知识管理战略制定的框架-pg电子官方网址入口

知识经济时代已来，越来越多的企业认识到知识这一生产要素的重要性，接受知识工作者这一定位，并以知识工作者的工作机制开展工作，也在企业中试行推广知识管理建设。但在企业的知识管理实践中，知识管理常常在企业中沦为重要而不紧急的事情，常常得不到重视或做着做着就无疾而终。出现这种情况，主要问题就出在对知识管理的重视性不够，长期的定力不足，不是一把手工程，仅仅把它当作一时提效的工作，背离了知识管理的初衷，很容易沦为运动式建设。

知识管理是企业的一把手工程，其极其重视共识合力的达成以及实施的落地性，其是支撑企业战略落地的工程，是跨部门通力合作的工程，需要企业领导高度重视并牵头实施，其本质属于企业领导层的战略管理，是企业总体战略中不可或缺的一部分，是运营体系的闭环和升华的关键环节、关键举措。知识管理跟企业中的每个人都相关，需要每个人的参与，也因此很容易走向耗散，价值不显、不突出，因此其十分需要聚焦，达成共识，不能自行其是，各自建设，需要达成共识，要有上下一致的共识，需要公开的承诺与践行，需要持续的评估与迭代。那如何在一开始就制定好，制定对企业的知识管理战略，擘画知识管理建设的蓝图就成为了极其关键的环节，关乎成败的环节。

那如何制定企业的知识管理战略，一般来说遵循战略管理的四大环节：关键要素识别、战略制定、战略解码与执行、战略测量与评估，离不开以下的七大部分工作：

以上7部分的工作是知识管理走向常态化运营的关键所在，在进行知识管理战略制定与执行工作时应充分考虑，秉持贴合业务、应用为主、内容为王、运营为重、系统支撑的建设原则落实推进战略。

1.高层站台，理念先行，上下同心

企业知识管理建设只有开始，没有结束，切忌搞大水漫灌，无为而治，要让人人有切身所得，有所获。知识管理关乎每个成员，需要通力合作，需要高层视野，需要统一共识，从企业层面统一对知识的理解，明确什么是知识，围绕哪些知识，要管理哪些知识，明确知识的层级，以及不同知识的交互呈现方法，管控方式，尊重不同领域知识管理深度和广度存在差距的客观现实，不要刻意去统一每一业务线的步调，重要的是不要有大的疑虑，重要的是知识管理战略能够承接公司发展要求和符合业务方向，有明确的建设目标，并且能够基于现状、需求、场景痛点、价值对建设的内容和当下要实现的内容能形成计划，任务，形成任务清单，重要的是各业务线敢于承诺，能够践行承诺，使得建设有重心，有方向，有路径。

2.组织护航，责任倒逼，敢于承诺

企业知识管理建设无论是早期的体系搭建还是运营期的知识管理工作开展，其都不能完全依赖于各业务线、各职能口基于其职能各行负责，公司层面的知识管理工作还是需要有某个部门来拉通、对齐、指导、评估各部门的工作，无论是实体部门还是兼职部门均可。同时各部门的知识体系建设职责也要定责到组织，知识管理部门要有相关的职权和必要的工具手段来推动落实。

3.问题导向，靶向建设，重点突出

知识管理建设每个阶段、每个时期要有每个阶段、每个时期的重点。面面俱到的价值反而不突出，不求全求大，点的价值满足更容易获取对应的拥护者、支持者。要让知识有人站台，说出这是我要用到的知识，没有人站台的知识只会食之无味，弃之可惜。毕竟知识管理不是有什么管什么，而是要什么管什么。要建设什么，首要是知道自己要什么，有什么，有的能不能符合应用，应用的效果是否达到预期。通过知识扫描盘点梳理，识别知识缺口和拟建设的内容以及组织方式，形成知识清单，明确知识的获取开发组织的方式，定责到人，期限明确，跟踪到位，兑现即时。

4.方法赋能，试点先行，边建边用

形成了知识清单、任务清单，要确定这些知识以及能力最有效的知识来源是哪些以及知识导入和掌握方式是什么，哪些先建哪些后建，不同的知识创建采集方式要明确，要把任务进一步拆解，明确知识的生成采集管理应用方式，对于不同的方式要导入必要的工具，先试点验证，掌握相关的技能，收集反馈，落实对应的价值， 形成可移植的模板再推广应用。

5.紧跟反馈，刷新资产，兑现承诺

知识是为用而管，纳入管理的知识能否满足应用要持续评估，评估指标可以围绕：有没有、全不全、有没有即时更新、知识的编码度是否利于应用（一次获取便捷度、精准度，能拿来就用）、知识的扩散度（对应知识的受众是否触及，覆盖率多少）、知识的掌握度（点的知识掌握、场景知识包的掌握）几方面进行评估，根据评估结果调整知识运营的策略，根据知识的反馈持续优化刷新知识资产，以保持知识资产的有效性。这时对应知识的生产维护部门则应该落实好自身职责，敢于承诺，能够持续兑现承诺，保持知识工作的延续性和质量，才能够让需要使用对应知识的人员愿意使用，长期使用。

6.系统支撑，一体应用，便捷友好

知识管理建设不能沦为新的孤岛，要厘清系统与系统的边界与定位，其应依托知识管理的全链路能力：知识积累、知识管理、知识共享与应用、知识创新能力，其要充分融合借鉴已有的数据源做整合组织加工应用，不能仅沦为知识材料的存储平台，要凸显出其应有上的特色，优化知识的组织、呈现与触达方式，能通过系统解决的就不要用人来解决，系统应用上不能掉链子，其要成为工作上的助力，成为工作上的助手。

7.运营闭环，机制保障，价值评估

知识来源于现场，萃取沉淀于组织，复用于现场（相同、相似场景）。知识管理建设要聚焦业务，聚焦成长，面向未来，其非常考验战略定力和耐心。知识活动不能脱离业务现实，一切的知识活动，都应该以完成当前业务实现为第一目标，为未来的持续成功谋划。切记，当业务与知识活动冲突发生时是对非核心重点知识是有所取舍，而对于核心重点知识该补、该下的功夫还是要下的，而且是知识越新鲜，越有情景的共鸣性，知识的应用性更强。

在具体的知识管理的常态化运营上，要注重落实配套管理机制和运营举措，让大家接受知识工作者的工作方式，接受知识管理的方式，投入到知识管理的建设当中。在具体的运营与保障上，要把知识活动、知识运营植入到业务动作、业务环节中去，强化过程知识的萃取收割、结果知识的组织，场景封装，主动触达，随需调用，将知识传递到最需要它的地方，能发挥它价值的地方。

知识管理工作运营一段时间后，要多根据自身的落地执行情况，测量评估知识的应用价值，要查不足，肯定好，重方法赋能，凸业务运营闭环，多沟通对齐，强宣传引导，活推广应用，兑现奖惩即时，以点的突破，汇星火燎原，成星光汇聚之势，继而雨落人间，滋养万物，要多聚焦需求、场景，内容、内容组织与呈现的满足情况持续迭代战略。