭感觉随便打打分，我们需要事先确定需要什么再去考核什么，我们制定考核标准需要依据公司实际情况去制定，目标不能过高或过低，否则都不利于激励。考核方案出来，我们不能拍脑袋定等级标准，比如很多公司喜欢用优良中差来对应分数，可也许60分对于某些岗位是接及格，可对于某些岗位70分就是不及格。因此我们需要通过对个部门岗位进行模拟打分，对于每个要员工大概可能获得分数进行分析看看评分标准是否合理，有没有过于严苛或宽松。
• 最后我想说的是可以在重要部门核心岗位先进行试点绩效考核，尤其是业务部门考核指标相对容易量化，通过树立典型来带动其他部门和岗位看到绩效考核的激励效果。真正做到奖勤罚懒，以结果说话，将绩效结果运用更广泛，不只是薪资奖金多少，也与员工晋升和培训、管理岗位任免相结合。让更多人愿意主动加入都考核中来，我们再逐步推进，大范围展。

最后我想说的是绩效考核打分看似是一个点的问题，其实背后涉及是有点及面的问题，最终是一个系统工程，事前做好计划、事中落实执行、加强过程辅导、事后及时反馈都是必不可少，前期大家思想高度统一、执行过程中才会高效执行，过程和结果并重才会达到我们预期效果。

这题目往往发生在中小企业的hr身上，大部分问题其实是因为hr有心病，这是一种执念，妄图将企业管理提升到和大型企业标杆企业管理对标的水准，所以拼命的学习最新的名词、理念、工具，然后把自己弄得焦虑的不得了，然后环顾四周，发现一群猪队友，作为部门负责人怎么连点基础素养都没有。愤然离职跳槽，可不管换了多少企业，哪怕跳到稍微高端一点的企业，还是面临同样的问题。

企业的老好人为什么这么多？是因为中小企业的默契？还是因为这些部门领导知道，他们和老板是有区别的，具体表现在无法让管理者做“坏人”，团队是自己的，钱是老板的。交情是自己的，制度都是公司定的，身份职责决定了必然有的人注定成为“红脸”，而有的人只能是“白脸”。所以为什么说别人是领导呢？因为“领导们”很清楚这个问题，这也是为什么在国有企业中改革推进这么困难的原因，因为总有一些人抱着这种“大家一起齁老板羊毛的心态在工作”

不过话说回来，能做好人，谁愿意去做坏人？这件事照搬西方的kpi、okr，还是编排岗位的说明书，这件事归根溯源和专业能力无关，而是和每个人思考问题的方式有关，所以我们说问题出在hr心里。设计计划和考虑执行的时候，就需要把人性的角度考虑进去。

这个问题不是一个考题，没有标准解答方案，也不是修改绩效考核就能改变现状的。破题的关键在于“人”，再通俗易懂就是hr要懂人情世故。懂人情事故不是说你要成为你厌恶的那些“老世故”，而是要理解别人为什么要这样做事情。理解这件事之后，然后在设计方案或者在修改方案的时候就要思考，在这种环境情况下，究竟需要一个什么指标能用在其他工作中。

强调一遍，究竟什么指标是需要呈现结果的，这部分就是关键指标，但是这种关键指标对于部门领导给下属打分的，只有两种情况。

• 告诉公司究竟每个月部门员工的能力排名情况。
• 告诉公司究竟每个员工能力和工资是否匹配？

但是这个案例中为什么我在强调是hr的问题呢？因为按照这名hr的表述，绩效激励性低，不代表员工的满意度低。换做员工其实特别是越是高级员工，越是希望旱涝保收，因为这样他们才能稳定偷懒。

而且绩效指标和各种管理挂钩也会产生新的问题，猜想这个绩效指标可能和年终奖、优秀员工评选、员工晋升、资源优先配置，这些种种都和这个绩效指标挂钩，是的这个制度看起来很有体系。就是没有考虑到执行者的心理压力。

这个月“大卡”表现得不好，但是我要是给他一个c，完了今年他的年终奖泡汤了，那我怎么打的下手。下个月“思考鱼”表现又很差，在给他一个c他要末位淘汰了，算了算了还是给个b，让他保一下命吧。诸如此类，是的制度是完美的，但是落地是残缺的。从人治到法治，需要的是适合企业发展优先，而不是一味求科学健全规范。

解决完心病的问题，这边就要来下药了。所谓心病还需心药医。所以破题的关键在于：“为什么hr会对这件事这么上心”。

同样是寺庙的和尚，为什么有的就能接受当一天和尚撞一天钟，有的和尚就要西天取经呢？这个差距是什么?是理想信念，还是责任使命，又或者是有的人就背负个使命？其实不然，因为这件事的设计和推行是hr在做，所以他发现现实和理想有了差距之后，他不甘心，他在极力的找外部原因，其中一个就是：“大咖们你们快过来看啊，我这些部门经理啊真的不行啊”

反过来想想，如果今天我给了一个伐木工人伐木机而不是斧头，他的效率会提高，你还手把手教会他怎么用，而且他用完觉得，嗯是的效率是变高了。这时候你让他别用，他都不会理你，因为这工具太好用了。所以本质上是因为这些部门领导拒绝你就三个理由

• 这个工具没有以前的好用。
• 这个工具我还不会用
• 这个工具的使用你们没有经过我同意。

本质上企业中更大的问题是出现在第三个环节，而这个环节我们统称为心病，而心病是会相互传染的。