公司都亏钱了，还要不要发奖金？-pg电子官方网址入口

伴随着新的一年即将开始的新规划，在中小型公司，年度调薪、薪酬结构、薪酬预算、职位设置以及年终奖发放等问题都找上了hr们。

最近和一位hr丽姐聊天，她科班出身，做hr已经7年了，却还是在发不发奖金这一块，遇到了瓶颈。丽姐所在的公司上一年度整体亏本，老板在一次管理层会议上抛出议题：“奖金还发不发？”作为人力负责人，让丽姐发表意见。这种情况下你说发不发呢？

说不发吧，会使努力帮公司赚钱的员工寒心，搞不好会影响生产，甚至动摇“大动脉”人才的稳定性。要说发吧，这无疑会加剧公司的财务压力，而且难免其中还有“无情”员工，这边刚拿到奖金，那头就跳槽离职了。

怎么看都是道送命题，丽姐感叹：尽管自己有7年职场经验，但似乎一下子失去了在hr岗位的资本——奖金发放与否，承受力薄弱。

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公司都亏钱了，还要不要发奖金？

站在hr的立场，这并不是一个简答的yes/no的问题。

以年终奖为例，对于公司来说，hr的意义在于帮助公司降低成本，服务于公司的经营战略，改善经营，提高组织效能，换句话说，真正降本增效才是公司乐见其成的。

对于公司员工来说，hr的意义在于做好选育用留全流程的员工管理工作，换句话说发不好年终人才流失也是有可能的。

对于hr个人来说，如果只是单细胞考虑发还是不发，两头可能都不讨好，这时候的思考方式，就决定了年终奖究竟发不发放，怎么发放让两头都满意的层次感。

所以，这种层次是这样的，先说企业亏本：

1、整体全亏，就是哪个业务线都没挣钱，都没做好

2、局部亏大，导致公司整体亏（例如有几个赔钱的业务线，导致了公司年度算总账的时候，整体是亏钱的。）

这就需要一位专业的hr对标业务还有自身工作，对公司整体概况，业务和薪酬等去做分析和规划。

① 分析业务线年度目标实现完成率

若都没完成，都不发了；若有完成80%--100%的，可以发；完成80%以下的就不发。

这样做最大的好处就是针对性激励。做的好的，不让你白做；做不好的，不让你白拿。公平且合理

② 设计员工的年终奖管理措施

比如：员工的年终奖=业务线目标完成率（40%） 个人全年绩效成绩（60%）

具体就是：

业绩完成 80%或100%=1个月年终奖

业绩完成101*120%=2个月年终奖

业绩完成121%-130%=3个月年终奖

不过也别小看年终奖发放的问题，当前的hr工作与企业的战略目标、业务发展紧密联系的究竟是哪一环？

相信很多人都会看齐薪酬绩效。而一位真正懂薪酬绩效的hr，就能做到以上这几点：

因为前期，他们就能根据业务发展和管理导向，搭建薪酬体系和绩效考核框架，持续输出方案并进行周期性迭代；

赋能各级管理人员准确制定和分解绩效目标，负责收集、管理各级人员绩效考核的资料、数据和文件；

所以，当公司层面进行薪酬或者年终决策的时候才有底气有的放矢。优化、调整公司的薪酬福利政策、机制和政策以匹配公司最新发展和未来需求；

随时掌握市场薪酬福利的行情和发展，对照内部情况，并提出和制定相关调整方案。总之，无论是薪酬专员还是人力管理层，薪酬绩效能力就是他们层次的分水岭，是至关重要的一项技能。

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薪酬绩效能力助你脱颖而出

越成熟的企业就越需求高级的人才来解决复杂和创新的人事工作，比如基于业务场景设计可变型薪酬，制定更科学的薪酬绩效体系，为业务创造价值。

相信丽姐经历过这次年终奖事件后，一定也迫切想要加强自己的薪酬绩效项目能力，重新拿回职场底气。谨防思维误区：薪酬管理就是算工资、核对考勤、计算奖金福利，做kpi。硬生生把自己变成了一个“人形计算器”。要做好薪酬绩效，至少要经历以下3个阶段：

① 系统的基础学习

② 深入的案例解析

③ 实操演练与总结

特别是对于hr管理层来说，hr候选人之间的差异化变得越来越模糊，而能够真正掌握薪酬绩效项目管理的人，才会让你们争取到更好的机会。

据我们观察，大部分hr都是非科班出身，往往一个人摸着石头过河，没有系统化学习薪酬绩效知识，落地薪酬绩效的时候，往往会遇到以下问题：

为什么绩效管理流于形式?

薪酬绩效体系如何诊断?

如何解决绩效流于形式？

如何确保薪酬设计落地？

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