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人才保留，究竟能够给企业带来什么？

人才保留是指企业通过采取措施，留住优秀的员工，防止他们离开企业或被竞争对手挖走，从而保障企业的长期发展和竞争优势。

德鲁克在《管理的常识》中提到：“企业最重要的资源是人，管理者的首要职责就是做好人的管理工作。”这句话说明了人才在企业中的重要性，强调了管理者在人才管理方面的重要职责。

对于企业来说，人才保留的意义在于：

a-提高组织效率和创新能力。员工是企业最重要的资源，他们的知识和技能，独特经验，对于企业的效率和创新能力至关重要，进而增强企业的竞争力和市场地位。

b-降低成本和风险。员工离开企业需要重新招聘和培训新员工，这不仅浪费时间和成本，还可能带来运营风险和不稳定因素。保留优秀的员工可以降低企业的成本和风险，提高经济效益和稳定性。

c-增强pg电子官方网址入口的文化和品牌价值。优秀的员工是pg电子官方网址入口的文化和品牌的重要组成部分，他们的离开可能会对pg电子官方网址入口的文化和品牌形象造成负面影响。保留优秀的员工可以增强pg电子官方网址入口的文化和品牌价值，提升企业的社会形象和声誉。

要实现人才保留，不是一句空话，企业需要考虑以下原则和策略：

a-先人后事，以人才为核心。员工是企业最重要的资产，人比具体的事更关键。企业应该以人才为核心，充分关注员工的需求和发展，提供良好的工作环境和发展机会。

 b-以结果为导向。人才保留不是为了保留员工而保留员工，而是要以企业的业务目标和战略需求为导向，留住对企业有贡献的优秀员工。

c-保持公平公正。企业应该根据员工的贡献和表现，进行公平公正的薪酬和晋升决策，避免不公平现象导致员工流失。

d-包容开放，更加多元化。企业应该尊重员工的个性和多样性，提供多元化的福利和发展机会，吸引和留住不同类型的员工。

具体到实施方法，为了实现人才保留，企业可以采取以下一些步骤：

1-提供良好的工作环境

企业应该提供良好的工作环境，包括引入大批志同道合的优秀人才，舒适的办公场所、现代化的设施和设备、健康的工作氛围等。此外，还可以提供弹性工作时间、远程办公等灵活的工作方式

2-提供有挑战性和竞争力的薪酬待遇

企业应该给予员工合理的薪酬和福利待遇，要设计更有针对性的激励包，包括绩效奖金、股权激励、医疗保险、补充养老保险、假期福利等，让员工感受到企业的关怀和支持。

3-提供个人发展和职业晋升机会

拉姆查兰在《领导梯队》中提出了“领导力管道”模型，认为企业需要建立一条从基层员工到高管层的领导力培养管道，从而留住优秀的员工并发掘和培养潜在的领导人才。

企业应该提供员工个人发展和职业晋升的机会，包括培训、学习计划、岗位轮换、晋升机会等，让员工感受到企业对他们的重视和支持。

4-建立良好的pg电子官方网址入口的文化和团队氛围

企业应该建立良好的pg电子官方网址入口的文化和团队氛围，包括明确的价值观和使命、共同的目标和愿景、积极向上的工作氛围等，让员工感受到企业的凝聚力和归属感。

5-提供人才参与决策的机会

企业应该给予员工参与决策的机会，让员工感受到自己的价值和重要性，提高员工的工作积极性和参与度。

我们可以先看一个正面的例子：谷歌

谷歌是全球知名的互联网公司。谷歌一直以来都非常注重员工的发展和福利，不断创新和完善自己的人才管理策略。提供丰富的培训和发展机会，提供灵活的工作方式，包括弹性工作时间和远程办公等，让员工更好地平衡工作和生活；建立了开放、平等、自由的pg电子官方网址入口的文化和团队氛围，充分激发员工的创造力和创新精神，也为企业带来了创新和竞争优势。

再看一个负面例子：uber

uber是一家颠覆打车行业的公司，曾经享有极高的知名度和用户口碑。然而，uber在管理和文化方面存在着一些问题，在早期发展阶段，公司主要关注快速发展和市场占有率，忽视了员工的需求。由于公司管理层的决策不当行为，缺乏良好的沟通和反馈机制，员工的工作环境和待遇经常发生变动，导致员工不满和大量流失。

人才保留对企业的长远发展至关重要。企业需要根据自身的情况和需求，制定有效的人才保留计划和实施方案，有效地激发员工的工作积极性和参与度，提高员工的忠诚度和敬业度。只有真正关注员工的需求和发展，才能吸引和留住人才，为企业带来创新和竞争优势。

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招用已达退休年龄的人，辞退要支付补偿金

支付经济补偿金相信各位hr伙伴都比较了解，一般情况下都是正式签订劳动合同的员工被辞退的时候，享受的合理、合法的待遇。但是有一种员工，进公司上班的时候，还没有达到退休年龄，再工作5-6年之后，这些人就达到退休年龄了，然后公司又继续使用了1-3年时间，公司后期因为他们年纪太大，就想辞退他们，需要支付经济补偿金吗？今天就和大家分享这方面的一些案例，此类案件的审理争议比较大，我们会通过几个典型的案例和大家分享一下不同地区的不同审理思路。

案例中的公司信息、个人信息均作替换处理，非真实信息。

上诉人刘某某因与被上诉人甲科技公司（以下简称甲科技公司）劳动争议一案，不服一审法院的民事判决，向二审法院提起上诉。二审法院依法组成合议庭审理了本案，现已审理终结。

刘某某上诉请求：撤销一审判决第二项，依法改判甲科技公司向刘某某支付经济补偿金。事实和理由：虽然刘某某已经达到法定退休年龄，但尚未开始享受基本养老保险待遇，一审法院遗漏这一事实。

鉴于刘某某未享受基本养老保险待遇，甲科技公司与刘某某之间存在的仍是劳动关系。甲科技公司在终止劳动关系时，应当依照有关规定向刘某某支付经济补偿金。

甲科技公司辩称，刘某某在2014年11月份已达法定退休年龄，依据《中华人民共和国劳动合同法实施条例》第二十一条规定，劳动者达到法定退休年龄的，劳动合同终止。

因此，甲科技公司与刘某某之间存在的是劳务关系而非劳动关系。双方的劳动合同关系已于2014年11月依法自动终止，自此刘某某在甲科技公司为劳务关系。请求驳回上诉，维持原判。

刘某某向一审法院起诉请求：1.甲科技公司向刘某某支付经济补偿金8566元；2.甲科技公司向刘某某支付违法解除劳动合同的赔偿金17132元；3.甲科技公司向刘某某支付2016年4月1日至5月9日期间的工资5568元。

一审法院查明：2014年8月4日，甲科技公司与刘某某建立劳动关系，双方于当日签订一份劳动合同，合同期限为2014年8月4日至2017年8月3日。2016年5月9日，甲科技公司向刘某某发送一份《解除劳务关系的通知书》，内容为告知刘某某因其达到退休年龄，双方劳动关系于2014年11月24日自动终止，双方自2014年11月25日建立劳务关系，现决定于2016年5月9日解除双方的劳务关系。刘某某于当日离职。

甲科技公司尚未向刘某某支付2016年4月1日至5月9日期间的工资5568元。2016年5月23日，刘某某向厦门市劳动争议仲裁委员会提起劳动仲裁申请，要求甲科技公司支付违法解除劳动合同的赔偿金17133元、经济补偿金8566元、2016年4月1日至5月9日期间的工资5568元。厦门市劳动争议仲裁委员会于当日以刘某某的仲裁申请不属于劳动争议为由，决定不予受理。

一审法院认为，刘某某与甲科技公司于2014年8月4日建立劳动关系，双方签订的劳动合同期限至2017年8月3日。根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十四条的规定，有法律、行政法规规定的其他情形的，劳动合同终止。刘某某于2014年11月24日达到法定退休年龄。

根据《中华人民共和国劳动合同法实施条例》第二十一条的规定，劳动者达到法定退休年龄的，劳动合同终止。劳动者达到法定退休年龄属于劳动合同终止的事由。甲科技公司在刘某某达到法定退休年龄时并未实际办理劳动合同终止手续。

因此，双方的劳动关系应当延续至刘某某于2016年5月9日实际离职时止，双方的劳动合同于2016年5月9日终止。甲科技公司作为用人单位应当及时足额支付刘某某劳动报酬，故甲科技公司应当支付刘某某尚欠的工资。双方的劳动合同因刘某某达到法定退休年龄而终止，该情形不属于甲科技公司应当支付经济补偿金或赔偿金的情形。

综上所述，甲科技公司应当向刘某某支付2016年4月1日至5月9日期间的工资5568元。刘某某要求甲科技公司支付经济补偿金和违法解除劳动合同的赔偿金的诉讼请求，缺乏事实和法律依据，不予支持。

依照《中华人民共和国劳动合同法》第三十条第一款，《中华人民共和国民事诉讼法》规定，判决：一、甲科技公司应于判决生效之日起五日内，支付刘某某2016年4月1日至5月9日期间的工资5568元；二、驳回刘某某的其他诉讼请求。

二审中，当事人对一审查明的事实没有异议，二审法院予以确认。

另查明，刘某某尚未享受养老保险待遇，离职前十二个月的平均基本工资为3000元。

二审法院认为，《中华人民共和国劳动合同法》第四十四条规定，劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的，劳动合同终止；《最高院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》第七条规定，用人单位与其招用的已经依法享受养老保险待遇或领取退休金的人员发生用工争议，向rm fayuan提起诉讼的，rm fayuan应当按劳务关系处理。上述规定可以说明，对劳动合同期间达到法定退休年龄，但未开始依法享受基本养老保险待遇的人员，与用人单位的用人关系仍为劳动关系。

本案中，甲科技公司与刘某某签订劳动合同，合同期跨越刘某某法定退休年龄，甲科技公司是知情的。刘某某达到法定退休年龄后，双方仍继续履行劳动合同，由于刘某某并未享受基本养老保险待遇，双方之间仍为劳动关系。

甲科技公司认为刘某某达到法定退休年龄后即为劳务关系的理由不能成立。鉴于双方已终止劳动关系，刘某某要求支付经济补偿应予支持。

依据刘某某2014年8月4日至2016年5月9日在甲科技公司工作的事实，甲科技公司应当按照2年工作年限支付2个月工资的经济补偿。刘某某劳动合同终止前12个月的平均工资为3000元，故甲科技公司应支付刘某某经济补偿金6000元。

各位hr伙伴，是不是被这个案件的判决结果“惊”到了？其实，这个案件的审理结果，和《已达退休年龄的人，辞退要支付补偿金吗》文章中二审法院审理的结果是相似的。虽然厦门这个案件企业没有去省级高院上诉，但是从这些案件，我们可以获悉，公司招用达到退休年龄的人，在实际工作过程中，还是客观上存在“劳动关系”风险的。

通过这个案例我们可以获悉，不同层级法院的法官对法条的理解是不同的，不能说理解错了，只能是说站在不同的角度去理解罢了。因此，我们企业hr在使用此类员工的时候，一定要掌握好当地的政策与案件审理动向，如果随便在网络上搜索一个案件过来参考，可能被坑的就是你公司老板！

大家有不同意见的，欢迎大家在评论区点评！

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人才是企业生存的根本。如何做好人才盘点，搭建人才梯队，让企业生生不息，是每一个hr要面对的课题，尤其是大环境不景气的情况下，我们如何平稳度过，徐徐图之，最终让企业重新焕发新机，是我现在正在做的事情，可能，也是您在做的事情，希望和大家一起交流。

一、22年底的裁员浪潮，是老员工的春天

疫情三年，项目上开开停停，企业如履薄冰，不堪重负，终于在22年底开启了新一轮的人员调整。12月27日—28日，谈裁员谈赔偿签协议，瞬间把凉气传递到了公司的每一个角落，大家人心惶惶，我走在办公楼里，都少了平日的招呼和笑脸，不知道下一个我会叫谁到办公室。

我孤独的给自己做心理建设，这些我精挑细选的人才，有着漂亮的履历和经验，却在危机到来前成了最先一批被公司放弃的人。他们共同点是入职时间较短，职位和待遇较高，工作职业化，各司其职，工作边界分明，缺乏群众基础。

在企业困境时，老员工往往被赋予特别的意义，他们不激进，和企业一起走过很多年，忠诚而踏实，不仅是我的单位还有很多企业，职业经理人走了很多，更多的启用了老员工。我们今年的人才盘点，也加大了内部培养的比重，几乎占到了培养名额的90%。

在这里，寒子也建议，2023年，如果你对企业还有信心，自己的生活也还能过得去，企业对您也还有期待，而那么，请竭尽全力的做好本职或可补位的工作，与企业风雨同舟，静待花开。

二、人才盘点服务于战略

     2022年的年度总结会上，重申了三年的战略方向，公布了23年的目标，同时也整合和优化了职能部门，对人才梯队的建设提出了新的要求。

可见，人才盘点必须服务于企业战略目标，人才梯队的建设要为企业战略做支撑，总体来讲，人才盘点步骤如下：

1、熟知企业的战略目标；

2、熟知当年的企业目标，分析目标达成所需的人才；

3、确定盘点范围（下沉到哪一个层级，一般是经理级）

4、分析现有人员是否能够支撑当年的目标；

5、分析现有人员是否有可替代的b角色；

6、分析现有人员是否有能够一年内接替的梯队人员；

7、分析是否内部培养抑或外部招聘

三、人才盘点方案

      1、确认人才类别及人才标准：根据企业战略和能够支撑战略的人才要求，确认人才标准，即任职资格。

举例如上图：任职资格涵盖年龄、学历、工作经验、资格证书、业绩要求、能力要求、技能要求等。

      2、盘点方式：

•       ① 以任职资格评估为核心，从能力、业绩两个维度进行评价。

      ②人才落位

      根据业绩、能力评定结果，进行九宫格落位，并确定评级，评级分五个级别：a、b 、b、b-、c。

同时，针对公司战略制定梯队继任计划，梯队类型分为b角、在任梯队两类：b角指，短期内可以快速替补与顶岗；在任梯队指，1-2年内可以继任。

•      ③盘点访谈与复盘

基于业绩、能力评价结果，与其直接上级及隔级上级进行专项访谈及结果复盘，明确优劣势，达成发展共识，明确人才梯队的优势和不足；明确梯队人才后续提升、发展和调整方向；确认人才结果应用。

④人才盘点成果输出：结合各自盘点范围，科学分析与评价，完成人才盘点报告及梯队人才表。

•         ⑤盘点结果应用：晋升、调薪、留任、降级、诫勉谈话、辞退等。

四、人才盘点过程中的难点和要点

实操过程中，人才盘点容易流于形式，年底匆匆茫茫的通知，hr下发表格，填写，形成报告，直接交上去，晋升和调薪还是拍脑袋决定。所以人才盘点绝不是年底才做的，而是年初目标定下来就要开始。

1、根据年度目标，盘点现有人员和有可能的继任人员；

2、上述人员对标任职资格，确认不足和过程培养；

3、人才制度的宣讲，确认晋升通道和不同岗位的福利待遇；

4、明确人才培养导师及导师责任，如果可以，培养人才可与导师激励相结合；

5、过程中跟进人才培养情况，确认培养方向和人才预选的正确性；

6、以上所有过程随时与各部门各分公司各项目负责人紧密沟通，一个不懂业务的hr做不好人才工作，一个不会沟通的hr注定只能是执行者，难以逾越变为决策者；

7、结果强应用，承诺必须兑现才能彰显其价值，有了现实的案例比口若悬河的宣讲更有效。

五、迎接春天

下属找我抱怨工作难以推进，业务部门要求各种奇葩，老员工各种不服，我对他说：水利万物而不争，夫唯不争，故天下莫能与之争。

当前的状况，只有业务有起色，大家才能生存，所有的动作都要像战略看齐，启用老员工、下沉到基层、下沉到项目，全员营销，群策群力，是这一年的主旋律。要向水一样去服务到业务，做到自己的最好，为了活下来。下属撇着嘴揶揄我，领导你这是做了多久的心理建设才能说出来？不是心理建设，是通透。

该抬头的时候，看路；该低头的时候，反思；看路是方向，反思，是清醒。

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根据著名的“二八原则”，企业80%的财富由企业20%的关键人才所创造，企业关键岗位人才的质量是企业核心竞争力的关键。尤其是在不确定性、不连续性高的高质量发展时代，关键岗位人才更是企业能够实现战略转型成败的胜负手。

在国内，大多经过高速发展进入战略与管理双转型的中小企业普遍存在管理粗放，培训投入资源有限，与大型成熟企业在人才培养机制上存在较大差距，人才培养体系建设尚处于初级阶段。所以如何基于战略规划识别组织的核心能力和关键岗位及人才，对其开展差异化、针对性的系统培训，不断提高企业的人才管理的质量、密度与厚度，从而构筑起企业独特的竞争壁垒是打造企业核心竞争力的关键，是企业能否在不确定的高质量时代保持确定性能力的关键。但现实中对关键岗位人才培养体系的系统性研究相对较少，今天为大家分享我对关键岗位人才培养体系研究的主要内容和逻辑框架。其中研究逻辑线路图如下：

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有网友问老刘：

我们公司去年年底晋升了一批中层管理者，这批中层管理人员的管理能力相对偏弱，所以在升职之初我们有安排管理能力提升的培训，hr也会协助解决一些员工关系的问题，但现在这些管理人员的团队都不太稳定，人才流失有点严重。

那么，对[火线提拔]的中层干部，扶马送一程，hr们也都都尽力了，请问我们还能做些什么帮助这些管理者更好的适应岗位并提升管理能力呢？中层管理人员管理能力偏弱，除了培训外，hr还能怎样做？

赋能[腰部]三部曲

 ——hr们要学会搞[腰] 

没错，我说话直接，还难听，可能你不爱听，可是，良言苦口利于病情的恢复，忠言逆耳利于行。别瞎扯淡，天天没事整些形容词当成新名词，这个我也会。现在很多企业都没有腰，你知道吗？企业往往是用老板的脑袋决定员工的屁股，都是一个人说了算。就你，一个hr，表面上看是人微言轻，实际上就是你的套路不得法。hr们要做的就是搞[腰]的工作，腰酸了就捏腰，没腰就找腰，这叫有条件要搞，没条件创造条件也要搞。

1、企业为啥子要捏腰？

（1）保持企业稳定运营：企业需要腰部力量来支撑其稳定运营，以应对各种市场变化和经济波动。

（2）提高企业竞争力：企业需要腰部力量来提高其竞争力，以在市场中保持领先地位。

（3）应对行业挑战：企业需要腰部力量来应对行业挑战，以保持其竞争力并实现可持续发展。

（4）解决企业内部问题：企业需要腰部力量来解决其内部问题，以保持其稳定运营并提高其效率。

（5）推动企业转型升级：企业需要腰部力量来推动其转型升级，以适应市场变化并实现可持续发展。

也就是说，企业需要腰部力量来应对各种挑战和机遇，以保持其稳定和发展，腰部要是出了问题，就需要进行治疗和调理。

2、hr如何对企业进行捏腰？

其实企业的腰部建设跟hr的腰部建设有很大的区别，因为企业的整体腰部力量建设是以利润为中心的，往往通过推出利润型产品、拓展市场、优化零售渠道、加强产品研发和加强品牌建设等方式来进行腰部力量建设。企业存活之道是提高盈利能力，关注市场变化，加强产品研发，推进品牌建设，持续拓展市场。

而hr更注重团队和内部建设，更关注健康的组织文化，安全和谐的工作环境，注重培训的力量，这跟管理的侧重点不同：从企业运营角度上看腰部力量，这是看生死，企业能不能走远？从组织管理角度上看，是个人 团队的组织绩效管理，pg电子官方网址入口的文化建设，领导力方面的拓展和训练等等。

 hr可以通过以下方式帮助企业进行腰部力量建设：

（1）进行职业规划和发展，hr可以帮助中层干部进行职业规划和发展，制定合适的培养计划，包括提供相关的培训和支持，帮助中层干部提高其专业技能和管理能力。

（2）进行绩效管理和评估：hr可以帮助企业制定科学的绩效管理和评估制度，包括对中层干部的工作绩效进行定期评估，发现问题并提供改进建议，以帮助中层干部提高其工作绩效。

（3）提供领导力发展机会：hr可以为中层干部提供领导力发展机会，包括提供培训和学习机会，帮助中层干部提高其领导力和管理能力，从而更好地领导团队和推动企业发展。

（4）建立有效的沟通和协作机制：hr可以帮助企业建立有效的沟通和协作机制，包括提供合适的沟通工具和协作平台，促进中层干部之间的有效沟通和协作，从而提高企业的整体效率和竞争力。

（5）关注员工发展和福利：hr可以关注员工发展和福利，包括提供职业发展规划和支持，以及提供丰富的员工福利，如健康保险、退休计划等，以提高员工的工作积极性和忠诚度，从而更好地服务企业。

也就是说，hr可以通过进行职业规划和发展、进行绩效管理和评估、提供领导力发展机会、建立有效的沟通和协作机制以及关注员工发展和福利等方式，帮助企业进行腰部力量建设，提高企业的整体竞争力和发展力。 

3.hr如何找[腰]？

hr必须要懂业务，不懂业务的hr不是好hr。从企业经营角度上看，hr可以协助直接上级或者企业老板进行找[腰]。对企业进行调查：了解企业的组织结构，以及其所处的行业和市场情况。通过对这些信息的分析，可以初步判断企业的腰部力量是否存在。

具体方法如下：

（1）进行市场研究：研究同行业的其他企业，了解他们的经营状况和市场表现。这有助于发现企业的腰部力量，因为优秀的企业往往具有一些共同特点。

（2）与行业内的专业人士交流：了解他们对行业趋势和未来发展的看法。这有助于发现企业的腰部力量，因为他们通常具有独特的见解和经验。

（3）关注企业的员工：了解企业的员工数量、素质和工作态度。这有助于发现企业的腰部力量，因为优秀的员工通常具有一些共同特点。

也就是说，寻找企业的腰部力量需要综合考虑企业的组织结构、市场表现、行业趋势和员工状态等因素，需要全面了解企业的情况。 

总之

小时候应该不识愁滋味，蹦上跳下，反正干各种荒唐事，都不觉得累，大人们笑称你没有[腰]。在大人们的眼里，孩子们都是单纯的，起码不用今日愁，也不用明日忧。成年人就不同了，表面上堂堂正正，腰杆当家，反而有事没事抠手机，还上班摸鱼，动辄说自己腰疼，周末要进推拿店捏腰。企业也如同人生，企业需要腰部力量来支撑其稳定和发展，腰子上出了毛病，也要经常推拿和按捏。

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珍惜当下：与同行共勉

以为疫情放开/刺激消费政策出台，各行各业爆发式恢复经营或增长就会立即呈现，然而，事与愿违：从切身感受上看，似乎今年比疫情期间不景气情况更甚，工作不好找，工资很难涨，不稳定/多变等不确定性增加了不少。

国际国内，或周边，或多行业多领域这样那样大事小情，即使不怎么关注，塞入耳帘的信息也多如牛毛，风险与压力之下，迫使人们不得不思考“生存”与“发展”的问题。

发展是未来，对任何人都非常重要，只有抓住机遇/积蓄力量甚至是创造机会，才能更加拥有明天；然而，如果今天都是风雨飘摇或早不保夕，生存或稳定都成了问题，那么，如果对发展或明天的事情思考过多，确实有些不切实际，也是许多人不太可能去过多思考的。

不管我们目前从事hr或行政人事具体什么工作/职位，或者创业/自由职业/兼职等，我们不得不对这些“不确定性”有充足的思考和准备，毕竟我们并不清楚“不确定性”的频率是越来越稳，还是基本维持，还是越来越不稳，或者是其他不可捉摩的复杂情况。

正因为复杂，难以预测，那么，就遵从初心：跟着感觉走，好好的把握当下。我认为这才是更务实，更对得起自己和家人/朋友的。

由此，以下几个方面，在现在以及今后一段时间内，都可以加强注意：

1，适当多付出一些

现在所从事或拥有的工作/岗位，如果换到领导或公司角度，我是不是“不可替代”，如果不太确定，那就要有危机感和压力，于是：

就要想办法把工作和事情做好，适当的加班或份外工作就不要较真儿了，让领导/客户更加满意，看到自己的努力/成果和价值，于是，自己的位置才更加有保障。

如果仍然如原来一般的工作，而没有考虑到形势的紧迫和压力，公司或领导或客户想办法找其他人来替代你的时间可能就会提前，真到了那一天才来后悔或者努力工作，一定是来不及的。

2，不要以为自己不得了

我们任何一个人，如果不是时代或平台或领导做支撑，我们什么事情都办不好。不信，离开试试？

有能力有胆量，最好用到正道上，不要用来赌气，不要以为自己不得了，离开了平台，我们什么都不是，几乎任何看起来有意义有价值的事情都办不成。

明明是非常不确定/没底气的东西，不要胆子太大去闯。如果情势/环境等各方面顺水顺风的情况下，闯荡的成功率还会高一些，如果明知不确定而为之，那是真正的赌徒才这样干的，要知道，这样的行为，不是赌个人，是拿全家甚至更多人的命运在赌啊，至少目前是不太适合这样的胆大的行为。

3，拥抱良好的人际关系

认真做事，是应该的，如果只是埋头努力而不注意身边人际关系的适当维护，也是一定会吃亏的。

人上一百，形形色色，都会为了“名与利”而角逐，只是行为或表现形式不同，或明或暗，或在白天或在夜晚，或在上班或在下班，或在公司内或在公司外。

不管是领导还是客户，都是普通人，都更愿意与亲近或信得过的人相处，都愿意彼此维持或相互做某些事情，而不太愿意为那些不亲近或者不太熟悉的人办事儿。这样的常理，换成任何人，都极可能是这样的。

在职场上，工作或职位，加薪或升职，奖金或福利，没有谁不想多得，然后，资源有限，分配权在领导手上，然而，在领导眼里，下属与自己的关系，总有远与近/亲与疏的区别，至于业绩/服从性嘛，也会考虑，但一定不是唯一因素。

与上下左右保持正常的人际关系，适当与领导多亲近一些，帮领导多分担事务，领导的一些私事，只要能力和原则允许，也是可以帮助的啊。你不帮，其他同事帮了，领导会怎么看待你和同事，这不是非常明显的吗。

我们做hr工作的，平时都会引导员工或求职者学会综合分析自己所处情势的利弊/优缺，从而找到适合自己的最佳待人处事方法，换成我们，面对如此“不确定性”的当下，如何更加稳定自己目前所拥有的，不管是职位还是生活，都是非常重要的，如果当下不稳甚至失去一些所拥有的，谁能保证明天会是什么样，即使自认为能力不错，在明天里也完全有可能找不到自己。

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《组织盘点与员工访谈分析报告》（2）

（某物业公司咨询案例）

第一部分 服务管理

物业公司，隶属于事系pg电子最新网站入口的服务支持型企业，是房地产业后期服务性部分，也被称为“效劳型行业”。物业公司一般不会单独设置营销性部室，即便设置招商部，一般也是统筹性职能，或在特定的开业初期赋能价值。

该案例的情形，与大多数物业公司相似，处于发展期与成熟期之间，营销职能已依托项目布局，融入至服务中心部分。

在对内控范畴的盘点中，为了突出职能的价值，我们并未按照部室进行盘点，而是以物业公司标准服务管理职能来展开的。主要包括：收费管理、大堂管理、会务管理、社区文化管理、特约管理、综合经营，六个部分。

一、收费管理

1、制度规范性：制度、实施与相关法规的一致性；

公司目前有专门的《xxx公司收费管理制度》，制度的执行情况，大体比较规范。这一部分目前主要体现出的问题有：

a、制度合法性问题，隶属于法务团队的范畴，这里我们不再参与；

b、部分实施细则与制度规定的分歧问题：大部分的收费项目和流程，还是适合的。各项目对《实施细则》的执行也是能够做到的。分歧的场景，主要体现在：客户问询场景中。经统计，该场景发生的频次并不高。

在访谈中，有项目经理和员工，在这一问题上提出了建议。建议公司给出统一话术和政策，并培训实施。

关于这一点，结合之前同类客户的经验，以及多个项目的访谈，我们建议，处理的对策如下：

a、在新员工相关培训中，合理加入该类案例，提前指导员工如何处理；在后期《培训方案设计》中，加入“情绪处理”和“沟通技巧”课程，并结合实际案例，培训、训练员工的异议处理能力；

b、认同多数项目经理的做法，待客户矛盾出现难以调和时，由项目经理或服务经理出面协调；

c、该类问题，属于特性问题处理。除共性、高频、近期多发场景外，不建议因此修改《收费管理制度》。物业公司有其独特的经营方式和历史特点，其服务性特征，仍应着重有人来处理，过于制度化、机械化的执行，不利于公司的服务口碑。

c、现金管理问题：部分项目存在现金流水与台账不符的情况。在与项目经理和财务部、审计部的访谈中，同样得到了该问题的顽固性结论和协调沟通问题。

针对这一问题，给出的建议如下：

a、在现有制度基础上，归纳、优化“现金管理”职能，将该职能明确写入《岗位职责说明书》；

b、建立“三查管理制”：收费员自查、交接互查；项目经理或服务经理检查；财务部门专查；

c、根据检查结果或事件发生频次，仅对高频发生和检查结果不合格的项目，将“台账管理规范”纳入绩效考核，同时，酌情根据《三查管理制》对违规人员进行处罚。

（特别注意：不建议将“台账管理规范”作为全面收费管理考核的专项。待部分项目该习惯或现象改进后，仍以“现金管理规范”作为统筹考核。）

2、日常工作分工与员工工作状态

在该项调查中，仅有个别项目，因项目规模较小，管理收费的部分员工，同时兼任了部分会务管理职能，员工因此稍有反馈。

在盘查了会务工作记录，并与项目经理、部分员工访谈后，一致判定：临时会务工作或其他工作安排频次并不高，该部分工作安排较为合理。员工的反馈（或抱怨）源于两类工作的习惯不同，临时安排和变更，会带来一些不适，并非工作时间上的饱和。

建议：项目负责人（项目经理或服务经理）提前将会务安排告知团队，给与足够的调整时间即可。

（【备注】：该项调查和访谈，之所以被列为访谈一项，因在《组织经营、管理诊断》时，曾被管理层提出，且在企业内部的问卷调查中被列举。故，本次列做查实或排除。）

3、规范监督

物业公司，是典型的事系服务型企业，其日常工作的重点在于：制度规范、培训和监督检查。关于“规范监督”一项的调查，首先，在《物业公司收费管理制度》中，确实有项目经理对于“收费管理”的检查要求。其次，“收费管理”的检查、监督主要体现在“台账管理”方面。

在该项调查中，并未体现出明确的显性问题。但是，“收费管理”中，关于票据部分的检查、监督，是由财务部负责的。而财务部对于“票据部分”的检查，实际上是以每月一次的频度在进行，且并未做到统筹票据的规范和管理。由此，所产生的问题是：“收费管理”中票据不规范的场景很多。（包括：票数、错开、丢失、作废等）

建议：优化、补充“收费管理”职能规范。

4、初版“职能规范优化”

根据原有《岗位职责说明书》，以“收费管理”为背景，优化该部分职能如下：

（1）、现金收取：

a、设置专项现金收取岗位或指定人员，主要包括：（柜台和窗口）收银员、停车场收费人员；

b、收款员负责柜台和窗口资金的收取、缴交、发票领用及开具；停车场收费人员所辖的临时收费，施行应以付款码收费为主、现金收费为辅的收费方式，所收现金于次日上午缴交至收款员办公处。

c、收款员需每日17：30前与出纳员完成日结算，如遇节假日，后延至节后第一个工作日17：30前；

d、收款员根据项目具体情况，采取定期或不定期岗位轮换制，鼓励各项目间进行收款员轮岗；

（2）、现金管理：

a、各项目根据自身情况，设置出纳员。原则上，出纳员任职应由财务部指派，特殊情况时，需项目经理申报上级，出纳员暂由项目经理兼任。出纳员负责现金的日常管理，并对收款员和值班收费人员的收款工作进行核查，完成日结算；

b、出纳员需建立收据、发票的领用、发放、缴销记录台账；

c、收据、发票缴销前，应详细标注每本票据的开出份数、作废份数、起讫时间、收款总金额（分现金、支票），确保与上缴公司的金额是否相符，确保钱、单相符；

（3）、票据管理：

财务部需设置或指派专职会计，负责票据的购进、领用、保管、注销、稽核检查；

（4）、制度培训：

由财务管理部发起、项目部协助，每季度组织一次，对相关人员的培训，主要内容包括：《收费管理制度》、《财务（相关）管理制度》、案例提醒、岗位职责等，保证相关岗位清晰各自的职能与工作标准，清楚国家、公司的相关制度和要求，并做好培训记录；

（5）、规范监督：

建立“三查管理制”。收费员自查、交接互查；项目经理或服务经理检查；财务部门专查；

收费员自查、交接互查：收费员应对自身的工作内容每天进行自查，收费员岗位交接和值班交接时，应对交接内容完成检查；

项目经理或服务经理检查：项目经理或服务经理，根据项目实际情况，至少每周完成一次“收费管理”工作检查；

财务部门专查：财务部应派专岗，对“收费管理”工作进行不定期抽查或定期检查。不定期抽查至少每月一次，定期检查至少每季度一次，主要内容包括：票据的购买、领用、保管、核销手续等，混岗、串岗情况，未经审批的多收、少收、减免现象；

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亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@王胜会卷毛老师！你们公司的人力资源管理相关制度和配套表单吗？每年修订一次吗？评论区留言哦。

在这里，卷毛老师直接上干货“图表范例”系列，以供hr小伙伴对标参考撰写或修订。加油！

××公司工作分析实施细则

第1章  总则

第1条  目的

为了确保工作分析的全面性和高效性，为公司人力资源管理工作提供基础和依据，使公司组织结构更加合理化和规范化，依据公司人力资源管理等制度文件，结合目前工作分析的实际情况及需要，特制定本细则。

第2条  适用范围

本细则适用于公司人力资源工作分析实施的各项工作内容，包括工作分析的计划、设计、实施、运用和指导等具体内容。

第2章  工作分析职责的分配

第3条  人力资源部工作职责

人力资源部全面负责工作分析的整个流程，具体包括以下6个方面。

1．负责公司前期的宣传与沟通。

2．与外聘专家共同制定工作分析的方案并具体实施。

3．与外聘专家共同制定信息调研的工具（如访谈提纲、问卷调查设计等）。

4．内部资料的调研，即从公司现有的资料中提取对工作分析有效的信息。

5．调查问卷的分发与收集。

6．合理安排外聘专家的食宿。

第4条  公司高层领导工作职责

公司高层领导从宏观上把控工作分析的进程，为人力资源部开展工作分析提供支持。

1．动员各部门配合人力资源部的工作。

2．总体掌控工作分析的进程。

3．验收工作分析的结果。

第5条  外聘专家工作职责

外聘专家工作职责主要有以下三个方面。

1．为工作分析人员提供建设性的意见。

2．为工作分析提供技术上的支持。

3．与人力资源部工作人员共同编制岗位说明书。

第3章  工作分析的内容及方法选择

第6条  确定工作分析的内容

工作分析的内容包括收集、整理、审核获得的各种信息，对各类信息进行有效分析，发现有关工作和相关人员的各种关键事件和因素，归纳、总结出工作分析所需要的必备材料。具体内容如下。

1．工作名称分析

人力资源部根据信息搜集阶段获得的资料，对各工作环节的性质特征进行分析与概括，对工作名称进行选择与确定，完成工作名称方面的分析工作。

2．工作规范分析

工作规范分析具体包括对工作任务、工作职责、工作关系和工作强度等方面的分析。

3．工作环境分析

工作环境分析指对物理环境、安全环境和社会环境的分析。

4．工作条件分析

工作条件分析指对工作必备知识、学历、经验、技能、心理素质等方面的分析。

第7条  工作分析方法选择

工作分析按照采取的方式不同，具体可划分为问卷调查法、观察法、访谈法、关键事件法和工作日志法等。由于公司人员较多，为了高效率地完成工作分析，一般工作分析以问卷调查的方式为主，以观察法、工作日志法为辅。

第4章  工作分析组织与实施

第8条  工作分析实施时间安排

工作分析实施时间一般安排在每年的3月中旬至4月底。由于工作分析实施时间较长，需要较大的人力、物力和财力，因此，一年实施一次工作分析。

第9条  工作分析实施流程

工作分析具体的实施流程如下表所示。

工作分析实施流程

第5章  岗位说明书的编制

第10条  岗位说明书内容的确定

公司对岗位说明书的内容做了统一规范，主要包括岗位标识、工作沟通关系、职责概要、岗位职责、关键绩效指标、任职资格、工作时间与工作环境、签字确认八大部分内容。

第11条  岗位标识的编写

1．岗位名称：详细写出岗位的全称。

2．岗位编码：编码方式可以用字母表示，也可以用数字表示。

3．所属部门：即岗位所隶属的部门。

4．直接上级：即直接受哪个岗位的领导，填写岗位名称。

5．直接下级：即直接领导哪些岗位，填写所辖的全部岗位名称，没有直接下级的则此栏填“无”。

6．核定人数：根据定岗的结果确定岗位应编制人数。

7．岗位级别：根据岗位评估结果排序确定。岗位评估是通过对某个岗位（非个人）多方面的分析，评估其对公司价值的大小和重要性的过程。

8．编制日期：岗位说明书编制需明确编制日期。

第12条  工作沟通关系的编写

工作沟通关系，需描述岗位所处部门的内部、外部沟通协调对象。此处填写的沟通对象，是指业务流程中主要、经常沟通联系的部门或岗位，偶尔的联系不在此范围内。

1．内部沟通：主要指部门内部及部门与部门之间的沟通。

2．外部沟通：主要指在公司以外因业务需要与之发生经常或重要联系的公司外机构、业务管理部门、重要客户、服务提供商、中介机构、其他单位等联系对象。

第13条  职责概要的编写

职责概要是对岗位职责在宏观层面上的概括表述，包括该岗位的职责范围、工作内容及工作目的。

第14条  岗位职责的编写

岗位职责编写遵循“六六”原则，即每一个岗位职能的大项不超过六项，每一个职能的细分职责不超过六项。具体内容包括两条。

1．岗位职能：对职能的描述要遵循“穷举、互斥”的原则，要达到“既涵盖所有的工作内容，相互间又不重叠”的目的。

2．细分职责：职责需体现职能中重要的、常规的职责，同时要对每项职责进行权限界定，对于一些具体的、零散的工作活动，应以概括性的语言进行总结式描述。需要注意的是，同一部门中不同层级岗位相对于同一项工作的不同职责分配及负责程度。

第15条  关键绩效指标的编写

关键绩效指标一般是在界定岗位职责后，再行确认，主要来源于战略目标的分解和岗位的主要职责。

第16条  任职资格的编写

任职资格包括资历、所需资格证书、政治面貌、知识要求、能力要求、素质要求、通用技能等。任职资格是从岗位本身的要求考虑，而非任职者现状的角度来考虑。

第17条  工作时间与工作环境的编写

1．公司的工作时间规定分为定时和不定时两种，需明确在岗位说明书中。

2．公司目前办公环境描述确定为安全舒适，固定办工场所。

第18条  签字确认

岗位说明书必须由岗位任职者签字、上级签字和人力资源部签字。

第6章  附则

第19 条  本实施细则自发文之日起开始执行。

     第20条  本实施细则的编制、修改及解释权由人力资源部负责。

配套表单1．现场观察记录表

编号：                                                                日期：___年___月___日

配套表单2．工作日志汇总表

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最常见的招聘难题

用人部门不清楚自己需要什么样的人，可能因为忙不过来，就急着要招人，却没有仔细想过这个岗位需要什么类型的人才，而人力资源部门就模模糊糊、急急忙忙地开始招人，大部分的结果要么迟迟招不到人，要么因为急用招的人很一般。    

用人部门把招聘需求给到人力部门了，但由于人力部门对业务专业度认知不够，导致双方沟通不畅，对招聘岗位的需求理解没有达成一致，造成了很大的理解差异。就好比用人部门需要一支白板笔，你却给了他一个黑板擦。

  如果这时候有岗位的人才画像，人力资源部门与用人部门有了统一明确的人才标准，就可以避免发生以上的情况。当然人才画像除了可以帮助管理者与hr清晰了解人才标准之外，还可以为人才培训与开发提供科学的管理依据、掌控人才动态，实时优化人才配置等。

人才画像的定义

给岗位附标签，用我们人力资源的专业术语就是人才画像。

什么叫人才画像？它是借鉴了互联网“用户画像”的概念。在人力资源领域，“人才画像就是目标岗位的人才画像，它指以岗位要求为基准，提炼岗位绩优人员特征，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面，目标人才画像其实就是岗位画像，体现岗位对人的要求；然后采用标签化的方式，绘制画像卡做到全面识人。

因此，我对于人才画像的基本定义就是，立足与于岗位要求和标准，定义和描绘能胜任该岗位的高绩效人才原型。这里面有2个关键词，第一个是基于岗位要求，第二个是岗位上的高绩效人才。脱离了岗位的人才画像，没有灵魂；不是高绩效的人才画像，没有意义。

画像提炼方法

一般来说，我们做人才画像时，常见的构成要素有技能、能力、性格和基本信息等，这些数据的来源，是有很多科学工具可以用上的。

比如性格，我们可以通过大五人格、mbti人格测试这些性格测试；

比如岗位需要的技能和能力，可以通过现场观察。问卷调研、一对一访谈等形式，进行岗位经验的分析与萃取；

比如基本信息我们可以采用工作资料分析的方式，通过给基本信息赋不同的分值，进行测算；

还有，像从岗位的关键绩效指标中提取出干好需要的素质项。

以上不管哪种方法，我们都要坚持以岗位说明书为基础，从企业、用人部门、员工三个视角出发，对高绩效人员进行访谈调研，由hr组织用人部门共同研讨，提炼出岗位胜任能力，确认所需人才的各项因素。

画像数据来源

当我们选择了榜样后，下一步就是要从数据中提炼画像因子。

这里，我列举了一个之前给电力工作做的人才画像项目中，我们用到的数据及数据来源：

• 基本信息：姓名、性别、教育背景、政治面貌等自然属性
• 组织角色：任职情况，比如岗位名称、岗位职责、项目经验等
• 履职表现：员工在岗位上的绩效考核结果、人才盘点结果等
• 能力素质：员工胜任岗位的技能、能力、从业经历等，通过360评估
• 人格特质：员工性格、心理特质等，通过性格测评得出数据

画像制作的关键动作

当我们通过前期调研，收集到足够多的数据和样本时，有一个非常非常关键的动作，就是人才画像研讨会。一般这个会议是由hr组织用人部门负责人、岗位优秀员工进行画像研讨，将前期访谈调研提炼到的信息进行阐述说明（包括人的显性因素包含学历、专业、职业资格、从业经验、从业年限以及和岗位要求的匹配度；行为因素包含关键历练（即关键岗位的绩效产出）和能力（即与绩效高度相关的领导能力和专业能力）；底层因素包含个性特征、驱动力、价值观等因素），通过讨论、汇总和挑选确定所需人才的人才画像卡，和用人部门达成共识，才能确保人才画像落地使用的准确性。

会议参与人数控制在6-8人最合适，人太少了，结果的代表性和全面性不够；人太多了，容易产生和稀泥达不到有效的结果。

通过“人才画像研讨会”的形式，确保人才画像符合公司的人才战略和pg电子官方网址入口的文化，确保用人部门和人力部门对人才的认知度保持一致，为后续的人才选用育留打下坚实的基础。

这里，有句话要敲重点，提炼的岗位人才画像卡必须要用人部门参与并认可，达成岗位用人的共识才能落地！

如果只是hr自己关起门做出来的人才画像，它的实用价值大打折扣！！！

附件：《人才画像资料》

附：《销售岗位人才画像示例》

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白睿：重温京瓷阿米巴经营，组织发展首先让成本清晰透明

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd讲师

稻盛和夫是日本企业家与哲学家，被称之为经营圣手、人生之师，其对于企业经营以及人生理念具有独特且求实的主张。稻盛和夫在40年间成立了京瓷与kddi两家全球500强企业，是日本四大经营之圣中唯一在世的一位（其他经营之圣分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎）。目前，稻盛和夫共出版了十数本关于企业经营与人生哲学的图书，是四千余名企业经营者拥戴的企业导师，其创建的阿米巴经营理念与企业管理模式，被业界称之为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

阿米巴经营是将每个阿米巴领导作为中心，让其自主制定规划，凭借所有成员的智慧与努力实现发展目标。采取这一经营形式，能够让所有员工有归属感，成为公司主角，积极参与公司运营，有效地控制成本，从而实现全员参与经营的目标。

企业采用阿米巴经营模式，能够根据外在环境的改变及时作出调整，随时进入最佳状态，是一种能够适应市场变化的灵活性组织。

京瓷公司能够在历经四次全球化经济危机后依然巍然耸立，并得以快速发展。20世纪90年代，在亚洲金融风暴出现后，日本诸多大型公司面临危机，而京瓷公司在此时迅速发展，一跃成为东京证券交易所内市值最高的公司。专家学者们对其进行深入探究，了解到该公司的经营模式与“阿米巴虫”群体行为极为相似，因此将这种经营模式成为“阿米巴经营”。

一、传统行政组织架构失去了时代特性

企业采用传统职能式管理模式，其组织结构则为层级式，这种模式确定后在很长时间之内不会出现变化。因为此类组织结构内，每个人之间的角色与关系是明确且固定的，也就是上级向下级发布指令，下级执行并向上级汇报工作，每一个职能部门和岗位均有明确的职责，员工的工作是重复且单一的，所以其对应的组织结构是稳固且刻板的。

传统组织结构的优势在于直线管理，采用层级负责的模式，权责清晰，机制简单，统一思想，有利于加强公司内部的专业化程度，方便管理，在这种组织结构模式下，公司经营的决策权由高层管理者把控。

然而，在企业所处的外在环境出现变化时，比如原有市场利润率降低等情况，同时企业扩大发展规模，该组织结构的不足之处会逐渐显现出来：高层管理者负责公司的日常运转、生产经营等活动，承担更多压力，精力不足，对于公司的长远发展缺乏战略思维。而且这种组织结构下，行政机构逐步扩大，各部门之间缺乏横向联系，导致信息与管理成本增加。另外，各个部门成员更关注的是本部门目标而非企业长期发展目标。如果部门之间的沟通出现问题，那么工作效率会遭受直接的影响。

将传统行政组织架构和阿米巴组织架构进行对比，如下表所示：

表1-1:传统行政组织架构与阿米巴组织架构比较

二、阿米巴组织在降本增效中优势

阿米巴组织结构是以“可以独立完成某一工序并开发其市场价值”为准则，即做到服务于企业战略，能够独立核算，独立完成业务，权责利具有一致性，将企业整体进行划分，形成一个个可以自主经营、自负盈亏的阿米巴组织。

阿米巴组织是将工作流程作为关键点，并非是利用部门职能的不同来建设组织架构。在企业组织结构得以细分的基础上，基层阿米巴组织可以将公司整体能力最大化的利用。最关键的是，企业内所有员工在进行组织划分后，责任细化会使其具备经营自家企业的思维，更具有工作积极性，在工作中散发正能量。阿米巴组织不但将工作职能作出详细划分，做到知人善任，物尽其值，为企业培育更多具有战略发展意识的杰出人才，而且企业高层可以实时掌控所有阿米巴组织之间的经营状况，在市场出现变化时能够灵活应对。

阿米巴组织能使企业降本增效，其优势主要体现在以下六个方面：

1、每个阿米巴组织均有属于自身的产品及市场，可以自主规划发展方向，面对市场变化可以自主应对。

2、对于公司管理层而言，能够从日常行政事务以及公司经营的繁杂工作中脱离出来，专注于公司战略发展决策，而且还能够让每一位阿米巴领导者充分发挥经营管理的主观能动性，最大程度的提高企业效益。

3、阿米巴组织是自主经营，自负盈亏，形成一个完整的公司体系，有助于人才的全方位发展，为企业的发展输送优秀的管理人才。

4、阿米巴组织是利润中心，针对阿米巴领导人实行绩效考核，评判每一个阿米巴组织为公司利润所作出的贡献，以此作为制定战略发展目标的依据。

5、依据产品的维度对阿米巴组织加以划分，有利于进行专业化生产，形成经济规模，运用专业化的设备，让每一位员工的专业知识与技术水平在生产与销售的过程中得以充分施展，对于提升劳动生产率、增加企业的经济收益具有积极作用。

6、各个阿米巴组织之间能够对比、竞争，从而提高企业活力，推动企业全方位发展。各个阿米巴组织自主经营，自负盈亏，能够更好的实现目标管理，在此背景下，企业管理层的幅度能够随之得以拓展。

三、信息化协助阿米巴经营管理

在京瓷公司内部，阿米巴经营模式下员工效率很高，日常管理也十分严格。譬如，每晚20点必须要将业绩表进行汇总，并提交到集团总部，每月的月初、月中与月底进行核查。

当时，公司当时面对的问题主要包括以下三个方面：

表1-2:公司面对三方面问题

解决办法主要是开源和节流两个方面进行。开源指开拓新业务，主要情况和改善策略如下表：

表1-3: 主要情况和改善策略

因此，软件为京瓷实施阿米巴经营模式给予系统支持：规则由人制定，而系统可以自动核算。核算基础一致的情况下，依照最细维度加以核算，在汇总角度方面，法人和阿米巴目的不同。比如，会计科目是服务于法人的，而核算是为阿米巴服务。业务数据一致的情况下，依照法人和阿米巴不同的规则作出核算，法人是根据外部进出价格加以核算，而阿米巴是根据内部进出价格加以核算。核算数据一致的情况下，根据需求的差异来对呈现的格式与数据汇总方式进行确定，从而满足法人和阿米巴的不同需求。

在节流方面，主要是控制费用，如下表：

表1-4: 主要情况和改善后

系统给组织带来最大效果有几点，首先在成本模型这里，能够在30分钟之内完成成本核算，每一天都可以生产阿米巴结果，能够自动比较标准数据与实际数据，出现异常时会自动发出预警。最终帮助京瓷拥有精细化成本核算的能力。

图1-1:成本快速核算能力

特别是关于产品成本方面，项目组进行充分了解并给予处理方案，由于京瓷内部员工与制费成本是依照分配的模式获取，因此在权衡费率差时如果可以将变化的成本费率差加以区分与核算，就能够排除月度产量差形成的费率差变化。

图1-2:成本精准分析能力

图1-3:成本控制模型

系统可以针对订单与品号等多个角度，对成本利润作出深入剖析，将产能进行匹配，给予最佳的排单计划。

图1-4:成本决策支持模型

京瓷逐步已拥有精细化成本核算的能力，在成本控制与决策支撑管理方面作出进一步的探究，对于成本管控方面逐步优化，使其成为制造行业中降本增效管理的标杆，在市场竞争中立于不败之地，并居于行业领导地位。

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd讲师

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：萌姐，想请教您一个问题。

       前阵子领导报名去参加了一个用工关系的培训，培训期两天，费用四千多。培训第二天，领导因为有事去不了，就让我去参训了，回来之后让我签培训协议，叫我跟他分摊培训费。公司规定培训费高于2k，需要在公司服务满3年，如果离职就需要折扣培训费。

       萌姐，我该不该签？我自己是觉得不太合理，因为他也没在培训前跟我说要签协议，如果跟我说的话，我也可以选择不去；而且又是因为他个人原因没办法去参训的，不是先前协商一人去参训一天，现在让我分摊费用我是觉得不太合理。

        想问问萌姐怎么看待这事呢？我该怎么处理这件事？】

     【摘要：本文通过具体案例分享了遇到职场pua应该如何正面应对及正面应对方法之一——“邮件法”。】

       又到周五了，本周继续以大家喜闻乐见的对话形式来展示。本周主题是“如何正面应对职场pua”。

      粉丝h：“萌姐，想请教您一个问题。

      前阵子领导报名去参加了一个用工关系的培训，培训期两天，费用四千多。培训第二天，领导因为有事去不了，就让我去参训了，回来之后让我签培训协议，叫我跟他分摊培训费。公司规定培训费高于2k，需要在公司服务满3年，如果离职就需要折扣培训费。

      萌姐，我该不该签？我自己是觉得不太合理，因为他也没在培训前跟我说要签协议，如果跟我说的话，我也可以选择不去；而且又是因为他个人原因没办法去参训的，不是先前协商一人去参训一天，现在让我分摊费用我是觉得不太合理。您怎么看待这事呢？我该怎么处理这件事？

       真的想想都来气，好无语。后面他叫我做转训，说看转训质量然后再决定签不签，我说你怎么来衡量这个质量标准，他就说复述那个老师讲的东西，我说我要这么厉害我不用在这里上班，我可以去当律师了。”

       我：“渣男！他在pua你@h。”

       粉丝h：“我应该怎么p回去？”

       我：“手撕啊！下周五的打卡文我会分享一个我面对职场渣男的当面pua如何手撕他的案例@h。”

       粉丝h：“哈哈哈，期待。”

       我：“你可以问一下你领导，你能不能只分摊1999，不签那个协议，如果他非逼着你要签，那就必须手撕他！手撕的后果，那不是他可以承担的了的@lucy  深圳  互联网  hr @h”

       粉丝h：“1999相当一半咯，我是觉得1块钱都没必要出，感觉好不真诚，套路多多。”

       粉丝x：“萌姐是用魔法打败魔法，其实这1999是看你领导到底是什么用意。”

       我：“培训费用不是公司出吗？我理解。@h”

       粉丝y：“直接明说，我是替你参训，我去只是上班的一种形式 。”

       粉丝x：“不是让你出钱，是培训费用分担你1999，这样就不用签服务期协议了。”

       我：“我的理解：培训费用公司出，因为超过了2000元限额，才会签订培训协议，如果是自己付费参与公司的外派培训，那签订《培训协议》的合理性就不存在了。

       一般的培训制度都是这样的原则：公司付费派员工参加外训，达到一定标准之后，要签订《培训协议》延长服务时间~如果外训费用是员工自付，不是公司出，那为啥要员工签这个《培训协议》延长培训时间呢？@h ”

         h：“我们公司的培训制度是这样规定的——培训期间费用由甲方（公司）先垫付，培训费用小于等于1000元，员工需签订为期一年的《培训协议》，服务期满离职，不承担培训费用，否则，按照未满月份折扣向公司返还培训费用；

       培训费用大于1000元，小于等于2000元的，员工需签订为期两年的《培训协议》，服务期满离职，不承担培训费用，否则，按照未满月份折扣向公司返还培训费用；

       培训费用大于2000元的，员工需签订为期三年的《培训协议》，服务期满离职，不承担培训费用，否则，按照未满月份折扣向公司返还培训费用；

        以上就是我们公司培训制度的大体签约原则，供您参考。培训是公司付费的，然后约定了服务期”

        我：“哦，制度发出来，我就明白了，之前按照你的叙述以为2000元以下不签《服务协议》~那现在就只剩下一条路——手撕渣男。

       渣男让你替他参加培训是通过什么方式发出的邀约？@h"

        h ：“微信聊天。”

       我：“有记录？他是文字还是语音？如果是文字，是否明确标明了让你替他参加外训事宜？@h ”

       h：“文字的，可以明确。培训后，教材资料的都全部给了他，我啥也没留。”

       我：“你参加培训的时候全程录音了吗？@h”

        h：“录音了，也有给到他。”

       我：“我给到你的pg电子官方网址入口的解决方案如下：

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      写公司邮件：

      1、打包把录音文档作为附件发给他，抄送他的顶头上司；

      2、邮件正文中把微信聊天记录截图贴上，并用文字简明叙述过程；

      3、说明你的观点：

     1）公司外派渣男参加公司培训，他不仅因为个人私事而缺席，还让不明真相的下属去参加顶包，事前不说明分摊费用、签署培训协议的事情，事后也不给渣男领导报备，属于欺上瞒下；

      2）渣男让你分摊费用，摆明了是他想逃避公司制度“培训费用大于2000，需要签订三年的劳动合同”的相关规定，把自己为公司履职时间变相缩短，不想担负应尽的义务；

      3）公司外派渣男参加外训，他不出席，即可视为旷工；

      4）明确表示你是替他参加外训，且录音、资料都在培训之后给到他，不分摊费用，不签署培训协议;

      5）渣男事后把你叫到办公室，给你谈你本不应承担的培训费用分摊，逼迫你签署《培训协议》——属于事实的职场pua，给你本人造成了很大困扰，之后让你对于公司的诚信产生了动摇，给你本人造成了极大的精神伤害，你本人保留追究他法律责任的权力。

       这件事，渣男自认为胜券在握，他认为‘官大一级压死人’，你可以保留互联网“小作文”的权力——他等着社死吧（这句你可以不用写在邮件中）。

       因为这件事很简单：

       1、从了，你自己过不去自己那一关；

      2、那如果不从，那渣男肯定会继续pua你——所以，在这个公司继续留下的可能性存在很大疑问，渣男当顶头上司，要让他消停，有且仅有一个办法——那就是让渣男知道你不是好惹的~@h”

       h：“萌姐牛!听完萌姐的一席话我知道该怎么做了，感谢萌姐的指导。”

       我：“告诉大家一个秘密：渣男都是纸老虎~

       本身他们是没有什么真本事的，所以才会把那一手pua练得炉火纯青~

        他们的pua对象要么是自己的女下属，要么是自己的妻子或者是自己的女儿，因为女性要么很大度（懒得计较）、要么狠软弱（不敢抗争），所以很少遇到对手，才会让他们很狂妄。

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      @h 你的渣男领导也是个pua老手~”

      h：“萌萌姐说的真的一针见血，哈哈哈。完全没毛病，他有八九分是这种人。”

      我：“这种人，要么原生家庭90%以上重男轻女，要么有一个完全以他为核心的母亲。做这样的渣男的同事无所谓，做他老婆可就遭罪了。远离渣男、远离不幸！@h”

      h：“可准了太厉害了，我什么时候才能学得来这招？”

      我：“渣男上司的母亲会这么认为——我儿子可是有皇位要继承的，一般女孩配不上~唉，不知道哪位好姑娘会明珠暗投~这个应该非常贴近事实（如渣男已婚）或未来（如渣男未婚）~”

       tips1：职场敢于pua下属的男领导一般都是渣男，这种渣男本身是没有什么真本事，且都是“纸老虎”，所以才会把那一手pua练得炉火纯青。他们的pua对象要么是自己的女下属，要么是自己的妻子或者是自己的女儿，因为女性要么很大度（懒得计较）、要么狠软弱（不敢抗争），所以很少遇到对手，才会让他们很狂妄。让渣男知道厉害的做法就是正面应对，让他知道他想pua的对象不是好惹的，给他一个记一辈子的教训。

        tips2： 写邮件暴露渣男真面目的方法，我称作“邮件法”，希望通过这个案例，大家都能够掌握这个方法。切记，遇到渣男pua一定不能怂、也不要怕，要正大光明的、逻辑缜密的发出邮件、用“邮件法”把渣男“恶行”摆在太阳下面让渣男的真面目暴露出来，这样他才不敢在以后的日子里继续害你。祝大家在日常工作中都有双“火眼金睛”，识别pua，敢于正面应对，保护好自己！

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