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有朋友问“如何着手绩效改革”，具体问题是：我在一家规模60人左右的集团分公司，目前我们公司运营了六年时间了，虽然稳步前进的，但是业绩也不是很突出，人员规模突破不了。这中间肯定有很多问题。我是先大概看了一下绩效情况，我们公司的销售百分之八十，甚至更高比例都拿不到每个月的绩效工资，原因是没有达到相应的业绩或者考核量。抛开外部公司资源或者管理的问题，可能也有绩效设置是否合理的原因。请问各位老师，我可以怎么分步骤去分析问题，优化问题？
针对题主的问题，看法如下：
1，可以低调一点
在原来工作基础上做些变化就叫“改革”，个人觉得有些太看重自己了，可以稍微低调一些，比如可以称为“改善/调整/优化”之类的，这样，也许对具体实施后可能面临的各种问题会更好应对一些，毕竟没站得那么高，即使摔下来，也不至于有多惨。
2，背景是什么
以前的绩效，不管是方案，还是指标设置等，现在为啥要“改”？
是领导要求，还是员工提出了非常多而严重而合理的要求，还是集中公司的整体行动，还是题主自己的头脑发热……
题主没有说明，自然不得而知。有一定管理或工作经验的人都明白，如果没有足够的理由就对以前东西动手动脚，是不容易讨好的，那些确定原方案或做法的人，第一个就会反对，弄不好连自己都会搭进去。
3，目的是啥
想“改”的目的是啥？难道是“想突破人员规模”？而不是产值或利润或市场占有率增加？
不清楚方向，恐怕是不能动手做事情的，如果搞成南辕北辙，岂不是越走越离目标越远，最后被打板子的会是谁呀？
4，领导有啥意见
任何工作，一定都会存在这样那样问题。如果想到了，就动手去“分析/整理/总结/寻找措施或者实施方案”的话，会遇到什么情况呢？
相关部门或人员会配合你吗？领导支持或同意方案吗？你的其他工作怎么完成呢？哪有自己单独找事而不经领导同意的啊。
5，牵一发而动全身
绩效工作，在hr中是比较难对付的，没有想象的那么简单。
动方案，如果将目标降低，会涉及公司支付绩效工资增多，如果增加，员工收入会减少，动粮食的事情，岂是hr部门或题主一人能够决定的。
这样的全盘大事情，无疑是需要事先请示各级领导，而且既有书面也有口头汇报，而且将事情分析清楚/措施方案准备好，然后在多次会议上反复研究后，才会有下文的。或者由主要领导首恳同意，才可以实施。
经过领导同意后，在操作中遇到什么问题，当题主或hr没办法处理时，领导才方便出面应对，人家事先都不知情，现在突然来事情，就让领导出来呀，是不是太失礼了。
6，屁股决定脑袋
员工“销售了80%也拿不到绩效工资”，难道就不合理了吗，毕竟“没有达到相应业绩的考核量”，白纸黑字写得清清楚楚，既然是定了的方案，即使有不合理，只要没有特别离谱，都应当严格落实，不然，今后谁还会相信公司的制度/方案或领导要求呢。
不管什么方案或制度，很少有制订者主动“改”的现象，基本都是在实施中出现了比较明显的问题，或者不少人提出了较多的疑问，或者赞成了负面影响/损失等，而不得不采取“改”的行为。
没有这些现象，而题主如果主动提出“改”，恐怕在上级领导那里是过不了关的，很容易就给一个“没事儿找事儿干，闲得慌”的帽子戴上。
做管理，要搞清楚自己的位置，如果处处为员工利益考虑多于为公司考虑，往往得不到领导的批准，如果次数多了，就容易被公司认为不值得委以重任，即使将员工利益和公司利益同等重要，都是不允许的，这至少是现实管理中残酷事实反复检验过的。
7，提供选择题
优化，站在题主角度，不是做判断题，而提供选择题，包括题干和若干选项，至于怎么选或决定，是上级领导或其他相关管理人员共同的事情，自己只是做搭桥或串针引线的联系作用。
比如：某问题怎么优化更合理？题主，可以提供abcde若干方案给相关管理人员，甚至可以讲各方案的优劣处，但具体怎么决定或选择，是他们考虑的事情，甚至他们也可以从中再组合或由此引发他们其他思考，从而酝酿出新的方案。
问题再多，一个个处理的方案或逻辑都差不多，如果自己找不准方案，也可以向其他人咨询，或者凭自己的认识/经验提出来，即使不全对，也是正常的，就当砖玉让大家讨论嘛，又不是最终结论。
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