【案例分析】如何提升招聘效率？-pg电子官方网址入口

生产制造业如何提升招人效率

制造业招人难已经不是一年两年的事情了，招工难、招人难，应该说这个口号已经被企业家及hr们喊了有10年时间了。为何企业出现招工难、招聘难的情形呢？笔者这里和大家分享一下为何出现这个现象，这个现象的本质是什么？是大家平时看到的原因吗？下面，我们就和大家分析一下核心原因：

首先，第一个原因是企业发展缺少稳定的管理模式。

其次，第二个原因是经济的发展，导致薪酬相对优势丧失。

第三个原因是就业可选择性范围变大、变多、变得缺乏稳定性。

第四个原因是人口红利从根本上丧失，未来20年内红利难现。

各位hr伙伴们，你的企业中了上述原因的哪几条？是只中了一条呢？还是4条原因全中？

这个就是为何最近10年来，很多企业的老板天天喊招工难、招人难，却对自己企业自身的原因没有去做一个详细地研究，实际上很多原因出在了企业身上，而且要改的话，还很难。

因此，笔者个人作一个判断，就是未来10-20年内，企业招工难、招人难的现象不会得到本质上的改观，继续维持现状。

生产制造业招人困难，的确是当下hr不得不面对的问题，而且不是一家制造业面临的问题。作为制造业的hr，我们该如何提升招人效率呢？其实说白了，必须做到两个情形，才可以解决招人难的问题。一个是企业必须提升加工的智能化，第二个就是建立稳定的技校生的培养基地。那么结合本案，我们hr肯定要做的一定是第二个内容，即建立稳定的技校生的培养基地，不管这个基地难度有多大，我们也要迎面而上，将这项工作做好，这样子就可以解决招人效率问题。

那么，结合本期案例，我们该如何解决招人效率呢？已经和大家讲了，我们必须做好人才基地的建设，这个基地是需要花钱的？如果老板又不愿意花钱，就等着人才市场那几个人给去挑，那么哪来那么多人给你选呢？

因此我们hr必须建立稳定的技校生的培养基地，那这个基地该如何建设呢？

首先，作为企业来说，针对自己的产业链条，根据企业的效益进行分析，用工规模等情况，在国内经济欠发达地区物色2-3个技工学校，和他们签订就业协议。

其次，给建立基地的技工学校的学生提供学费或者生活费等。hr可以代表企业和愿意到公司就业的学生单独签订就业协议，然后再提供费用，区别对待。

毕竟建立基地，也不是说这些学生都愿意到你的企业就业的，让学生自己选择，选择的条件就是提供学杂费、生活费等福利待遇。

如果你老是想通过“空手套白狼”的做法，这个已经不流行了，而且学生、学校老师可能都不吃你这套了。

第三，给已经到你公司就业的学生一个职业提升机会。再去这些学校招聘的时候，将这些师兄、师姐的工作待遇向学弟们作一个汇报，这里的工作待遇，不仅仅就是工资待遇哦？包括技能提升、学历提升等，让学弟们获得一个希望。

第四，和劳动中介公司签订长期的劳务合作，请劳务公司帮忙物色人员。毕竟劳务公司的资源是很多的，他们的上下游的产业链已经行程，招人的速度比我要快多了。

综上所述，作为hr来讲，我们要“双手”一起做：建立人才基地，建立劳务公司合作。我们不能厚此薄彼，捡了芝麻丢了西瓜。企业hr必须根据公司的生产条件，做一些有效的工作，而且这些工作是长期要做的，如果你不做，那么招人效率是提升不起来的。

希望本文思路给hr们一些帮助！“吃现成饭”大家都会，关键是你自己会不会做饭？这个是解决招人效率提升的一个必备项目，如果你学不到，那么就会很困难。

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      因为疫情的影响，很多公司都没有招够人，这是很多公司常见的通行状态。

      比打工人更焦虑的人是企业的hr们，因为根本招不到人！

      我们先来看看大多数企业的hr们在网上都是怎么吐槽的：

      从网络上的各种帖子我们看到，真的是各种槽点满满，心塞、心慌、心痛……有木有？

      我们很多人都知道，招聘的人员大多是要从市场上来的，但是，从市场出发，困扰其实也是双方面的。

      一方面，是就业人员的困扰，整体上，我们的待就业人口的总量仍然有很多。另一方面，企业的招聘竞争愈发激烈，供需端出现双向的缺口，看似是一个矛盾的存在。

      同样的，今天我们很多的公司也都不能例外：

      产品部门发出求助：“能不能帮忙招个人，我要求很简单，随随便便就能招到的。”

      但没想到hr直接给它回了一句：“越是没有具体的要求，越难招到啊！更何况现在真的招不到人！”

      虽然这是现实，但是从hr嘴里直接说出来，用人部门的心里难免都会有想法，毕竟大家都喜欢解决问题的人，而不是制造问题的人，况且在很多企业里，hr部门并没有那么大的影响力和话语权，恐怕是连这样说话的胆气都没有。

      那面对企业招不到人的现状，怎么办？其实每家企业的特点都不同，其方法也不一样，我们不做评判，合适自己企业就好。

      这里我想换个角度，告诉各位hr们的是：

      首先，停止焦虑，现实已经存在了，不管你如何焦虑，也改变不了什么东西，还不如静下心来好好思考一下该如何做才能改善这种状况。

      其次，如何在更短的时间内，以更灵活的方式及早地改变识别人才、培养人才、锻造人才的方式，做到“精准招聘”，这才是解决这个矛盾的更好的办法。

      “精准招聘”是什么意思？

      它其实就是指所招聘的人才符合企业缺乏的岗位人才需求，入职后能够与企业有相同的价值观、世界观、人生观，使所做所想都能够与当前pg电子官方网址入口的文化和工作环境相符，从而更快的产生工作效果。

      那么，如何做好“精准招聘”呢？在这里，我有五点建议，应该可以帮到hr们：

      一、重视候选者的工作经历

      hr想要做好精准招聘，不应忽视候选人的经历。一份失败的工作经历，可以让hr从中得到某些结论。我们要总结过去的人才离职的原因，是企业自身的问题还是员工本身的问题，综合考虑。

      二、深入了解用人部门的习惯

      虽然招聘是hr的主要工作任务之一，但是也不代表与其它部门无关。

      除了用人部门提交的招聘需求申报表，需要与用人部门直属主管进行详细沟通，沟通最急需招聘岗位的需求，岗位说明书之外的邀请。

      还有非技能的细节性要求，只有这样才能确保为之招聘人才符合该部门的用人需求。

      三、写明详细的岗位描述

      hr想要做好精准招聘，需要从一开始准确地描述正在招聘的职位，详细的撰写该岗位的主要职责。这样，才不会导致员工在入职后，才发现他们的能力、兴趣、财务期望或者个性与企业发展不匹配，这样的话，企业最终失去的不仅是一位才华横溢的员工，有可能会浪费大量培训、招聘员工的时间成本及精力。

      四、在简历把控上严格要求

      hr应该严格精细的控制简历筛选关和面试关。筛选简历，筛选与招聘需求高度吻合的简历。不要一味地追求最优秀的人才或者不要因为完成招聘任务，降低符合程度要求。

      另外，综合考虑候选人员的专业、技能、地点、工作经验、工作经历等多方面考虑，确保所招聘的人才符合岗位人才需求。

      五、确保招聘渠道的有效性

      想要做好精准招聘，除了收集应聘者必要的信息外，还需要确保渠道的有效性，这样才能有助于确保所招聘的人才符合岗位需求。

      总之，hr招聘适合的人才是相对是比较难一点，但是只要掌握好的招聘技巧就可以帮助我们在一定程度上做好精准招聘的工作。同时，hr也需要不断提高自身的知识专业性，比如：

      1、加强自身人格魅力修养，从沟通表达、逻辑思维、外在形象上做好设计。

      2、尽可能多的了解市场、了解竞争对手，了解企业的整体运营方向和趋势。

      3、学会换位思考，适时和候选人进行互动，在互动中完成理念的传达等等，为确保能做好精准招聘工作做铺垫。

      当然，招聘更重要的是不仅仅只是hr部门的工作，而是要充分发挥用人部门的作用，要对他们有所要求、有所考核才行，至于为什么，以及如何操作，限于篇幅，我在今后再和大家分享。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、人力不是秘书部：

        不知道题主有没有感觉到贵司管理上的问题，我认为贵司在人力资源管理上起码存在两个问题，以至于让人力资源部现在沦为各业务部门的“秘书部门”而不自知。

         第一，招聘管理无制度。

        为什么我敢这么确凿的说贵司人力资源管理在招聘上没有制度呢？证据在题干里，可以说是一目了然，题干中，题主描述最近管理窘境的原话是这样的“我们是一家小企业，最近生产高峰期，各部门都催着我们要人，总是嫌弃我们招聘效率太低。“就是这一句话，反应出来贵司在招聘方面无制度管理——我就问题主一句：“各部门催着人力资源部要人，这个编制是经过谁批准的？各业务部门的编制情况怎样的？业务部门让你招聘就招聘，试问人力资源部的顶头上司就是各业务部门吗？”

       显然，贵司在人力资源管理的招聘方面在编制审批、编制确定、招聘发起流程等方面都没有明确的公司内部管理制度来约定，所以才造成了今日之乱局，也给了业务部门以可乘之机——遇到生产难题不想内部挖潜，直接就甩锅到人力资源部头上。人家业务部门可谓说“进可攻、退可守”，完成工作任务那是人家业务部门的功劳，跟人力资源部无关，完不成？那不好意思，人力资源部出来走两步，背个锅呗！题主，文章写到这里，真是让我对你们公司人力资源部同情不起来，谁造成的如今之局面？还不是你们自己？

       第二，招聘无全局观念。

       我就想问题主一个问题：“生产高峰到来了，招到人手帮忙生产，试问，这些需求都是合理的吗？生产高峰期过后呢？这些新招聘的人怎么办？难道不是给公司增加管理成本？”

        可见，业务部门对于生产难题，还是我前面那句话，就只会想到人手不够找人力资源部补充人手这一个pg电子官方网址入口的解决方案，不会从全局去考虑管理成本及生产利润等问题，所以，在这里，必须要有一套机制对各个部门的招聘需求进行审批，审批通过之后，人力资源部方可发起招聘，这样可以在全局上对管理成本及未来或有的利润予以保证。

二、对症下药有方法：

        题主可能会说：“就是，您都说对了，我们公司招聘是既没有制度，也没有招聘需求的审批，我们难道只有'躺平'这一条路吗？”

        “躺平”？那是你们的选项，对，看样子你们还没有真心实意地想“躺平”，否则也不会来寻求帮助了。那到底应该如何解决这个难题呢？很简单，咱们“兵来将挡水来土掩”，对症下药有方法。

        第一，建立招聘制度。

        没什么就建什么，既然贵司人力资源管理还没有建立招聘制度，那就建立招聘制度。那就建议题主所在人力资源部结合贵司的实际情况来通过招聘制度来对贵司招聘中的各项事宜予以规范，尤其是在年度招聘编制核定与审批、用人计划审批、招聘流程、面试流程、offer发放、背景调查、入职流程等方面予以切实规范。

       定制度，可能题主会嫌麻烦，但是这对规范贵司的人力资源管理有百利而无一害，触目可见的好处如下：

       1、让公司内部的招聘行为有“制度”可依。

       翻译成大白话，这句话的意思就是想招聘可以，但是要按照公司定的规矩来。那规矩谁定的？那还用说明吗？肯定是人力资源部定的，也就是你想让我人力资源部办事，那就要按照人力资源部定的规矩来，不符合制度的事情我们不办——比如制度里如果约定了招聘需求的审批流程，那业务部门就没有机会绕过流程来直接找人力资源部提需求了，题主，你说对吗？人力资源部也就不再是各个业务部门的秘书部了，而是有自己“思想”的独立部门了，所谓的“思想”就是通过人力资源部的各项制度来彰显的——如果贵部不愿意思考，那就莫怪业务部门替你们思考了。

       2、填补公司人力资源管理空白。

       这个益处是显而易见的，在这里我就不赘述了，可以作为人力资源部的业绩在年终总结上写上一笔——填补公司人力资源管理空白，向管理要效益。

        3、用制度规范管理，开启规范管理之路。 

        人力资源管理除了招聘管理制度之外，题主所在人力资源部还可以检视一下人力资源管理方面的制度是否健全、所有人力流程是否都有对应的制度来规范，如果没有，很简单那就出台相应制度来规范管理，开启贵司规范人力资源管理之路。

        题主可能会说：“左一个制度、右一个规矩，多麻烦？”

        我想说的是，只有这样，才有可能彻底杜绝人力资源部沦为业务部门秘书部的可能性——因为如果有制度来规范，那今后不论业务部门请人力资源部来协助做什么事情，那不好意思，一定且必须按照人力资源部定的规矩来。

         第二，用人审批要先行。

         制度的出台需要一定的时间，那要解决题主所在人力资源部所处的“困境”很简单的pg电子官方网址入口的解决方案之一就是——“用人审批要先行”。

         题主所在人力资源部要拟定出来一个行之有效的用人审批流程：业务部门提出招聘申请，需要审批到老板那里且要加上人力资源部的意见，因为根据我的经验，一般公司清楚公司真正财务状况的人只有两个——财务负责人、公司实际控制人，也就是一般意义上的公司老板。

        加不加人、加多少人，业务部门有申请的权力且要说明理由，人力资源部有建议权，人力资源部签署好意见之后，呈送老板审批——老板最终批不批、批多少，那就不是人力资源部或者业务部门可以左右的事情了。

        用人审批流程题主所在人力资源部可以根据贵司的实际情况来拟定。

        ps：我在这里再补充一点，贵司要有一个总体人员编制的概念，每年的员工总量控制在什么规模、如何进行人员调配——贵司人力资源部要提起相关预算编制并提交老板审批，批完的预算，编制以内的人员增减对应一个流程，超编的人员增加那要业务部门说明理由。人员编制的确定不仅可以帮助人力资源部门来做招聘计划，还可以从人员编制方面控制人员成本，且在外部变量产生变化的时候提前做好应急预案。

        第三，挖潜、招聘双管齐下。

        面对激增的生产要求，作为业务部门的领导，他们应该早就手握订单，对人员需求情况了然于胸，这种“现上轿现扎耳朵眼的”做法实在不是一个正常管理者该具有的前瞻性——面对如此情况，现在人力资源部可以写一个专题报告呈送给老板：在报告中，题主所在人力资源部可以把一方面业务部门人员没有提前量的现状，另一方面招聘的困难写出来，然后话锋一转，把人力资源部的pg电子官方网址入口的解决方案建议如下。

         1、业务部门内部挖潜：在现有人员规模下，历史上实现的最大产值多少，现状下是否可以通过倒班、歇人不停机来弥补产能的不足——总之是“抛砖引玉”，让业务部门想办法来挖掘内部的生产潜力。

        2、多管齐下做招聘：在最终确定好人员编制及新招人员人数、岗位前提下（要经过老板审批），人力资源部不仅要用好外部市场招聘的渠道，还要舞动内部招聘的大旗——在拟定出台的招聘制度中规定相应内部招聘推荐的奖励条款——鼓励内部招聘。

        另外，贵司人力资源部还可以把眼光放在同行业其他企业身上——看他们是不是有经营不善的，短期内有裁员计划，直接对接解决招聘难题。

        tips:在管理中我们总会遇到这样或那样的问题，而作为管理者，我们不能“头疼医头脚疼医脚”，而要透过现象看到问题的本质，只有针对本质“对症下药”才有可能真正把公司管理存在的问题从根本上解决。

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从实务的角度来说，招人首当其冲的是“进口端”，即有人来面试，为什么我不说有人投简历呢，因为对于很多中小企业来说，投简历的数量、质量（匹配度）都太低，更多的是自己主动去搜寻简历然后邀约。

而“进口端”涉及什么？那就是渠道、要求、过程。

1.渠道

不同的渠道，适用不同的岗位：

1）生产普工

主要是通过自主外招—boss、周边工厂、周边小区、人才市场；员工转介绍；

劳务公司；校企合作。

普工不足，这是无论大中小型生产企业都会遇到的问题，也估计是本次话题题主的主要问题。

一般制造型企业的人力资源部，都会成立自己的普工外招小组，到周边工厂、周边小区、人才市场进行招聘，基本每天都能产出一定的到面量。

另外，劳务公司是个重点合作对象，他们的劳动来源非常广，也更能获得普工的信赖，只是要收取劳务费，用工成本会上升。

校企合作，特别是中专院校、技校合作在普工招聘上用的也多，只是小企业很难有合作的机会，因为一方面学校更多的选择和劳务公司合作，安排短期工；另一方面小企业没什么合作的优势，基本都是大型企业在合作。

2）研发人员

主要通过社招、内部推荐、猎头、校招（管培）。

研发人员难招是公认的，应该供小于求，各行业的研发人员基本都短缺，所以研发人员的普遍薪酬待遇都较高，也基本往中大型企业流动，而中大型企业很多时候都要通过猎头进行抢夺优秀的研发人员，更别说小企业了。

此外，内部推荐是个不错的法子，特别是在职员工，通过推荐自己的同学、学弟学妹、以前的同事，能带来一定的量；而校招是搭建研发人员人才梯队必不可少的环节。

3）职能人员

职能人员市场上供给量较多，相对来说比较好招，主要通过社招、内部推荐、校招（管培）。

4）其他高端人才

主要通老板、高管人脉；猎头；社招。

很多时候，高端人才需要企业老板、高管通过自己的人脉去挖猎，这样挖猎的效果会更好、匹配度也会更高。在没有人脉触及行业高端人才的时候，猎头是必不可少的选择。

2.要求

要求即用人部门对岗位候选人的标准要求，也即人才画像。

人才画像是什么？人才画像就是将企业需要的人选通过多维度、结构化的方式，进行描述、定义，明晰到底什么样的人才能匹配相关需求岗位，提升人才选用的精准度。更多的关于人才画像内容，大家可以看看我前几天写的文章《浅谈人才画像的理解与运用》。

人才画像说到底就是一种标准，那么当企业薪酬待遇各方面都没什么优势的时候，要么提升薪酬待遇，要么降低用人的标准，例如：xx岗位，必须是统招本科学历，那么是否可以降低到专升本或大专；必须是10年工作经验，那么是否可以将要求变为5年以上工作经验，但是与岗位有关的某项工作经验或技能达到xx程度。

ps：至于会出现的薪酬倒挂冲击现有人员等中小企业普遍会遇到的情况，就需要hr自己想办法尽量缓解了，就不在此展开说了。

3.过程

“进口端”过程中涉及一个工具-招聘漏斗，即通过招聘漏斗的数据，对招聘的各个环节进行分析。

（招聘漏斗模型，图片来源网络）

从邀约、到访、初试、终试、offer、入职，会出现具体的数据，而数据背后映射的是具体的问题，通过找到各环节的问题点所在，可以进行针对性的改善。

最后，人员进来后，就涉及到人员保留了，一方面是新员工的保留，另一方面很重要的是现有员工的保留。如果人员留不住，不停的流失，然后不停的重新招聘，那么这样的恶性循环及潜在的隐性成本会极大的冲击企业的发展，这也是中小企业经常遇到的问题，具体解决涉及很多方面，这也不在此展开说了。

如果痛恨所处的黑暗，请你成为你想要的光。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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小企业生产高峰期，招人难，怎么来解决？我是这样认为的：

1、行政支援

这是许多单位都愿意首先使用的办法，也就是：行政人员轮流到生产部门支援。

由于是公司内部员工，对生产各方面多多少少都了解一些，上手或学起来也快，而且还不用额外支付费用，同时可以让行政人员了解、学习、熟悉产品或服务，对做好行政工作也是有帮助的。

这个办法，虽然不能全部满足缺少的人员，但也可以一定程度缓解，是可以与上级领导协商后采用的。

2、鼓励推荐

再怎么缺人，单位总还有那么一些员工在上班，hr直接招聘很困难，不妨借用他人之手。

比如：让公司内部员工推荐，hr讲明岗位要求、条件、待遇这些，申请公司领导同意每成功推荐1人的奖励额度和办法。

一般来讲，生产高峰期，就那么几个月，为防止今后集体离职现象发生，可以要求每个员工推荐的最高限额，在推荐奖金上也可以按照入职/试用/转正三个阶段334比例来发放，可以让推荐人持续的对被推荐员工施以正面影响，以达到相对稳定。

当然，对推荐的管理办法还可以更细致，还是需要根据企业的特点来设计，既鼓励员工推荐，又不至于增加太大成本，还可以适当稳定队伍。

如果企业要首次使用这种办法，hr说服老板要花些心思，其中主要的可以使用“数据法”，即：如果hr独自招聘，人员缺口难以及时满足，对生产和企业效益的影响比较大，如果采用这个办法，人员及时满足，效益得到保证，增加的成本与企业获得的效益相比，是小数了，如果迟迟得不到人员满足，每天的损失大致有多少，可以与生产部门管理人员稍微算算账，就可以对老板讲了。

老板是最讲经济效益的，这个账一算，该怎么办？他自然心里有数，即使这个办法对招聘效果不好，企业也不会增加太多成本的，当然，还可以调整办法的某些细节，来提升员工的推荐欲望。

3、找找中介

大家知道，当芯片货源不紧张时，各地各大电子厂及其配套企业开工足、需要的员工较多，而其中普工多数来源都是中介即派遣公司提供的，现在，这些企业需要的员工人数大减，而中介们却不太可能关门歇业，最多减少自己员工的数量，以控制成本。

据了解，目前，电子行业各厂商即使需要普工，提供给中介的费用也比原来低太多太多，但为了维持生存，中介也只好接单。

这时，自己招聘困难，何不主动联系一下中介。要知道，用人单位招聘再困难，对中介来说，都是能够较好找到“找工作”的人员，毕竟，他们拥有较多专门招聘的人员，其中使用的“hua术”甚至“忽悠法”，是许多hr者学不来或者不敢采用的。

楼主所在的单位是小企业，需要的员工人数也不会太多，如果内部推荐效果不好，不妨试试中介，只要谈妥签了协议，人员及时到位还是能够保证的。

但是，需要注意的是，使用前要在“老板与中介费用”之间多协调，可以同样使用“数据法”计算给老板看，同时，一定要讲信誉，该支付给中介的费用一定要及时，不然谁还给你合作，人家也会将企业的做法告诉给其他中介的。

毕竟是小企业，需要的人数和单价也不可能提供得太高，服务起来就更费劲一些，如果不是特殊时期，有一定规模的中介是不太愿意接“小单”的。

4、员工共享

楼主所在小企业招人难，恐怕有的企业却是“开工不足”而显得员工过剩，不妨到周边企业调查了解一番，兴许能够寻得合作机会。

这就是比较时兴的“共享员工”，楼主可以思考：员工合同关系不变，仍与原单位保持着，五险一金这些都不变，只是借用一定时间，并支付借用的费用，借用期间，员工不服从或其他原因的，可以更换，但需要及时购买雇主责任险，如果原单位购买了的，也可以作罢，就看合作协议的内容了。

特殊时期小企业缺生产人员，不妨试试以上几个办法，不试，怎么知道不行呢，试了，兴许能够发现新大陆啊。

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招聘113之——招聘效率全在于招聘的准确性

——转变招聘的角度，做好招聘工作管理，用好招聘资源

学习思维：

1、做招聘不只是招人，还要将需求的前因后果给搞清楚，才能找到真实的招聘效用。而不是只图一时之快。

2、招聘的快准狠，如果我们没有人才画像与人才地图，就一定要用好企业的资源。无论是内部还是外部，都要学会借力打力。

本文内容：

1、做招聘从来都不是简单的人员招聘。——通过招聘来做业务管理。

还记得有次在开会时，来人不畅。在人都来后，老大有点生气问：你们做的工作都是干什么的？

大部分人都回答：忙，急。

老大就问了：那我喊你们开会是干什么的？

其实做企业管理，我们要做的最重要的东西就是：将管理用在该管的地方，要将不要的都管出去的。即：一个好的管理者，都不会去做那些无效的工作，不会付出无效的劳动。

而做招聘，其实是同样的道理。我们一定要知道，我们招聘的目的是什么？

招聘的最终目的，其实不是招人，而是解决企业生产经营中的各种问题。

因此，做招聘，不仅是指招人那点事。还要通过招聘来管理业务中的一些事。

这其实就是我们在招聘分享中常说的需求真实性：

通过招聘需求的分析，来发现并管理业务部门的业务需求真实性。到底是否有真实的人员需求？

如：

这个需求是人力需求，还是方法需求，还是管理需求？

是短期需求，还是季节性需求？

要知道，有的问题，并不是人多就一定能解决好的。

只有通过这样的调查了解，倒逼业务部门，一齐来分析，现在的生产经营问题到底是什么问题，才能真正的找到解决问题的办法。

比如：

生产业务的需求是常规件的需求多。我们是否可以外委？

需求很急，生产来不急，是否可以外部协调零部件？

如果必须在内部生产，但人不齐，是否可以向其他同行借调人员？

如果只是淡旺季的人员波动需求，是否需要增加一个淡旺季用人机制？

2、增加招聘效率，全在于齐抓共管。——蛇鼠有道找对路

当然无论怎样说，在本话题中说到招聘效率都是需要想法来提升的。

那么对于招聘效率的提升，我们应该怎样看？

都知道效率的意思，就是指单位时间产出的意思。而要提升效率就两个方向：一个是增加单位产出的量，一个是总体需求时间减少。

用到提升招聘效率来说，其实就是这样两个方向：

一是如上面第一大点说的，寻找另外的解决问题之道。

你不是生产高峰才需要人多吗？那我们将一些常规业务外委、外协了。需求就会变少了。招聘的压力也就小了。这就是减小了人员需求总量这个分母。

二是真正的提升招聘的准确率，让单位时间找到更多的匹配岗位需求人员。

在生活中都知道一个说法叫蛇鼠有道。这是什么意思呢？

既指每个人都有自己的生存之道，但也指每个人都有着自己的群体圈子。你不知道的，是因为你没有步入那圈子，你找不到的人，是因为你不知道不熟悉那个人。不能从一个人思维的两面性来寻找他的踪迹。

所以，我们为什么说要建人才地图，要做人才画像？其实都有着这方面的作用。即：通过人才地图，人才画像可以减少hr对业务部门的依赖性。这其实是广大hr众的一种呐喊。

那么，在我们没有完善的人才画像与人才地图，要提升招聘效率怎么办？

业务外委外协，寻找人力支援啊。

这不正是我在第一点中要说的吗？

业务的外委外协，不仅是生产制造业务可以。我们的招聘工作其实同样可以。

首先、内部的外委外协。

在内部，我们一定要明白真正用人的是业务部门。那就只有他们才是真正的一个圈子的人。将招聘的一些事项交给他们，让他们真正的参与到招聘中来。我们的招聘速度、准确度自然会提升。

毕竟谁用人谁招人，其实是一个基本的准则。只是这里的“招人”有两个意思：一是指人员信息。二是对候选人业务能力的评测。

要知道一个圈子的人，自然会有着自己的脉络。普通员工的需求，就通过普通员工来扩散进行内部推荐。技研销人才，通过自己的技研销去挖去招都比你这个圈外人，要方便得多。

其次、外部的外委外协。

现在是什么年代了？专业做招聘的机构何其之多。我们招聘不到，找别人啊。高级的找专业猎头，一般的找众多职介来推啊。

只要能用钱解决的事，都不是事。如果不想用钱，当然只有将内部的外委外协用好了。

第三、多渠道，传统与现代并用自然量会增多。

在学习上我们都知道一个词：勤能补拙。

很多时候，我们可能做不到效率很高。那么要在同样的时间达成要求，往往只有一个：自己辛苦点，能力不够时间来凑。

曾经我在《花样广告、现招与推荐解决招聘忙》一文中，对传统的招聘渠道与操作有着较多的分享。可以点击阅读（是参加三茅征文的作品）。对于其他的招聘渠道我在招聘5《三栖”招聘渠道分析，合适就好》中对各种渠道介绍更为详细。敬请阅享。

只要我们勤快点，不用钱的渠道与招聘还是会有效果的。这就是比不过效率，但我们可以比数值啊。

小结：

1、做招聘要懂得招聘的真实用途与招聘的管理效用。通过沟通来确定招聘需求的真实性。

2、要真正的提升招聘效率一定要学会用好资源。而内部业务圈子的资源是我们招聘速度与准确度的关键所在。

3、做不到招聘的外延，我们就需要从多角度，多渠道的去多花时间去尝试。勤能补拙，多补两次，就熟练了。

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根据今天案例的内容，给大家分享一些在整个招聘工作的各环节中，提高整体效能的几点思路，欢迎大家留言区交流讨论，一起进步！

提高信息筛选效率

 现在基本上大部分企业都在使用网络平台来招聘，每天线上平台海量的简历可以供我们选择查看，当然简历的质量也良莠不齐。我们每天要在其中寻找适合企业的人才，这样的工作量无形加大hr的工作量和压力。寻找符合条件的简历会花费过多时间。所以提升简历筛选的效率和准确度就显得非常关键，在查看和搜索简历时，检索关键词设置得越多越精确，越有利于帮助搜索到合适的简历。大大提升处理简历的精准度和效率，可以节省更多宝贵的时间。

扩大人才寻找途径

由于现在各地疫情环境的影响，邀约线下招聘会及面试的方式受到了很多不确定因素的影响，交通、时间成本较大，企业hr只能在小范围内挑选候选人，就会错过大量的人才沟通的机会。可以采用在线视频面试的方式，通过目前比较流行，年轻人使用量较大的抖音、快手、小红书等各个短视频平台进行招聘信息的发布和邀约面试，来填补常规渠道影响的缺失。

明确岗位招聘需求

 明确招聘职位的需求信息，确定职位的关键技能，收集简历信息进行综合性分析，先评估过应聘者具体情况后在进行电话邀约，提高招聘的准确度。比如可以先就应聘者背景、技能和工作经历进行初次筛选评估，然后符合企业要求的可以邀约面试，再就其职业规划、方向提问具体环节、问题提问获取重要的信息。面试时对应聘者能力进行考核，用人才测评等方式，减少无效面试的次数，降低工作量。准确了解业务部门领导风格和真实用人需求，以便精确、快速的匹配合适的候选人。

优化面试流程

企业优化面试环节、缩短pg电子最新网站入口的人才招聘入职的时间，特殊时期就要使用特殊的工具来应对，常规方式与互联网工具的有机结合，在线视频招聘深度优化面试的各个环节，借助短信、微信、邮件与参与者通过手机、电脑、微信小程序、会议终端等都能一键加入，不受场地、时间限制，面对面做视频面试，极大缩短了时间周期。

建立企业人才库

根据企业的招聘工作量的大小，从人才发展的长远来做，企业需要建立自己的招聘管理人才数据库，企业hr通过多渠道收集应聘简历，做好备份简历数据，进行简历管理。积累大量的人才简历储备并做好日常维护，在企业急需要人才补进时，hr就能很快的从后备人才库中找到合适的候选人推荐给相关部门，既提高了招聘速度，也降低了招聘成本。　　

同时人才建设在企业开源的同时要加强节流，疫情的特殊时期，企业一定要做好现有员工的关怀工作，了解现有员工需求，来提高公司各方面竞争力，让老员工在公司有归属感，减少员工流失率的同时也可以做内部推荐。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

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医患关系紧张，很多人总把医生和患者放在对立面。有一个医生对患者这样说道：我需要你的支持，来对付我们共同敌人---疾病，瞬间就将紧张的医患关系化于无形。

招聘也是如此。人资部和用人部门并非敌对关系，作为hr，我们也需要用人部门的支持，来共同达成招聘任务。

用人部门都嫌弃hr的招聘效率太低，本质原因在于公司将招聘作为人资的单方面任务，谁不踩几脚，都不好意思提招聘。如果将招聘作为人资部与用人部门的考核指标，还有人指责hr的招聘效率吗？

当然，短期内这种局面很难改变，我们就必须快速出成绩，才能让质疑者闭嘴。提升招聘效率，我们可以用运营思维来解决这个问题。

运营的一切工作都是围绕着拉新、留存、促活、转化、传播五个环节展开。

先看引流，毕竟巧妇难为无米之炊，hr该如何获取流程？先获取流量，就是为平台贡献优质内容来构建自己的流量池。不管我们选择的智联还是前程，一定要明确招聘目标的定位，找到其痛点需求，才是写出吸引力十足的招聘文案，达到引流的目的。

这是招聘效率提升的前提。只有保持足够多的流量，我们才能筛选足够多的简历，邀约足够多的人员面试，最后让足够多的人办理入职。至于拉新的渠道，是开新的招聘网站，还是通过微信等方面传播，结合企业现状就好。

我们以前通过举办征文、评先等方式，传播招聘信息，效果相当不错。

再看留存，再多的流量如果无法使用也等于零。对hr而言，留存就是邀约到面率，这对简历筛选和邀约话术有比较高的要求。

促活可以理解为将没有到面的进行二次激活。

转化是hr最熟悉的环节，从有效简历到邀约到面，从邀约到面到初试，从初试到复试，从复试到入职，都存在转化。要提升转化，其实就是对招聘各环节的流程优化，这也是hr最熟悉的环节。

如果流量不给力，我们只有在转化环节做文章了。

在这几个环节中，我们还要做好数据分析，包括数据归因、数据检测、数据指导、数据整合。

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      看完案例描述，笔者只想说，你这种情况表面上看起来很难，其实真的没有那种一下子要人，一下子裁人的企业更难做。与其整天在想着如何提高招聘效率，何不如换个思路调整用人策略。什么意思呢？下面笔者来聊聊。

   首先，楼主是一家小企业，最近生产高峰期，各部门催着我们要人，这种情况我见得最多的是车间生产，没有见过其他部门也催着要人的，可以看出楼主企业的人员规划做得极其之差。这里不去评判，我们先来看看这种情况如何解决。

1、对于车间人员招聘，可以采用临时工以及暑期工招聘策略、中介、内部员工介绍

下面来介绍

临时工：这个时候公司处于旺季高峰期，订单量四面八方像雪花一样的飘来，公司要提高生产量，准时交货给客户，那么车间人员要及时补充，因此可以招聘临时工，因为临时工比长期工要好招，其次临时工也可以利用这段时间了解你企业，等到临时工合同期满，如果公司想要对方做长期工，跟对方谈谈，他们有些人也会愿意留下来。这里记住，要学会预判企业旺季到什么时候结束，那么临时工合同就签到什么时候，如果无法预判，问车间领导，问老板，他们会告诉你。

招临时工为什么好招呢？第一、企业急需要人，所以工资会给得高，第二、公司订单量大，有事情做，计件能拿高薪，第三、因为所有企业都是常年累月加班，员工受不了，他们只想做几个月，玩几个月，在做几个月。结合以上三个原因，楼主要先把临时工薪资方案弄出来，公司老板同意之后，在展开招聘。

暑期工：如果公司旺季正处于7月份8月份，可以招聘暑期工，这个时候很多高考结束了的学生出来找工作，有些大学生也会出来找暑期工，这些人员可以作为暑期工招聘进来做事。暑期工可以采用计时，时薪约低于计件员工时薪3元到8元之间，这样计件员工也不会有太多意见。

中介：找中介，有些中介会提供人员，他们从中抽出部分费用，例如：员工进来是19元一小时，他们会抽走1元钱，发到员工手上是18元/小时。不过找中介推荐的人，要注意，这些人员不太听从管理，有些喜欢偷奸耍滑，所以如果不在逼不得已的情况下，不要找中介。

内部员工推荐：可以让内部员工介绍，把内部员工推荐奖励政策写好提交老板审核通过以后，先与各部门老大来个会议，说明政策的用意，之后让部门老大通知下去，其次张贴到公告栏，如果可以，最好亲自给车间所有员工开个会宣传政策。

   笔者跟车间员工宣传政策时，一般喜欢这样说：由于公司目前订单量激增，公司需要大量人手，大家可以推荐身边的朋友、亲戚、同事、邻居等来公司做临时工、暑期工、长期工都可以，公司不会让你免费推荐，我们会给予一定奖励，300元/人，做满半个月给予150元，做满一个月支付剩下的150元。

其次你们都是计件的，人越多做得越快，你们的工资也就越高，目前你们的前方堆着一堆钱，你们要想办法拿到这些钱，所以大家积极行动起来，推荐人来公司做。

这样一宣传，员工明白，目前订单量很多，就是缺少人手，所以他们工资不高，要是人手充足，大家收入都会上去，其次推荐人不是免费的，是有钱的，他们自然会去推荐。

至于内部员工推荐奖励政策如何编写，这里不在过多阐述

大量撒网：招工广告不要只贴在门口，要到周边公共招工区域贴招工广告，这样其他地方的人员也能看到招工广告，其次把公司优势突出来，吸引求职者眼光。车间人员关心的是：综合月收入多少钱？算成时薪多少钱？每天加班几个小时，加班到几点？工资结算是否准时。

打个比方，我前段时间招工，没有把平均时薪写上去，结果那些人来找工作，都要求去看车间，看完之后不了了之，当我把平均时薪写上去后，那些人看到比其他公司的都高，抢着来上班，不用看车间都愿意。几天时间就招满了。

一线员工最在意的是钱，如果公司收入高，哪怕加班到晚上十一点，他们都乐意，当然如果加班到九点，那更受欢迎了。

2、对于非车间人员招聘

一人多用：内部员工一人顶两个到三个岗位，薪资随着调整：打个比方：公司是小公司，不会专门配一个物料员，那么可以让仓管兼任，在他原来的工资上加个500元到1000元，对方也会愿意兼任的。其他部门也可以这样操作，一个人顶两个到三个人的职位，在对方原来的薪资基础上加一些工资，他们也会接受的，最怕的是让别人兼任其他岗位工作而薪资不变，这样不仅影响员工心情，也得不到效果，人是有自己的想法的，就算你强迫对方过去，当领导不在时，对方就会偷懒。

 所以当别人兼任其他岗位工作时，不仅要及时把岗位职责说明书划分清楚，薪资也要说清楚，让对方明白企业为什么给你加薪，因为对方多承担了一份工作，这个岗位以后就是你来负责了，这是你新的岗位职责说明书，看看没有问题就签字吧。

要处理好，免得后期员工觉得这个岗位不是我的工作，我干吗要做。

全日制用工：有些岗位如果不需要一天八小时都在岗位上，可以采用非全日制用工，例如：清洁阿姨，如果办公室卫生一天打扫一次即可，那么清洁阿姨就没有必要采用全日制用工。

结合今天的案例我们的得出的教训

1、学会运用不同的用工模式

2、学会提前做好人员规划，公司旺季时大概需要多少人，公司淡季时大概需要多少人，在旺季没有到来之前，提前一个月备齐所需人员，而不是旺季时才急急忙忙招人。

3、岗位划分要明确，让员工工作达到饱和状态，有些岗位无需单独配一个人员的，可以一个员工顶两个甚至三个岗位工作。工资给两个岗位的工资。

 好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您生活愉快！

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        之前有一次讲招聘课程，有一位伙伴也是问了这个类似的问题，每次听到广泛的问题，我都比较懵，感觉要滤清思路才能讲明白，所以我的回答就是，拿来数据我们一起聊聊。之所以我会这么回答，原因是我从医院大夫那里得到的启示。我们经常抱怨医院乱开单子，进去一趟给我做了各种检查，我就是一个头疼，开个止痛药就行了。但是开了止痛药，吃了不管用或者耽误了大病，又是大夫的责任，那么大夫的处理方法就是给你做了各种检查，拿着各种数据跟正常值对比，看看哪个异常。

        我们想提升招聘效率也是一样的道理，我们在招聘全流程中，哪个环节或者数据出了问题，我们自己清楚吗？不仅仅是入职少了或者人家不来了，这仅仅是结果，而根源的问题是我们某些业务动作没有做到位或者完全没做导致的。那么今天从招聘主线聊聊部分核心动作的改进以此提升效率。

        首先是简历收集阶段。招聘的底层是简历量，没有简历量，就别谈后面的初试复试以及入职，这个道理大家都明白，但是这一步的核心是渠道，渠道的核心是精准展现量。举个例子：抖音上的一个视频点赞可以上万，后台其中一个逻辑就是精准的推荐给想要看这个视频的人，你喜欢游戏就推游戏或者你喜欢美女就推美女（个性化推送），然后加上你的点赞习惯（用户习惯标签），就是展现出来的一个视频上万点赞。这两个因素缺一不可。放在招聘上也是，你的招聘信息是否精准的推送给了喜欢公司岗位的人（个性化推送）而且想要找工作的人（用户习惯）。根据这两点，我们可以再去看看自己公司使用的招聘渠道，收到过多少简历，有多少人接了初试电话。关于渠道，我的经验中效率最高的是内部推荐，就是抖音上说的“@你兄弟来看”。

        接下来是邀约，电话邀约是非常见功底的。有一次我跟一个朋友聊起来这个电话邀约，看着他们公司人力伙伴随意的打着邀约电话，口气、口吻非常不职业，这样的效果可想而知。电话邀约是候选人接触公司的第一步，人无法翻盘的就是别人对自己的第一印象，可以改变别人对自己的态度，毕竟日久见人心，但是第一印象没办法改变。所以电话邀约一定有话术，在举个抖音例子，看看里面的“大师”，开场基本话术一致，都是先说问题吸引你，告诉你有几个方法，最后一个最管用。这样的话术就是拖住你的时间，让你帮他完成5秒播放率以及完播率。电话邀约也是，你的每一句话都是有目的，在邀约阶段更多的是体现pg电子官方网址入口的文化以及对人才的尊重。所以这个环节就一个建议：好好整理话术。

        第三是面试（初试、复试）面试是非常考验企业形象和面试官专业素养的。资料准备是否齐全、面试官是否提前了解简历、等候时间是否合适等等，一场面试完全把部门甚至企业的形象展现出来。专业面试官的问题是否围绕专业讨论还是在研究候选人的问题甚至对候选人品头论足，面试提问的专业度充分看出面试官是不是懂专业、是不是尊重候选人以及在职的员工。对于这个环节建议是：面试官注意形象和语言。

        第四是薪酬谈判和背调。薪酬谈判是个博弈的过程，充分了解马斯洛需求理论非常有助于对薪酬谈判起到决定性作用，还是抖音的例子，你喜欢什么给你推荐什么，你就会在抖音上花费大量时间。背调一个是话术，针对岗位设计话术，我见过一个背调总经理的还在问他是否遵守考勤规则（估计是话术写的，以此来检验员工是否遵纪守法吧）；一个是时机，在什么适合进行背调，人家还没提出离职或者刚刚就是个面试就去背调，实属不专业不职业。

       最后是入职跟进和入职关怀。入职跟进是对准员工最好的关怀时机，一方面了解其入职意愿度，一方面拉近距离传递文化，后续快速融入。先说说入职意愿度，一般询问是否提出离职，是否顺利，是否需要协助等等问题，根据发出offer时间判断节奏进行跟进，不能太紧，以免准员工有压迫感，同步推荐公司周边配套设施，包括餐饮、娱乐、健身等等。另一方面是表达部门对员工入职渴望及公司、部门活动，以此让准员工了解公司，有种未到岗先知事的感觉。

      以上是粗枝大叶的几个核心步骤，无论是哪个步骤没有到位都会影响最后的入职人数，这也体现了我们日常工作的颗粒度及专业度。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

        本作品为作者原创，受《中华人民共和国著作权权法》等法律保护。未经作者书面许可，任何人不得使用或传播本作品的全部或任何部分（包含但不限于复制、转载等形式）。本文作者将对无视此声明的公司或个人采取必要的法律措施。

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提升招聘效率的2个关键！

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

如何提升招聘效率，就抓2个关键因素：

一是抓招聘渠道的资源，二是抓帮你招人的人的资源。

在招聘上，hr的思维习惯往往是这样的：

一是大多通过外部招聘。

主要是受业务部门的影响， 加上 hr 如果你也不了解 业务内部的人才状况，你就会被业务牵着走。

二是 hr 习惯了自己埋头苦干，而往往没有学会如何借业务的力，来获取你 想要的人才资源，导致招聘效率非常低，自己也很累。

那如何借业务的力，获取更多内部人才资源呢。

想要用活内部的人才资源，就需要先搭建内部的支持系统。

主要有 4个关键角色的支持：

1、业务老大或自己的 hr 上级

他们给的支持主要在于机制上的支持、活动的站台、强调宣导和资源/信息上的 提供。

比如当该岗位内部竞聘人数不足怎么办？没有多少人报名怎么办？

我的解决办法就是及时和业务老大沟通，先提供我整理出来的数据，让他看到竞聘人数少并不是符合条件的人少，而是没有意愿的人少。

以及没有意愿的原因也是多方面的，为此也做了一个预案来解决这个问题。

一方面是让你的上级或业务领导了解目前竞聘的困境需要他的支持，比如让他去动员 下面的业务经理，每个业务团队需要做动员活动，甚至硬性要求各个业务主管必 须出多少人参与本次竞聘等等。

hr也要做公司竞聘激励机制的宣讲，包括通过高层站台，更好的激励基层员工。

hr 要善于取得上层的支持，因为人才发展是从上至下来推动的。

招聘也是如此，第一责任是业务部门负责人。

2、各业务条线的业务经理/主管

他们既对下面的人了解，同时对其他事业部或业务线以及外部竞争对手人才情况，可能也了解的比较多。

尤其是人缘好、人脉广的业务经理/主管，如果你和他们关系搞好了，能给你 提供很多内部其他人才信息，以及外部人才信息。

可以帮助我们做内部资源的调配、和外部人才的寻猎。

3、内部的核心员工，比如绩优员工、储备干部等。

他们给的支持主要是内部资源/外部信息的提供，以及起 到标杆或带领的作用。

帮你做好内部推荐动作。

因为这部分员工有时比主管或经理更有号召力和说服力。因为他们本身就在基层，加上他们是属于优秀员工，其他员工也会经常向他们请教问题，寻求帮助。

所以他们能起到标杆和带领的作用。

多和他们加强沟通，建立良好的关系，协助我们 落实人才资源的问题。

当然，想让业务部门老帮你招人，是需要给他们好处或激励的。

要么是和其绩效考核、岗位晋升挂钩，毕竟人家才是招聘的第一责任人。

要么在加大内部推荐奖金的基础上，有一些新的玩法，成立内部招聘专项组，长期运营。

4、 hr 团队

比如 coe、ssc、bp等hr 团队，以及其 他事业部的 hr 伙伴等等。

他们给的支持主要是 hr 具体工作的协助支持和必要的资源/信息的提供。

比如其他事业部因为业务调整不需要那么多人，那你就可以快速与这个事业部的 bp 对接起来，按照公司的规定和要求，进行内部人才的流动。

这样瞬间就能解决你招聘的燃眉之急，并且内部的人稳定性还更好。

所以，综上，bp 要依靠群众的力量，从高层、中层、业务骨干以及 hr 团队这四 个角色，去搭建招聘的支持系统。

靠hr个人或hr部门想要快速提升招聘效率，除非你在这个行业有很多沉淀和积累。

不然人是不可能一下子招上的，就算招上了，稳定性也堪忧。

永远不要把招聘想的太简单，它是需要非常耐心、务实的一项工作。

没有速成的办法。

另外，还可以找到内部的猎手来一起帮助自己去找到优秀的合适的人选。

主要有 3 类特殊人群：

第一个是每月的新入职员工，给他们提供良好的应聘体验，吸引他们留下来。

这样新人尤其会在初期更积极去做推荐，因为这个时候对企业和岗位还有新鲜感， 以及也想推荐自己熟悉的人进来和自己作伴，让自己更有归属感。

第二个是特定属性的同事

比如像腾讯做过一件事情，有一次雅虎裁员，它的中国区研发中心要关闭掉，腾 讯的 hr 本来没有他们的任何信息，然后 hr 就从新入职的员工中间去找，看看有 没有来自雅虎的人，果然找到了，通过这些员工加进了很多人。

尤其是同行或竞争对手过来的已入职的员工，bp 一定要了解，可以通过公司人 力系统信息或去问业务主管经理去了解。他们会更熟悉这个圈子以及资源会更广， 且还更精准。

第三个是历史伯乐中活跃的高层次人群。

这个我们通过定期对内推进行数据统计和分析就能发现，哪些人是推荐达人。

推荐过很多人，或者是他推荐的人不多，但是命中率很高，

这些人是我们的伯乐圈子中的种子选手，是我们一定要主动去维护的，hr需要主动走近他们，吸引他们进来。

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