【管理思考】为什么hr那么喜欢问“为什么”？-pg电子官方网址入口

很多刚毕业或者刚入门的hr，大多通过专业书本或者网络资源对于人力资源管理体系和各个模块有一定的了解，但是真正到了具体的hr岗位，最常见的思考方式就是急于把听说过或者见过的hr方法和工具用到所在公司，以此证明自己的“专业”，或者急于想展示自己的人力资源管理价值。但是对这个事情又把握不大或者不够笃定，因此外在的行为表现就是喜欢问“要不要做？”“能不能做？”“怎么做？”

对公司的情况了解的不深入，不知道该从何入手

这种情况的hr通常是刚入职不久，对于公司的情况，业务流程，各部门的定位和关系，人力资源在公司的角色定位等没有深入的了解，但是又想要急于想要证明自己。在这种情况下会喜欢着急把一些hr专业工具，比如胜任力模型，岗位价值评估，mbti性格测试，平衡记分卡等等引入公司。但是因为对公司情况不够了解，对这些工具的使用条件也缺乏经验，对于使用后的效果更是没有把控，这自然会忍不住想要发问求助。

管理目的不明确，没有形成实事求是的思维方式

这种人一般喜欢被动式接受指令去执行。是否决定做一件事情更多是凭感觉或者看到别人这样做，自己也想跟着做，缺少独立思考和实事求是分析问题、解决问题的能力。比如看到别人都做了岗位价值评估，那么自己公司是不是也要做？之所以出现这种情况，主要是由于不能准确把握自己的管理目的。

以岗位价值评估为例：如果公司推行的岗位绩效工资制，需要对岗位工资标准的制定提供一个依据，那么这个时候就是可以开展岗位价值评估。这个时候如果公司不大，只有几十人，那么岗位价值评估模型的设计就不用太复杂，可以选用工作难度、工作重要性、工作创新性、工作风险等几个简单维度进行评价，或者干脆直接用排序法或者两两比较法就可以对岗位进行排序，进而制定出岗位工资的标准。

被动式执行，缺少全局视野，看山是山，看水是水

 喜欢问这类问题的hr一般都是工作时间较短的员工。通常都是就人力资源管理谈人力资源管理，更别说从公司经营和业务的角度去思考问题。这样的hr即使是在公司推行某种先进的hr管理工具，也只能是做做样子，花架子一个，除了浪费时间之外，基本不会给公司创造什么价值。

一个业务驱动型hr，是对公司的战略、组织架构、部门之间关系、业务流程、当前经营难点和堵点有深入认识的，并且对公司文化和老板的管理风格，老板对人力资源部门的定位和期待也有独立的判断，能够识别公司和老板当前想要解决的问题，然后从人力资源管理的角度提出pg电子官方网址入口的解决方案，帮助公司提升效益。

因此，如果发现自己或者身边的人还喜欢不停问这些问题，那么需要沉下心来，认真思考业务，思考公司真正的问题所在，然后评估哪种人力资源pg电子官方网址入口的解决方案可以帮助解决问题。

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         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文第一部分分享了根据题主在题干中的提问举例分析出来hr产生这些问题的可能原因；本文第二部分分享了给到解决此问题hr自己应采取的举措。】

一、问题背后有原因：

        看到题主在题干中列举的hr同仁们提出来的问题，仔细分析了以下，我认为对于这些问题，不能简单地将原因归结为hr专业不足、经验不够或者不擅长思考。

      这些问题涉及到人力资源管理的多个方面，包括岗位评估、员工培训、绩效管理等，要求hr不仅具备扎实的专业知识，还需要有丰富的实践经验和敏锐的判断力。以下是我对hr提出的几个具体问题的深入分析：

         首先，关于“公司只有几十个人，要不要做岗位价值评估？”的问题。这个问题实际上反映了hr对岗位价值评估的认识和重视程度。在一些小型企业，由于员工数量相对较少，管理者可能会认为进行岗位价值评估的必要性不大。然而，这种观念可能源于对岗位价值评估重要性的认识不足。岗位价值评估不仅是大型企业人力资源管理的基础工作，对于小型企业同样具有重要意义。通过对岗位的深入分析，可以更加明确地界定各个岗位的职责和要求，从而为企业招聘、培训、薪酬等提供重要依据。因此，无论企业规模大小，进行岗位价值评估都是十分必要的。

        其次，关于“新同事不胜任工作，是培训他还是及时止损换人？”的抉择。这个问题体现了hr在面对员工绩效问题时的困惑和无奈。新员工不能胜任工作，可能是由于技能不足、经验欠缺或者态度问题等多种原因造成的。在这种情况下，hr需要综合考虑员工的实际情况、公司的需求和目标，以及培训和替换的成本效益等因素，来做出最优的决策。这既需要hr具备丰富的员工管理经验，也需要其具备敏锐的判断力和决策能力。如果hr在这方面缺乏经验和能力，就可能导致决策失误，给公司带来不必要的损失。

       最后，关于“公司有量化的绩效指标，但数据收不上来怎么办？”的难题。这个问题涉及到绩效管理的实际操作层面。在设定了明确的绩效指标后，如何有效地收集和分析数据成为了关键。然而，在实际操作中，hr可能会遇到各种困难，如部门间沟通不畅、数据收集工具不完善等。这些问题的存在不仅影响了绩效管理的效果，还可能对公司的战略实施和业务发展产生不利影响。因此，hr需要具备强大的跨部门沟通能力和数据分析能力，以确保绩效数据的准确性和及时性。

       tips1：hr在具体管理场景中的具体提问不能简单地将原因归结为hr专业不足、经验不够或者不擅长思考等，通过上述分析可知hr在实际工作中遇到的问题往往具有复杂性和多样性，这些问题不仅要求hr具备扎实的专业知识，还需要其具备丰富的实践经验和敏锐的判断力。

二、持续成长有举措：

       不管hr在公司里是什么职级、什么岗位，其本身都有管理者的角色，所以，接下来我想给各位hr管理者提一下成长方面的举措。

      对于hr管理者来说，成长是一个持续的过程，需要不断地自我提升和学习。为了减少在日常工作中遇到的问题，并更好地应对各种挑战，以下是对hr管理者的一些成长建议。

       首先，hr管理者应持续学习专业知识。人力资源管理领域的知识和理论在不断发展更新，因此，hr需要保持对新理念、新方法的关注和学习。可以通过参加专业培训课程、研讨会，或者定期阅读行业内的权威杂志和报告，来不断更新自己的知识库。此外，也可以考虑进一步深造，如攻读人力资源管理相关的高级学位，以提升自己的理论水平和专业素养。

       其次，hr管理者需要积累丰富的实践经验。理论知识是基础，但将理论应用于实践才是关键。hr应积极参与公司的各种人力资源项目，如招聘、培训、绩效管理等，通过实际操作来提升自己的实战能力。同时，也要学会从实践中总结经验教训，不断调整和优化自己的工作方法和流程。

      再者，提升跨部门沟通能力也是hr管理者成长的重要一环。在日常工作中，hr需要与各个部门紧密合作，以确保人力资源政策的顺利实施。因此，学会与不同背景、不同职位的人进行有效沟通至关重要。hr可以通过参加沟通技巧培训、积极参与跨部门协作项目等方式，来提升自己的沟通能力。

       此外，随着数据化时代的到来，数据分析能力已成为hr不可或缺的一项技能。hr管理者应学会利用数据分析工具来挖掘员工数据中的价值，以更科学地支持人力资源决策。例如，可以通过分析员工绩效数据来优化薪酬体系，或者根据员工培训需求数据来制定更精准的培训计划。为了提升数据分析能力，hr可以参加数据分析相关课程，或者在实际工作中多与数据分析团队交流合作。

       除了以上专业技能的提升，hr管理者还应注重培养自己的领导力和团队协作能力。作为管理者，hr需要带领团队共同完成各项工作任务，因此，具备良好的领导力能够激发团队成员的积极性和创造力。同时，团队协作能力也是必不可少的，因为人力资源管理工作往往需要与其他部门协同作战。hr可以通过参加领导力培训、定期组织团队建设活动等方式来提升自己的领导力和团队协作能力。

        在个人成长的道路上，hr管理者还应保持积极的心态和持续学习的动力。面对工作中的挑战和困难时，要学会调整心态、勇于面对并寻求pg电子官方网址入口的解决方案。同时，也要保持对新知识和新技能的渴望与追求，不断推动自己向前发展。

        tips2：:hr管理者的成长并非一蹴而就的过程，而是需要长期的努力和坚持。通过不断学习和实践、积累经验和技能、提升沟通和领导能力等方面的努力，hr管理者将能够更好地应对各种管理挑战并推动企业的人力资源管理工作不断向前发展。同时，也能够为自身的职业生涯发展奠定坚实的基础并实现个人价值的最大化。

        tips3：hr管理者的成长实际上是一件个人的事情，当然作为所在组织其实也可以采取相关举措来帮助hr管理者进行成长，但是，鉴于企业的管理水平千差万别，在这里我就不在企业层面提出相关建议了，毕竟自己“主动要求进步”和“别人要求你进步”是不一样的。

老师，我们公司只有几十个人，要不要做岗位价值评估？hr这样发问，代表了什么？这样的hr，大概率不了解岗位价值评估，或者从来没做过岗位价值评估。当老板有这个需求的时候，他们习惯寻求外部的支持。所有他们问要不要做，而不是怎么做。

在职场中，这种思维的惰性是非常可怕的。要不要做岗位价值评估？我们是不是先要了解什么是岗位价值评估，作用是什么？操作需要几个步骤？几十个人的小公司，哪个岗位的贡献大、工作复杂程度高是不是一目了然？从这个角度来说没什么必要。但如果老板有这样需求，我们不应该再考虑要不要的问题，直接做就是了。

再延伸下去，就可以考虑老板的直接需求和隐藏需求了。老板为什么让做岗位价值评估，他想达到什么目的，是不是公司目前存在岗位价值错位的现象？这样思考下来，要不要做，该怎么做，怎么做才是老板想要的？应该都能找到答案。

老师，公司有量化的绩效指标，但数据收不上来怎么办？hr这样问，比要不要好了不少，至少他是真想解决问题的，只是不知道如何解决。

收据收集不上来怎么办？要么这个数据作废，要么继续收集。实际上，在设置绩效指标时，需要结合企业具体情况。有些数据统计复杂，很容易陷入为了量化而量化的怪圈。如果这个数据不核心，完全可以舍弃。在工作中，我们要培养自己的思维方式，才会找到更多解决问题的办法。

如果因为认为因素而收集不上来，我们就需要换一种思路。有人喜欢把数据具体到每个部门，并且提供数据又纳入到绩效考核，这是通过机制来解决问题，有效，但不一定直接。有人习惯通过改变环境来影响数据提供，如医院让各部门提供数据非常困难，但信息科设计下程序，就非常简单。有人喜欢通过沟通解决问题……每一种方式，都有其存在的价值，我们要做的不是否定，而是全盘吸收。

在职场中，要善于借力。数据收集困难，你可以借力老板，寻求支持；也可以借力数据输出部门，达成合作；你还可以借力第三方，借鉴突破……在借力的过程，也是沟通能力、组织协调等能力的提高。

不妨最后推荐一本书，《学会提问》。质疑是批判性思维的雏形和基础，而批判性思维是质疑的高级思维方式。说得形象点，就是“通往合理结论的道路往往从问题开始，并且一路有问题相伴”。因此，不要打击这些爱提问的hr们，他们只是不知道该如何提问。

到底在问”为什么“，还是“怎么做？”

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

hr成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

案主的这个问题提出的很好，但界定错了。

“老师，我们公司只有几十个人，要不要做岗位价值评估？”；

“老师，新同事不胜任工作，是培训他还是及时止损换人？”；

“老师，公司有量化的绩效指标，但数据收不上来怎么办？”

你觉得这些问题，是在代表hr在问为什么吗？

肯定不是啊！

他其实在问的是“老师，这个事情应该怎么做？我应该怎么办？”

他问的是这个，这其实是大多数hr的常态，即更多关注这件事情我该怎么做，要不要做？

反而真正缺乏的是“为什么”，这个最核心的要素。

如果是问为什么，应该是这样的提问方式：

“老师，我们公司只有几十个人，老板却要我们做岗位价值评估？这是为什么呢？老板做这件事情是要达成什么目标呢？”；

“老师，新同事不胜任工作，这是为什么呢？主要原因是什么呢？我如何去了解真实的原因？”；

“老师，公司有量化的绩效指标，但数据老收不上来，这是为什么呢？我觉得是xx原因，您看是不是这样？”

这才是在问为什么？

因为我也是hr出身，我发现大多数升不上去或职业转型很难的hr，其实并不是缺少经验，也不是学习能力不足，甚至是特别爱学习的。

但他们一个共性的行为模式，是：

“这个事情是怎么做的呀，我要怎么做，我要怎么学习，需要哪些流程和步骤。”

即全关注在了我要怎么做，解决的是我怎么办。

但“为什么做这件事情？为什么是我来做？为什么是现在来做？达成真正的目标是不是有更好的方式？”

在这些问题上的思考，是严重不足的。

缺少系统性的、深入的思考，也就容易导致你做了很多事情，但成效并不大。

就像案主把“怎么做、怎么办“的问题，界定成了”为什么“，其实也是没有深入去思考。

而为什么，远远比怎么做，要重要。

问为什么，其实在去洞察，这件事情的本质。

比如你是一位hr经理，老板突然让你招一名副经理，这个时候我相信你会马上想到一个词：为什么？

老板为什么让我招副经理呢，是觉得我做的不好吗？

老板为什么还明示呢？如果是要顶替我，为啥不是背着我做这件事呢？

老板为什么是现在让我招这个人呢，他招这个人的目的是什么呢？

你看，如果是和你自己关系很大、利益相关的事情，你自然会先想到为什么。

而平时做工作的时候，反而很难有这个思维前置，而是直接陷入了执行。

先想到为什么，有什么好处呢？

一是当你清楚了老板的真实目的或意图，你自然就知道自己该干什么了。

二是当你清楚了老板的真实目的或意图，你自然就知道用什么策略和方法，才能更有效的达成目标。

比如老板的真实意图是，为了明年公司的业务拓展，对人力部门有了更高的要求，他希望把人力部门做三支柱的组织变革。

因此人力部门需要分拆为组织发展部和行政人力部。

所以，他觉得你适合去做组织发展部负责人，招一个副手做行政人力经理。

你看，是不是虚惊一场。

这样的变革，相当于你不仅会做更高阶的人力工作，你的职务和收入还会上去，这不是你想要的吗？

所以，这是在你清楚了老板为什么做这件事情后，你才知道事情该怎么做，你该有什么样的表现老板才会满意，以及这个副手应该招一个什么样的人才是合适的。

但如果你不清楚为什么，只管去执行，那你想想，这个后果有多可怕，也多可笑。

只是，难点也在为什么上。

因为不是所有的老板，都会明确直接告诉你他的真实意图。

有些甚至会和你说，问那么多为什么干什么，我交代你去做就行了。

包括很多领导带团第也是这样的思维模式，因为这样的方式更简单粗暴高效。

所以如果你能遇到一个愿意接受你问为什么，还愿意和你沟通的领导，其实是一种幸运。

你觉得呢？

欢迎有兴趣的伙伴关注我的个人pg电子官方网址入口主页，来交流。

管理思考——如果真的喜欢问“为什么”，就对了

——问“为什么”，与问“怎么做、怎么选”的区别

注：

本文2373字，可能会让人有点不喜，但随意喷了。我接受。

虽然其实喷与赞的人都很少了。代表着现在的很多人，真的如我在文中讲的一样，没有探索的动力。

我在三茅的分享中曾经不少次提起过：

在三茅读打卡分享文章的时候，一定要真正的读一下话题中的内容，而不是直接就读分享文。

不然，你有时就会觉得为什么同样的话题，分享的内容却千差万别。甚至有的是完全不同。

这就是因为有些时候，其实话题的题干与话题中内容所表达的内涵，其实是不太符合其原有问题本意的。

就如，本话题中三个问题内容，有哪一个问题是在问“为什么”么？

没有。

一个也没有。

这样的话，如果照题干的来说为什么喜欢问“为什么”的内容，与话题中原题主想要表达的为什么喜欢问“要不要、、怎么选、怎么办？”这样的内容，会是两个完全不同的方向。

因为，当一个人老是问“为什么”的时候，代表他在追寻该事务的本质。这是要提升他对事务的认知，其本质是提升他对世界的认知，价值的认知，这样他会在众多的“为什么”中，最后形成他的世界人生价值观。

也就是一个人会在不断的问“为什么”中，去形成并完善他的世界观、价值观与人生观。

这就是为什么我们都喜欢让自己的孩子多看看《十万个为什么》，《奥秘》、《探索》等书籍的原因。这样的书，会解答我们许多的“为什么”，会影响我们对世界、生活、价值的认识与认知。

而在征询其他的选择性问题，怎么做的问题时，其实质代表大多数提出这个问题的人，都是不懂或者不会，因此想要征询意见。

或者直接就是问的问题，其实就是不明白，而随意乱问的。

或者是没有明达清楚自己想要表达的问题的。

比如：

◆公司只有几十个人，要不要做岗位价值评估？

他其实是想问，几十人的小公司，有没有必要做岗位价值评估？

这代表两个方向：

一个是自己有点想要在企业表现价值。所以，在考虑是不是推出岗位价值评估这个项目。

或者是老师提出要做岗位价值评估项目。但这个hr觉得，本企业才几十人，做什么岗位价值评估。简直是浪费时间精力财力。

前者是自己对岗位价值评估项目的认知不足，自己也把不当住。因此，对于企业体量大小不一，在管理的细致要求上，没有概念。

后者的置疑，其实是想要找一个可以反对推行这个项目的理由。以此减少自己的工作麻烦。

◆新同事不胜任工作，是培训他还是及时止损换人？

其实问话的人本身就没有概念，也没有想过要获得什么回答。

因为他潜意识里，觉得招聘与培训都是很麻烦的。

因此，他不想麻烦，从而在埋怨和责怪。

埋怨领导安排个不会做这个工作的人来做这个工作。

或者责怪做招聘的hr，到底是怎么招人的。不会做，还招进来。

但他就是没有想过是不是应该要改进招聘工作的有效性，提升招聘与需求的匹配度。

◆有量化的绩效指标，但数据收不上怎么办？

其实他没有想过为什么收不上来数据。只想要知道如何去收。却又不知道提炼问题产生的本质。从而提个质量高点的问题

因此，就算他很想知道问题的答案。却往往获不得答案。因为，大多数人都不会愿意去给你假设收不上的场景问题。

但事实是这个问题很不好回答。因为可能性较多。

数据收不上会有很多原因：

有的指标你认为可以量化，其实别人还不知道如何量化。

有的人有量化的数据，但不知道什么时候该给你数据。

而有的人有量化的数据，知道汇总时间要求，却总是忘了给提报数据。

而有的人负责的绩效指标确实有数据，但他就是不给你报。因为他反感做绩效。因此，要给你添堵。

当然，不能收上数据的原因，可能还有其他的原因。

但就算给了这些场景和办法。其问答的本质，却还是没有去探讨怎样解决收不上来的办法。

也就是在绩效管理过程中的指标数据的管理责任问题。

因此，提出上述的选择与怎么做的问题，其在得到回答的时候，其成长性收获，与提出为什么而获得的收获，显然有着显著的差距。

所以，为什么说今天的很多人都很浮躁、很空虚。凡事求快，求形，看似知晓很多，经历很多，却在夜深人静睡不踏实。

其本质就是不够实在。不知道自己在追求什么，不知道什么是实在的收获。只知道以形换形，以流量做追求，到最后却不知道能落个什么。

就如前几天的有才现象。

那些追随到荷泽却蹭流量的人，却从没有想过：有才直播几年都不红，为什么能一夜红遍大江南北？是什么原因能让你知道他红？

到底是他的经历让人同感红，还是他的表演质量好得让人喜欢红，还是知道他的人多了才是红？但这些，都是谁让你知道的？

而还有许多喜欢与不喜欢有才的人，在网上论战。真的是大多数人都不知所谓。甚至为其发声。

有人认为草根发红该支持他。有人认为妖怪带魔群舞，该封禁他。

其实这些发言的人，好多连发言的对象与目标都搞错了。

支持有才的人，其实没有错。但支持这种现象就错了。因为个人是兴趣，现象却是社会，现象可能会影响根本。

所以，我们应该要关注的是类似有才现象的这样的文化现象后面的推手。要看其本质是什么，为什么，这才是我们要问的要关注的东西。

这放在hr的成长上，其实是一个道理。、

就如我在《》一个人成长的能力，从来不能只看经历某一事或多少事，或者做对多少事。而是要看他在做这些的时候，能不能认清这些事务的本质是什么，能不能有更好的应对办法。这样经历后的认知与经验萃取能力，才是一个人的成长能力。

所以，一个人能不能快速的成长，就在于他是否能认真的去探讨事务的本质和根源。是否会在该事务已经结束后，还会去回顾并试图寻求一个更优解。

而这就是不断的问“为什么”的魅力所在。

小结：

爱问别人怎么做，怎么选的人，往往是爱偷懒的人，或者不知道如何成长的人。

而一个勇于成长的人，却会在自我思索无答案后，总是会去问别人为什么，为什么。

所以，今天为什么会有那么多人问怎么做，怎么选？却少有人问为什么？

其本质，还是信息的便捷性，让人们懒于思考。而信息与知识的丰富性，虽然快速的填充了大脑，却缺少了土壤与经验的催化，总是显得生硬，不是自己的。

所以，很多人看似成长很快，但有点虚啊。还得补。

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不要问错人

不管工作，还是生活，还是其他方面所遇到的问题，如果要请教人，可以注意以下几个方面：

1，懂的人

对所问事情，在自己所可以请教的人当中，应当是相对最懂最专业的；而且对自己也是最熟悉，不然人家凭什么帮自己呀。

这样的话，请教所花的时间/精力都会更少，而且获得的效果也不错，还可能加深彼此的情谊。

如果舍近求远，以为所谓的专家不错，但自己不熟悉，或者对方对自己不了解，或者专家对自己所问问题的前前后后不知情，自己要花不少时间说明基本情况，到最后也不一定将事情的所有情况讲清楚，所以效果也不一定好。

2，要思考

不管什么问题，既然是问题，要处理或解决它，方向/目标/目的是什么，目前具备什么条件，通过哪些步骤，过程中可能遇到哪些困难，需要哪些部门或人员配合，需要领导出面吗，会收到什么效果，时限/效果/费用等怎么控制。

也就是常说的最起码要量化清楚回答好5w2h相关的内容。如果自己不思考和准备，遇到一丁点事情就问人，会存在许多弊端：

人家提供的建议，是否正常，自己难以判断；整个过程会遇到许多大大小小的问题，都问别人的话，如果是一个人来回答，人家会很烦的，如果问多个人，他们回答得不一样，又该怎么办呢；长期这样下去，自己的依赖思想和习惯就建立起来了，自己对很多事情都无法拿主意，这才是最不好的结果，这样对自己的一生带来很大影响。

思考，可以从这样做那样做各自存在的优劣势/具备条件/所花时间/存在费用等方面去考虑，即使拿出来与其他人讨论，也比单纯的提出问题要强得多。

3，重视上级

工作上遇到了问题，最应该第一时间请教的人，一定是上级，没有别人。

如果不愿意向上级请教，或者因为请教了担心上级认为自己“笨”或“水平差”，或者担心上级不给回答或想其他办法折腾自己。

不管怎么想，都是“想多了”，即使出现上级不正面回答或有意折腾，告诉你，你遇到好上级了：有哪一项本事，不是被折腾出来的，愿意折腾你的人，才是你的贵人，充分说明他在真正教你上进。如果不理睬你，随便应付你，或者直接告诉你标准答案的人，不给你答案的具体过程和存在理由，都是不愿意你“成长”的人。

另外，某件事情，上级交办给你，你做得怎么样，进度/质量如何，难道不可以从你的行动/脸色/表情上看出来吗？或者直接简单问几个小问题，也就是说，在领导面前，你的能力/办事效率，根本没有可以躲藏的地方，不懂装懂是没有任何用处的。与其装聪明，不如耿直一些为好，在领导那里，真诚和谦虚是管用的，耍聪明只会吃亏。

最关键的是，对你手上所有事情，除了你自己，恐怕只有直接上级最清楚这些事情了，说不定有的事情上级比你还更了解，毕竟上上级/领导等对这些事情有没有额外的要求，或者他心里会不会有新要求，一定是先于你的。

4，要充分准备

如果自己实在要向别人请教，也是要经过充分准备的，包括：

基本情况：问题所涉及的起因/相关部门或人员/曾经的过程/现在遇到的麻烦/相关人员的要求/时限费用控制/自己的担心等。

自己想法：通过对事情的了解，要妥善处理好问题，自己认为可以怎样怎样做，步骤是怎样，可能会遇到什么新问题，应对的办法是什么；或者另一个办法也不错。请提提意见。

礼节礼貌：请教人，一定要事先联系，等人家相对有时间，而且要礼貌用语等。

有问题，工作上的问领导，生活中的问家人，社交中的问朋友，这是首选，如果想保密或求其次，应当是在没有办法的情况进行，而且要自己经过反复思考，有一两套自己想好的方案，只是拿出来与陌生专家讨论。

如果没思考没准备，还是不要问别人了，免得丢人。

有网友问刘不是：

“老师，我们公司只有几十个人，要不要做岗位价值评估？”；“老师，新同事不胜任工作，是培训他还是及时止损换人？”；“老师，公司有量化的绩效指标，但数据收不上来怎么办？”

你认为问这些问题的hr主要是因为专业不足、经验不够还是不擅长思考？

新来的hr陷入了管理思考：为什么hr那么喜欢问“为什么”？

hr新人为什么总是喜欢问“为什么”？

hr新人为什么总是喜欢问“为什么”？主要是他们还不会啊，这样的不会是立体的，环境是陌生的，人员是陌生的，就连hr日常工作流程都是模式，新人在一种全新的管理环境中，自然是捉襟见肘，那么我们该如何带领hr新人走出管理误区呢？

第一，专业上带新人“上道”。

其实，这就是一种智慧之光的启蒙。经验丰富的老hr就像是“智慧神殿”里面的老法师，用魔法般的知识为新人们点亮了前行的明灯。他们传授了“招聘秘籍”、“绩效魔杖的使用法则”、“员工关系的和谐咒语”，甚至还有那神秘莫测的“薪酬福利宝典”。不管hr新人多么牛叉叉，也都需要老鸟来带，这个过程就是师傅领进门的过程。不仅如此，导师们还带着新人们进行了一场场“实战模拟冒险”，比如如何在人才市场这样的“人海森林”里捕捉最适合的候选人，或者如何在“绩效迷宫”中引导团队走出低效的困境。每一次练习，都会让新人们的信心与智慧倍增。

来来来，咱浓缩一下，系统培训就是组织专业的hr知识和技能培训，包括招聘、绩效管理、员工关系、薪酬福利、法律法规等内容，确保新人掌握扎实的基础理论和最新的人力资源管理实践。导师制度就是为每位新人指定一位经验丰富的hr作为导师，定期进行一对一辅导，解答他们在工作中遇到的具体问题，分享实战经验和解决问题的方法。实操演练就是鼓励新人参与实际案例分析、模拟演练等，将理论知识应用到实践中，通过亲身体验加深理解。

第二，组织环境带新人“融入”。

其实，这就是一场融入之旅。hr新人们踏上了“组织探索号”，开始了一段环绕“企业星球”的人力资源管理旅程。首先停靠的是“文化港湾”，在这里，他们参加了盛大的“传统庆典”，感受着公司浓妆淡抹历史的厚重与未来金铃一般的梦想，仿佛被一股温暖的力量紧紧包围。接着就是加入“部门旋转舞会”，在不同的“职能星球”上做短暂停留，体验招聘的激情、培训的魔力、薪酬的精确和各种各样的的困扰与迷茫，在这里，每一次旋转都让他们与各个部门的伙伴建立了深厚的友谊，学会了跨星系的协作舞蹈。

来来来，浓缩一下，pg电子官方网址入口的文化训练营就是通过新员工培训、团队建设活动等形式，让新人了解公司的历史、愿景、价值观及行为规范，增强归属感。部门轮转就是安排新人在不同hr模块或相关部门短期轮岗，帮助他们全面了解公司运作，建立跨部门合作关系。团队融入就是促进新人与团队成员的非正式交流，如组织团建活动、午餐会等，加速社交网络的建立，减轻陌生感。

第三，工作经验上带新人“磨练”。

其实，这就是hr新人的成长轨迹。随着探险的深入，新人们获得了“挑战徽章”，开始接受更高级别的任务。从“入职仪式”的简单辅助，到“离职谈判”的微妙艺术，每一次授权都是对他们勇气与智慧的考验。夜晚，新人们围坐在“反思篝火”旁，分享一天的得与失，星星点点的火光映照着他们逐渐成熟的脸庞。而“进步彩虹桥”上，每当有人迈过一个成长的里程碑，就会响起庆祝的钟声，伴随着导师和同伴的鼓励与肯定，激励着每一个人继续前行。

来来来，浓缩一下，逐步授权就是先分配一些基础、低风险的任务，随着hr新人的能力提升逐渐增加任务难度和责任，让他们在实践中学习和成长。反思与总结就是鼓励新人定期进行工作总结，反思工作中遇到的问题、解决办法及个人成长点，通过复盘提升自我认知。反馈与激励就是建立正向反馈机制，对新人的进步给予及时的认可和奖励，同时也要诚恳指出改进空间，提供具体改进建议。

总之，

通过三步走策略，不仅能够帮助hr新人快速掌握专业知识、融入组织环境、积累工作经验，还能够激发他们的潜能，培养成为未来的人力资源管理专家，更关键的是在于帮助hr新人持续的支持、耐心的指导和适时的挑战，使他们在实践中学习，在学习中成长。

故事没有结局，其实我们每个hr都在重复昨天的故事，曾经青涩的hr新人成长为勇敢的hr领域探索者，掌握专业的魔法，拥有团结协作的智慧和不断自我超越的精神，由此才能创造一个又一个“hr新世界”，并为之探索和前进。

"提问是思考的开始，" 爱因斯坦曾这样说过。在人力资源管理这个充满挑战与机遇的领域，hr们提出的问题，尤其是“为什么”，是他们专业素养和深度思考，特别是hr想把工作做得更好的具体体现。本文将从三个维度深入探讨这些提问背后的深层含义，揭示hr如何通过提问来推动组织的发展与进步。

一、对更多可选择性的探索

hr的工作充满了选择性。面对不同的管理问题，hr需要根据公司的具体情况，选择最合适的pg电子官方网址入口的解决方案。例如，在决定是否进行岗位价值评估时，hr需要考虑公司的规模、发展阶段以及员工结构。对于一个只有几十个人的公司来说，hr可能会问：“我们真的需要进行岗位价值评估吗？”这个问题的背后，是对公司资源分配和战略目标的深思熟虑，还包括对公司管理成本的思考。

案例分析：在一家初创公司，hr可能会发现，由于公司规模较小，进行岗位价值评估可能并不是最优先的任务。相反，他们可能会选择先建立一个灵活的工作环境，以吸引和留住人才。随着公司的发展，岗位价值评估可能会逐渐成为必要的管理工具。

策略建议：hr在面对选择时，应该考虑公司的长远发展和员工的实际需求。他们可以通过收集数据、进行市场调研和咨询专业意见来做出最佳决策。

二、易被评价而产生的顾虑与影响

hr的工作因其涉及员工的切身利益，往往容易受到来自各方的评价和建议。这种易被评价性要求hr在决策时更加谨慎和透明。例如，当新同事不胜任工作时，hr需要在培训和及时止损之间做出选择。这个决策不仅会影响到新同事的职业发展，也可能会受到管理层和员工的评价。

案例分析：在一家快速发展的公司，hr可能会发现，新同事由于缺乏必要的技能而无法胜任工作。面对这种情况，hr需要权衡培训成本和时间，以及替换员工的潜在风险。他们可能会问：“是培训他还是及时止损换人？”这个问题的背后，是对公司资源和员工职业生涯的多维度的深思熟虑。

沟通技巧：为了减少误解和增强决策的透明度，hr需要与管理层和员工进行有效沟通。他们可以通过定期的绩效评估会议、员工反馈机制和透明的决策流程来实现这一点。

三、面对实践确实需要提升影响力

hr工作者在面对具体的工作实践时，常常会思考是否存在更好的实践方法。这种自我反思有助于hr不断提升自己的专业能力。例如，在绩效指标数据收集困难的情况下，hr需要思考如何改进数据收集的方法。当然，也不否认，hr存在对其他部门影响力不足的问题。

案例分析：在一家大型企业，hr可能会发现，尽管公司有量化的绩效指标，但数据收集过程却异常困难。他们可能会问：“公司有量化的绩效指标，但数据收不上来怎么办？”这个问题的背后，是对现有数据收集流程的批判性思考。

持续改进：hr应该将自我反思转化为持续改进的动力。他们可以通过定期的自我评估、参加专业培训和学习行业最佳实践来不断提升自己的专业水平。另外，hr应该加强对以往收集数据的保存与汇总，如果你总是一需要数据就只会找其他部门或一线部门要，那确实是收集数据困难。另外，hr还应该主动和其他部门搞好协作与沟通。平日走动关系不到位，又怎么能收获他人对你工作的支持呢？

结语

"教育是一个人能够为自己建造的最好的避难所，" 威廉·巴特勒·叶芝如是说。hr提问“为什么”不仅是对工作深度思考的体现，更是追求卓越和最佳实践的路径。面对工作的可选择性、评价性以及实践的反思，hr应持续提升专业水平，学会经验的积累与运用，提高自己分析解决问题的能力，并积极主动加强与其他部门的沟通与协作，以创造更大的价值。不断学习、适应变化，勇于面对挑战，是hr实现个人与组织发展目标的必由之路。