我在中小企业面试测评高管的经历 -pg电子官方网址入口

这么多年，面试过的高管还是比较多的，也谈不上有什么科学的方法，仅是把自己的一些感想和感悟做一个分享。不同类别的高级人才测评的点会有一些不一样，这里举一些案例，供感兴趣的朋友参考。

一、梳理测评范围及方法（本处以供应链总监为例），具体见下表（仅是举例）

二、高管通用面试测评举例

      （一）管理规模测评

很多高管对之前的管理规模是有一些要求的，曾经也遇到过一些不太诚实的应聘者，故意将之前的管理规模说得比较大，所以需要我们在面试环节进行适当提问以进一步分析。

1、问题：我一般会通过“公司组织架构、公司人数、公司产值、各类成本的组成、管辖团队、直接下属简单介绍”等方面进行提问。不过有些高管可能会回答“不知道公司的财务数据”，我一般也不会追问了，直接问其他问题。

2、案例：曾经面试一位事业部运营副总，面试时告诉我：之前公司2000多人，年产值5亿多元，税后净利润4000多万元，这是一家比较传统的制造企业。

我觉得有些问题，便问道：你们平均工资大概多少呢？你们公司一年的工资总额大概多少你知道吗？

应聘者回答：我管辖了1500多人，人均工资大概是6万元/人/年。

我说：那你们公司人均工资应该不会少于6万元/人/年吧。

应聘者回答：肯定不会少的。

我说：我按照工资25%的比例来测算社保、公积金和其他各项福利，这样你们的人均工资就是7.5万元/人/年，2000多人，就是1.5亿元，占销售额的30%左右，这个比例是非常高的，我们公司才16.7%，但是你们的净利润率并没有比我们少多少。而且，你们公司的薪酬明显偏低，不知道你们的招聘压力会不会很大。

对方表情有些严肃……

我接着问：能否告诉我一下你们的管理成本、材料成本、生产成本（能耗、设备折旧、厂房折旧、各项辅料等）等分别占销售额多少比例？

应聘者回答：材料成本差不多40%，生产成本差不多10%左右。

这个数据应该是比较真实的，对方可能没来得及想到要作假。

我接着问：那么你们的管理成本和销售成本、财务成本、物流成本、各项税金等加在一起差不多10%？

对方说：差不多吧。

有点常识的人都应该知道，管理成本、销售成本、财务成本、物流成本、各项税金加在一起10%怎么能下得来呢？

在我的一再追问下，应聘者脸色不太好看，说道：公司其实是800多人，他管辖的团队500多人，把人说多一点，为了显示自己管理过比较大的团队。

3、结论：我们的要求是要有管过1000人以上的团队，所以，这名应聘者就不太符合了。

（二）管理幅度合理性测评

1、案例：曾经面试一名供应链总监，告诉我：直接下属一共5名，分别为：采购部经理、计划部经理、供应商开发部经理、仓储部经理、物流部经理，供应链中心一共58人。

这也看不出什么，毕竟对其之前的公司业务我并不了解。

我问道：请介绍一下每位直接下属的基本情况（姓名、学历、年龄、优点和缺点等）。

对方虽然回答得有点断断续续，但也没有发现明显的问题。

我接着追问

（1）仓库和物流有很多联系，为什么不合在一起呢，而且物流一共才4个人，还要设1名经理？

（2）供应商开发部一共3个人，1名经理、2名专员，采购部5人，1名经理，4名采购员。

（3）不知道你有没有想过供应商开发部和采购部合并起来，物流部和仓储部合并呢？这样可以省掉两名部门经理级别的人员了，很多公司都在强调扁平化管理。

（4）能讲一下合并和分开都有哪些优点吗？请分别阐述一下仓库经理、物流经理、采购经理、仓库经理平时的主要工作内容。

2、分析

（1）根据了解，这些部门经理基本上是做管理或规划类工作，日常操作类工作并不多。这样的话，管理幅度是远远不够的，除非专业度相差太多，不然合并相对比较经济，而且，也更加扁平化一些。

（2）如果应聘者不能很好地阐述并分析具体的原因（比如：公司储备人力、发展需要、相互制衡等），那么可能是这个人对组织优化方面的意识并不强，也可能他为了说明自己管理的直接下属比较多、故意捏造了一些部门。

如果发现这些方面有问题，我会在面试评估表上注明，除非后面的测评还可以，不然，我基本上不会推荐给老板。

（三）价值观匹配

1、问题：评价一下你之前公司（谈2-3家）的价值观、氛围？评价一下你之前直接领导的做事风格，并请讲出你认为有缺陷的地方？你对领导的哪些行为或理念并不认同、哪些有些反感？

2、测评要点：考察应聘者所讲的价值观与我公司有哪些不同、直接领导的做事风格与我公司有哪些不同？

测评过程中，可能会出现应聘者不愿意回答的情形，我们要进行引导，比如：一般情况下，我们不可能对领导完全认同的，我们老板有时候有些霸道，我就不太认同，我想你也应该有不认同之前领导的情形吧，毕竟你工作了这么多年了。

这方面我直接否决的比较少，不过，我都会记录，以便老板复试的时候能够了解情况。

（四）管理能力面试

（1）你认为作为高管，应该具备哪些关键素质？

（2）你是如何考核直接下属的？简述一下考核流程，列出关键考核指标。

（3）直接下属业绩不达标，你是如何让让他们尽快提升绩效的？

（4）如何让你的下属认同你？

（五）面试评分及复试条件

1、面试评分：每个项目均以“优（5分）、良（4分）、中（2分）、差（0分）”，再×权重÷5得出总分。

2、复试条件

（1）基本上有两项（含）以上是差的，我一般会直接否掉。

（2）得分75分（含）以上，我会推荐进入复试。

三、部分能力、专业知识测评举例

（一）冲突管理能力

1、如果你和你的老板在解决公司某些管理问题上有不同的看法，你是怎么解决你们之间的分歧的？

2、请举例说明在之前的工作中遇到的最常见的矛盾和冲突，你是如何解决这些矛盾和冲突的？

（二）创新能力

1、如何定义企业的创新？创新的标准有哪些？

2、如何让员工有创新的积极性？谈谈你的经验和技巧。

（三）专业知识面试

因为hr甚至老板对高管的专业知识未必会很了解，有时候我会邀请该高管管辖的几名下属参与，分别就自己领域的专业知识进行提问（对照该高管的任职资格），由这些下属来进行评估。

四、无领导小组讨论

这里举供应链总监无领导讨论的案例（案例中有些内容是公司真实的事件，等于是仿真测试）。当然，有时候候选人比较少，或者老板在面试时已经确定录用人员的，我们会省去无领导小组讨论环节。

（一）候选人集体复试环节

1、老板面试后觉得几名候选人都可以，不知道如何选择时，我们会增加“无领导小组讨论”的环节。

2、此环节的候选人人数应在超过3人。

3、通过电脑投影的方式播放内容，每个题目让候选人进行10分钟的讨论，而后按照候选人顺序依次发表意见。

4、考评人：总经理、hrvp（或hrd），评分基本上以总经理打分结果来选择候选人，当然，有时候总经理也会遵循我的意见。

（二）无领导小组讨论内容

1、战略导向能力

（1）有人说，在供应链管理工作中，应该把配合生产及销售的反应速度放在第一位，在确保反应速度的前提下，我们再去充分考虑供应链盈利能力（成本降低）。

（2）有人说，在供应链管理工作中，应该把盈利能力放在第一位，在确保盈利能力的前提下，尽可能提高我们的反应速度。

问题：请阐述你的观点，为了实现这个观点，你将如何规划并开展供应链管理工作。

2、沟通协调能力

公司sap系统中有一个特殊物料因4年时间没有采购，系统中的价格一直没有变动，近期销售接到了一个订单需要用到这种物料，采购在联系供应商的时候发现目前的三家供应商均有较大幅度的涨价，如果按照这个幅度涨价，那么这个订单公司是亏本的。公司总经理要求采购想办法降低采购价格，至少不要做亏本生意。

说明：该销售订单的交货期是21天，我公司的生产周期为7天，物流需3天，供应商的交货期为7天，物流需3天。

问题：你将会如何解决这个问题，并请说明这样解决的具体原因。

3、评分表及评分说明

无领导小组讨论评分表

应聘人员姓名/编号： 主考官：

五、情景模拟测评

      情景模拟测评，是以公司中真实发生的案例作为面试题，主要观察应聘者问题处理能力，这里举人力资源总监情景模式测评的案例。

      （一）问题

1、有一个员工胡子留得有点长了，大概有3、4公分这么长，公司有要求男员工不可以留光头、蓄胡须。这个员工我和他沟通了大概15分钟左右。只有一个结果，这个员工坚持要留，我也对他说，工厂有1000多人，只有你一个人留了长胡须，公司又有要求，希望可以把胡子剪短。后来，在交谈中我和他聊到他的女朋友，他们谈了6年的时间，可就在不久他的女朋友回家了，然后我问这个员工你们是不是分手了，他笑了笑没有说话。总之，他表示留胡子和她女朋友是有关系的。这个员工其实平时上班挺不错的，以前也不会留胡子。

作为人力资源总监，你会如何处理这件事情？

2、你所在的公司中高层在员工激励、考核方面很多创新的点子，经常会提出点子让你去实施，作为人力资源总监，你认为，应该先有一个激励、考核的管理体系，要有一个大纲框架，太随意可能会出现负面影响。然而包括总经理在内的大部分中高层管理者却认为我们不能什么事情都要有管理体系，创新一定是及时的，讲究的是时机，等管理体系出台了，时机可能已经过了。

作为人力资源总监，你会如何处理这件事情？

3、有一个员工反映他的工作量这么大，工资却比较低，心理很不平衡，你将如何处理这件事情？

（二）测评

1、测评要点：面试官要扮演员工不停地刁难候选人。

2、评分说明

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