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      【职场指路：准备找工作的时候，可能会遇到求职者想知道但不知道去何处寻找答案的问题，通常答案掌握在雇主方，求职者想要得知正确答案且要雇主乐意告知，那就需要选择对的时机、问对的问题。

        求职中如何选对时机、问对问题。】

      【摘要：本文通过具体案例分享了求职中如何选对时机、问对问题。】

       又到周五了，分享方式还是以大家喜闻乐见的对话方式。（下文中y代表求助的粉丝）

       时间回到上周四，我的粉丝群里的一位美女粉丝在群里提出了下面的问题。

       y：“各位hr，咨询一下大家，有在医疗器械行业的吗？想就眼科白内障治疗方面的人工晶状体的前景咨询一下。”

      当时我看到y这个问题，想着也许她作为企业的hr想了解一下业务，所以我给到了她如下回答。

       我：“你所在的企业是这个行业的吗？你可以问一下你们公司的技术部门或者研发部门@y。”

       y：“我现在不是，我是新面试一家企业，规模很小，是做这个的，属于医疗器械里面一个细分领域的创业公司，想了解一下，这个细分领域的市场前景。”

      看到她尚在求职阶段，于是我根据可以获取y想知道资料的求职环节进行了回复。

      我：“如果这家公司跟你发offer，你可以直接在谈offer的时候直接问那家公司hr@y。”

      y：“前几天跟老板面试过了，老板很年轻，是国外留学回来的，我问了客户群体及后期对人力资源的规划，公司是研产销的一体的，现在规模是30个人，因为生产许可证的话是去年才取得的，设备自动化程度高，生产人员最多只需要50个人，老板说之前都是国外在做这个人工晶状体，主要治疗白内障，现在是国家集采以后，他们才正式进入这个领域，跟各大医院有合作，公司已经成立6年了，最近才开始生产，之前一直在准备。”

       我：“那现在对方给你谈offer了吗？”

       y：“今天让我交了个作业，等回复。”

       我：“没谈offer，你想再多也白搭，明白这个逻辑吗？你想问的问题，等谈offer的时候再问即可~@y "

         一些比较棘手的问题（比如企业前景、薪酬福利等）我不建议求职者在终面时提出，因为终面的时候企业还未决定是否要给求职者发offer，在终面环节建议还是以展示求职者的专业度和对面试的重视即可，自己关心的问题在谈offer的时候提出是比较恰当的：

        一方面，可以留给雇主求职者本人对自己负责的印象，另一方面，一旦到了谈offer的阶段，那主动、被动就调转了位置，求职者相对占据主动的位置，所以，在谈offer的时候是比较恰当的提问题的时机。

        y：“好的，谢谢萌姐，可能就是我太乐观了，喜欢瞎想。”

        我：“即便市场前景很好，赛道里有n家企业，这家企业的脱颖而出、创业成功还是要有很多因素的~

       你要关注的是你想要的东西是什么、这家公司能不能给到你想要的~

        这就像谈恋爱，对方是个男神（可能目前没房没车），姑娘你上头了，第一面就连未来娃的名字都想好了，但是这个所谓的男神能给你带来幸福吗？这个可不能仅凭着一面之缘就定论，还要考虑很多因素~@y”

        y：“嗯嗯，了解了，后期再多方了解一下，可能我目前陷在我比较中意的点在，离家特别近，所以幻想了好多。”

        我：“前两天的一篇打卡文章《offer选择应考虑的主要因素》（https://www.hrloo.com/lrz/14742948.html）供你参考，一个offer是否选择，需要考虑的因素有很多，供你参考。你身上这种对自己前途的严谨态度是值得肯定的，加油。祝你早日找到心仪的下一份工作。@y”

        y：“嗯嗯，谢谢萌姐，我再仔细研读一下文章。”

       tips1：对于美女粉丝y的求职中的严谨思路我是持肯定态度的，且她懂得通过对相关企业的背调做出对自己负责的决定——但是我在这里必须指出，在当今经济形势之下，求职过程是一个漫长且考验毅力和耐力的过程，对标的公司的做背调的最佳时机应该是对方在给你谈offer并发出offer之后到你决定是否接受offer之前这段时间，而不是对方尚未给你谈offer的时候。

       tips2：求职过程，即便求职若渴，作为求职者也要对自己的精力做好精准的管理，知道在找工作的过程中什么时候做什么事情，切忌为了一件“尚未定论”的工作就提前做很多调研，来分散自己的精力、浪费自己的时间。

      tips3：一些比较棘手的问题（比如企业前景、薪酬福利等）我不建议求职者在终面时提出，因为终面的时候企业还未决定是否要给求职者发offer，在终面环节建议还是以展示求职者的专业度和对面试的重视即可，自己关心的问题在谈offer的时候提出是比较恰当的：一方面，可以留给雇主求职者本人对自己负责的印象，另一方面，一旦到了谈offer的阶段，那主动、被动就调转了位置，求职者相对占据主动的位置，所以，在谈offer的时候是比较恰当的提问题的时机。

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        企业员工培养体系的组成逻辑为关键岗位员工培养体系方案的设计提供思想指引，它的组成内容是关键岗位员工培养体系设计方案的基础。明确企业培养体系组成逻辑和内容可以避免关键岗位员工培养体系的短时性和碎片化，避免为了培养而培养，为了专业而专业，有利于在系统规划的基础上，通过日积月累逐步构建起适合企业不同员工的培养体系大厦。

• 五环培养体系设计的逻辑

       人力资源管理的核心就是研究组织和人之间的关系，因此五环人才培养体系的核心理念就是基于新时代背景下组织和个体之间的共生关系，运用产品化思维，以终为始，通过项目化运作和动态迭代的方式逐步打造分类分层的员工培养产品，从而构建起构建可敏捷迭代的员工培养体系。它的核心逻辑是从组织与员工的共同需求与发展出发（内环），并最终回到为组织与个体创造价值上来（外环），从而形成培养的闭环管理。五环中的每一环环环相扣，相互支撑，相互依赖，是一个系统性工程。其中五环培养体系上图所示。

第一， 一环，组织与个体的战略同盟共生关系。

        合伙人的兴起、万众创业的提出等，都在印证一个事实，组织和员工的关系已经发展了根本性变化，这是一个强个体出现的时代，越来越多的员工已经不再愿意做单纯的被动工作者，都想追求个人的长远发展，都想实现个体的持续增值和价值，即个体的战略性需求。在社会出现躺平和内卷肆虐的环境下，不少中小企业经历了粗放式的高速发展后，员工也普遍出现了懈怠、缺乏主动性和积极性的躺平心态。同时，随着信息更加透明，知识获取更加便捷，各种平台的兴起，过去员工更多依赖企业才能实现个体价值的情况正在发生变化。

         因此，企业员工培养体系的建设必然要将满足组织的战略需要和个体战略性发展需要作为共同的出发点。无论是脱离于组织战略需求，还是个体长期发展需求的培养体系，都注定是不受欢迎的、无法创造长期共赢价值的体系。

第二， 二环，即一套员工培养产品体系。

         员工培养体系建设的目的就是打造一个个员工培养产品，为企业的当下及未来培养人才。做培养的人往往都有个一个困惑，尤其是针对大多中小企业，自身管理基础薄弱，培养体系基础差、员工培养系统性机制缺失、员工培养工作杂乱无章的困境时，往往不知从何处改善，从何处下手构建企业员工的培养体系，甚至出现躺平的情况，被动的等着领导下指令。

        首先，我们要用产品化的思维，坦诚面对现实，客观分析现状，不要有急功近利的想法，躺平更不是解决问题应该有的心态。要正确认识到员工培养大厦的建立不是一朝之功，更不可能一蹴而就。要基于战略和业务发展需求进行人才培养优先级的排序，规划人才产品。

        其次，借鉴企业产品设计的理念，我们将企业所需的员工按照横向分类、纵向分级和赛道转化三大原则，系统性设计企业的员工培养产品。如企业有针对不同客户的存款产品和贷款产品。同样，我们将企业员工培养产品化。如tcl的雏鹰计划、飞鹰计划、精英计划和雄鹰计划就是针对不同人员建立的员工培养产品，并逐渐形成鹰系列产品。现在鹰系列已成为tcl享誉内外的一个员工培养品牌，实现了员工培养的产品化和品牌化。

        最后，根据企业战略、业务发展、组织核心能力、员工现状、人才战略与策略等确定员工培养产品的优先次序，从而也解决了员工培养系统性和针对性、长远性和短期性均衡的问题。就如同企业首先推出什么产品，再推出什么产品，并在为客户提供人才培养产品的过程中，不断优化、升级人才产品，实现人才培养产品的敏捷迭代，这样满足企业和员工真实需求的产品体系就会逐渐丰满。同样，企业的员工培养产品体系也会逐渐搭建起来。而企业的关键岗位员工培养无疑是首当其冲应该解决的。

第三， 三环，即四大体系。

        进行四大体系建设时，尤其是针对转型期的中小企业而言，不要仅仅基于专业的视角为了建体系而建体系，一定要围绕不同的员工培养产品，明确需要提升的关键能力，配置相应的课程、师资及有价值的知识资源。在明确员工关键能力标准时，一般会通过胜任力模型、任职资格标准、任务分析和战略推演等方式进行构建。针对中小规模的企业，建议以基于关键任务分析和战略推演的方法为主，分析需要的知识、技能和素质，因为它具有敏捷、成本低和针对性强等特点。切忌按照胜任模型构建的逻辑进行复杂的胜任力设计，一是企业没有相应的专业人才，二是企业也没有相应的管理成熟度和资源支撑。

          首先，根据企业员工培养的优先级，重点确定首先要实施的员工培养项目，然后基于关键任务达成和组织核心能力的要求，快速、敏捷的识别需提升的关键能力要求。其次，在进行员工培养课程设计开发时，要从实战的场景出发，设计配套的课程体系，搭建师资体系，整合内外部有价值的经验、案例、知识等，做一个，成一个，精一个，日积月累企业的人才产品线就会一个个被建立起来，而不能为了课程开发而开发。

        最后，在进行企业师资体系建设时，一是要避免单纯得进行师资体系的建设，要在培养项目的实施中逐步培养师资，建立企业的内外部师资队伍。二是要避免陷入传统讲师就是讲课的思维认知中，要逐步构建起课程讲师、导师和教练三位一体的师资体系，发挥讲师的知识传授和引导作用，突出导师的实战指导与辅导、教练的训练指引和过程辅助在员工培养中的价值。

第四， 四环，即员工培养的三大机制。

         员工培养产品设计和四大体系构成了五环员工培养体系的核心内容。要实现人才产品体系的建立和人才培养项目的实施，就要建立运营机制、管理机制和支持机制来支撑。

         一是通过管理机制的搭建，明确企业培养的定位，搭建培养制度体系，营造组织学习氛围，打造自驱动型学习文化，为员工培养体系的建设提供组织保障、制度保障和流程保障，解决企业学习文化缺失、员工培养管理机制不健全、不规范的问题，构建起支撑组织与员工共同成长的管理体系。

         二是按照pdca的管理逻辑，构建员工培养体系的项目化运作机制，实施员工培养产品搭建和员工培养项目实施双环节的需求调研、计划制定、实施和效果评估的全流程闭环管理。一方面，员工培养产品搭建环节的运营管理是解决企业员工培养产品体系建立环节缺乏战略性、系统性和针对性的问题。

        另一方面，员工培养项目实施时，由于企业不同时期阶段性的业务需求和培养的重点要求可能不同，且每批参加的培养对象能力现状也存在区别，所以需要在员工培养产品体系的基础上，要秉承动态敏捷迭代的思想，以项目管理的逻辑对当期员工培养项目进行调研、规划、计划、监控和评估等工作，对标准化的员工培养产品做适当的优化调整，解决员工培养项目实施环节缺乏导向性、计划性、针对性和监督控制的问题，从而确保每次员工培养项目的实施效果。

         三是建立企业在资金、硬件和软件方面的支持机制，为员工培养产品的体系建设和项目实施，提供必要的支持和保障，营造学习环境。

         企业的产品需要根据市场变化、客户需求变化等进行产品的更新、迭代和汰换。因此，员工培养产品体系建立后也不是一成不变的，根据企业发展阶段的变化、战略重心的调整、外部环境的变化和管理思路的调整等，都需要对员工培养产品进行“升级换代”，这也需要有一套合理的管理机制、运营机制和支持机制来支撑与保障。

        第五， 五环，组织与员工的双价值输出。培养不是一项福利，而是一种激励，是组织和员工发展与成长的必要手段，是提升企业战略核心竞争力的源泉。

        培养也不是目的，员工培养体系建设也不是归宿，员工培养体系的搭建是要解决企业的员工能力问题。因此，员工培养要以终为始，从组织与员工的共同需求与发展出发，通过组织能力的打造和个体能力的提升，为组织和个体创造共同的价值。只有满足企业战略对员工的核心能力要求，提升了组织核心能力，才能为组织创造价值。当然，也只有满足了个体发展的需要，提升了个人能力，实现了个人成长，创造了个人价值，才能有效解决员工“躺平”的问题。

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一、会议中被pua的项目经理

老板在会上大侃特侃项目经理的素质，要懂技术、会管理、能沟通，一个不会沟通的项目经理是一条腿走路，是公司的残疾人。然后针对性地说：李总，你就是不行，干完活，不沟通，款回不来，干的活就没有意义。

会后李总神情低落，情绪落寞，敲开我的办公室说：可能我真的不适合这个工作吧，这个项目低于预算完成，利润率达标，我还觉得是个非常成功的项目，可是没想到……。对上沟通确实是我的短板，而且是不好弥补的短板，我就是个只能干活的人。

我倒了一杯茶给他。

“李总，您的业绩和这个项目的业绩在会议之前我们已经做过研判了，从产值、利润、利润率等评估指标来说，非常优秀”！

“真的？”李总的眼里开始有光。

“当然啦，今年大环境不好，我们对每个项目都做了逐一分析，您的项目现金流确实没有达到预期，我们也针对这一现象做了相应的支持，现在我要和你说一下你接下来可利用的资源……，怎么样？您觉得可行吗？”。

“可行，我现在就去找他们聊”。

“你不擅长沟通啊”！我开玩笑。

“我们几个关系都很好”！李总信心满满地说。

“其实我们过去讲短板理论，说短板有多长决定路能走多远，现在我们说我的长项在哪里，我就可以走多远，因为短板可以借助团队的力量完成，所以不用太介意自己不擅长的部分”。

“我知道了，谢谢你，不然我会难过好一阵子，感觉自己没有被认同，也不被支持！”李总诚恳地道谢。

“其实呢沟通也是一种关系，关系搞好了沟通就好了，你本来沟通就很好，只是在这个事件中显得有些掣肘，加上老板气头上，别介意”。

“不能，没事。”李总离开，轻轻关上了我的办公室门。

二、pua无处不在

这个场景是不是很熟悉？将某一件事或某一类事归结于你的“不行、不擅长、不懂”。

不仅是在工作中，家庭中也是，老公说你除了带孩子做饭什么也不会，全靠他养活，而带孩子做饭还做不好；我们说孩子除了吃喝什么也不行，这么简单的题都不会，如果不是亲生的，真不想要了；我们说你为什么不出去运动，运动产生多巴胺就不会抑郁了，什么都不缺，你抑郁什么……

这就是pua。

很多时候我们被无形中pua，很多时候我们在无形中pua我们的孩子我们的亲人。

它的实质是“操控”，老板想操控员工，老公想操控老婆，我们想操控孩子……

pua这个词流行了很久，泛指通过打击、否定、贬低对方，让他产生自己不好、不配的错误认知，从而掌握双方关系中的主动权。让对方有一种“我很差，而且我只能依附你”的无力感。

那么，如何面对或者走出这种无力感呢？

三、做自己，爱自己，抵御pua

1、建立并坚持自己的核心优势，稳定内核。

每个人天生就有一万件事情比别人做的好，找到自己的优势并发展它。比如我的优势在于文字描述，你非得说我不擅长数据分析，那我就在优势里发展自己，多读书、多联系、文辞优美、下笔如有神。

2、知道自己的优势和短板，且大方的承认。

在接到任务或者处理某些事件时，勇敢的表达“这个我真不擅长……”，同时也要表达“我比较擅长……”。比如：我真的不擅长数据分析，希望团队中其他同事可以分担；我擅长文字描述，可以出这个项目的文案。

3、面对批评，一分为二；反省但不自责。

面对批评，不用照单全收，我们只需吸收对自己成长有利的部分，至于那些没有营养的指责，随手扔进垃圾桶就好。

面对批评，我们可以反省复盘，但如果已然尽力，就无需自责，每个人的能力都是有限的，做不来无米之炊，也不可能一步登天，可以悄悄努力，但无需自我责难。

4、遇到赞美，照单全收。

对于他人的赞美可照单全收，我就是这么优秀，肯定与认同是增强自信的最好方法。请一定记得，自己也是可以赞美自己的哦！时常告诉自己：我真的很不错！

我就是我，不一样的烟火。除了自己，没有人能够定义我们。做自己，秀自己，爱自己，把自己活成一束光，照耀未走完的路程，也照亮身边的人。

如此，便可以远离pua，过不一样的人生。

以上。

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不困难的事情，会轮到我吗？

如今，不管是老板，还是新时代员工，不管是家庭主妇，还是学生，也不管做什么，挂在嘴边/索绕在脑海里的一个高频词，那就是“难啊”。先不管难与不难，任何人总得面对，躲得了一时，躲不过一世，对此，不管工作，还是生活，都可以看清形势，分析自身，权衡利弊，行动起来才更有方向感和目的性，不至于成天唉声吧气。

1，盯着难度：哪里都难

可以简单分析一下我们身边的一些事实，如果主要视角放到“难度”上，会是什么状态：

1）工作

三茅以hr者居多，就不说其他职业，就说说hr吧。

招聘难不难，太难了，公司要求那么多那么高，工资又只给那么低，管理条条框条框还那么多，动不动就扣钱，公司又没什么知名度，地点又还有点偏，福利又不好，五险一金都不是全员都买；培训难不难，倍难了，好不容易弄的培训计划，有几个部门实施到位过，提醒检查监督他们，还不乐意，还怼hr，上头领导又责怪hr培训不到位，没看到效果，只知道花钱，对那些鸟部门又不能扣钱；薪酬难不难，要多难有多难，任何岗位的工资，hr都没权限，人家定多少/转正多少/加多少/扣多少，都是上头说了算，迟到早退不敢严格按制度，各个领导都有条子来，有的还只有一个电话或口头安排，执行吧，又没依据，不执行吧，又来怪hr不懂事儿；考核难不难，太难了，领导要求指标目标高，员工只想低一点，违反了扣得多，超过了奖励少或不奖励，还让员工拿工资出来考核；员工关系难不难，最难了，明明辞退要给补偿，公司就要求hr去劝员工不要补偿；背锅难不难，超难了，最郁闷了，明明是人家的失误，明明是领导的错，非得说是hr的事情，还在会上指责hr，事后还没有任何表示，在加薪晋升上还让hr处于最差的水平。

事情难做，待遇最差，心情难好，领导有意折腾，员工不明究里就找hr麻烦，hr有苦说不出，也无处说。大家说难不难？

hr知道自己的苦与难，其他部门或职位或行业呢？不是局中人，不知局中味啊，如果天底下那么多岗位有且只有hr是最难的，那么，只能怪上天无眼，如果真是这样的话，hr翻天的日子就越来越近了，但是，大家看得到翻身的可能吗？那只能说“大家都难”，都没有轻松工作的可能。

2）生活

一日三餐，早餐要好，午餐要饱，晚餐要少，家里小孩上学要接送，起床要喊，到青春叛逆期每天都气死人，老人时不时要生病需要人照顾，夫妻时不时要争嘴，买什么，家务谁做得好，辅导孩子作业，去兴趣班，同学聚会，打麻将，随份子钱，换季增添购买衣物，家里出现这里坏那里堵……

这些家里家外闲杂事，除了处处要花钱外，多数还要亲力亲为，过程辛苦麻烦是必须的，可结果往往不容易会得到他人的认可和理解，如果再遇到突然的变故/大事情，兄弟反目，夫妻闹翻，朋友老死不相往来，都是有可能的啊。

想到这些，再结合自己的实际遭遇，大家说，生活难不难，而且还是和平时期啊，万一再来一个动荡什么的，比如疫情，真是不堪回首啊。

3）社交

人是社会人，家是社会家，离开社会，单独的人或家庭，都没办法生存。

走出去，要注意形象/穿着/名牌/气质/言谈举止，要给他人良好的印象，许多时候都得强忍着装出来，要学会吹嘘自己，因为外人都喜欢与自己相当的人交往，烟/酒/赌等都得会，都必须学，不然就少了许多交往的方式和手段，伤身伤心先不管，毕竟更想活更好。

于是，饮食没节制，作息没规律，情绪不稳定，看看身边人，压力过大，不少英年早逝，挣下的钱没能享受到，老婆成为别人的，孩子被他人打。大家都知道这些，可还是依然趋之若鹜？明知那么难，可为什么就是不改变？的确，改变得了吗，改变了，还会有好生活吗？

搜索这么一圈下来，要说难，哪里都难，毕竟人多了，竞争就有，越多人，竞争越激烈，这是必然的趋势，随着信息/网络/速度的加快，竞争还只会更惨烈，没有这样的思想准备，或者说不能适应这种愈强竞争的形势，就难以适应各种环境和要求，就会成为被淘汰者，注定只是平庸者。

2，不困难的事情：会轮到我吗？

世界上一定有不困难的事情，或者说相对不那么困难的，一见就会/一学就会的，肯定有，但是，通常情况下，会轮到我头上吗？

仔细想想，也是有可能的，但只有两种情况或机会：

1）没啥回报的。

不困难或简单的事情，当然是有的，但如果轮到自己头上，千万不要以为是捡到便宜了，更不要以为是领导或上天在照顾自己，让自己少付出辛苦与努力。

其实，不管从过程还是结果，还是受到的重视程度来看，既对自己的各方面能力提升与锻炼没有多大作用，自己所收获的东西也少之又少，在其他同事或领导看来，自己是拈轻怕重的代表，没有承担更大作用更多责任的能力，今后恐怕也不会让自己承担那样的事情。

时间长了，自己习惯了从事简单/困难小的事情，就对困难大一点的有畏惧心理，公司和领导也不太可能给自己安排稍有困难的事情。于是，诸如老文员/被后来者赶超就成为必然，当然，自己所得到的回报与成长就处于最底层的水平，如果在竞争比较激烈的单位或环境，往往是容易被淘汰的对象。

2）多半有坑的。

一些看似简单没有困难的事情，并不是每个方面都一定简单，说不定有许多变化的地方，搞不好也存在人为埋坑的可能。

比如：用简单的思维处理了人与人之间的关系，用没有困难的想法去对付“以为简单”的事情，结果可想而知，得罪了人/事情中还有其他事情没有处理干净，这为自己的未来是不是无意中制造了麻烦与对手，如果检查监督考核，自己没处理干净的工作，就成为他人的笑话，就是领导扣绩效的理由。

以为简单的事情，背后不一定简单，以为复杂或困难的事情，往往并不一定有想象那么困难，关键就看自己怎么准备/对付与使用好各种可能的资源。

是啊，咱与所谓的大人物无亲无故，凭什么让我做不困难的工作，其中一定有许多原因，一定是经过他人n次选择后剩下的，这些东西轮过来，除了带来坏处和颓废人之外，就是被他人算计了，难道还可能有其他好处？轮得到我？我反正是不信的。

3，没有困难，单位也不需要咱了

不管我们在哪个单位/地区或岗位，单位既然需要我们，给我们确定了职责/任务与待遇，那一定是需要我们做出相应的贡献，就要完成相应的工作与任务，不然，单位的整体工作就会因自己的“完成不好”而出现“木桶效应”。

然而，不管哪个行业或单位甚至岗位，国际上/国内一定存在着许多同行竞争对手，你在搞创新，他在玩市场技巧，我在培养核心人才，没有一个是一刻在闲着的，总想着超越对手，或者把对手打败，总想把市场和客户抢到自己手里。

同样，同一个岗位，单位里往往不止你一个人，有相同或类似岗位的人不少，大家相互之间要比能力/贡献/业绩，在加薪/晋升/评优评先中往往要去争夺那有限的资源和名额，同时，单位外还有不少求职者想进来，你不出业绩，或者出的业绩不大，或者不太服从管理，或者违反制度较多，都很可能被外面的求职者代替掉。

由此，大家都卷起来，工作刻苦，不断学习，找领导搞好关系。更重要的是，积极向领导要求承担更重要的工作，那些基础或简单的工作，由于重复性强/贡献度低，虽然占用不少时间，但领导和大家都认为没有多大困难，只适合小白或能力低下的人从事，其相应的待遇和受重视程度也就是要低得多。

而那些要不断创新/攻克单位遇到的难题/挑战竞争对手或者前人很少或没有尝试过的工作，其困难程度可想而知，但一旦有进步，单位所得到的就非常可观，而且往往可以无竞争对手一步抢占市场，独享“那些困难所带来的成果”，但是，由于很容易被对手赶上，需要不断前进与攻克新的困难，需要持续努力的思想与行动，一般人是难以想象的。比如：程序猿的工作，就是年轻化/高难度的，有那个基础没有非常持续吃苦的劲头是难以胜任的。

在管理或其他工作上，也会有其他方面的困难与苦头，甚至生活中也是一样，不吃苦的事情，甜头就少或小，越吃苦的事情，如果成功了，那种收获的苦甜滋味，经历过的人都清楚。

4，在困难中不断成长

时代在前进，社会在进步，都是迎着遇到的困难，解决一个个难题而前进的。不可想象，让古人来处理今天的网络问题，会是什么的状态与尴尬。

要求古人来做今天的事情，确实过于责难，但时代与社会是一点点推进与进步的，不是一下子质变过来的。所以，任何时代的人，要承担与胜任所处时代的事情，只要勤奋努力，拥有一定的基础素养，是可以做到的。

但是，如果害怕困难，绕着困难走，那么，人的精神/意识/意志等都没有经过必要的折腾与训练和积累，用进废退，时间长了，自然就松下来，没有那种劲头，相反，如果一直都处于快节奏/高效率的作业与产出状态，由于练就了钢筋铁骨，就能够不断胜任新的挑战。

这就是为什么同样是人，有的人看起来还比较瘦小，却能够胜任复杂困难的工作，却能够迸发出惊人的能量，而有的人看起来年纪轻轻/人高马大，却经不起风吹浪打/害怕丁点困难，这既需要从小的不断磨练，更需要个人不断追求挑战与成功的动力，也需要时代赋予人们的正能量与精神引导。

总之，时代/社会/单位/领导都更欢迎能够攻坚克难/承担更多复杂困难事情的人，而那些不愿意承担更多更有难度工作的人，注定会成为被抛弃的对象，即使单位容下了，时代也最终淘汰掉。

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      书接上回小王与老板的闲话家常（十） - david江维 (hrloo.com)，话说上次小王和老板聊了不确定性环境下，选人的新思考。在沟通过程中小王忍住自己不停输出的欲望，适时地给老板搭了台唱戏，最后宾主皆尽欢，愉快散场。

       又过一旬有余，这日小王想到快年底了，公司有一些年度工作还需要和老板碰一下，就主动约了老板沟通。

       在沙发上坐定后，小王开口道：老板今天您衣服穿的少啊，这天气越来越冷了。

       老板抿了一口刚泡的小青柑，微笑着说：是啊，今天出门走得急，没来及换。这鬼天气，前两天还挺暖和的。

       小王：可不嘛，今天可是霜降，已经是秋天最后一个节气了。所谓“霜降日，气肃而凝，露结成霜”。霜降也有三个物候，“一候豺乃祭兽；二候草木黄落；三候蜇虫咸俯”，您看天冷了，凶猛的豺狼都开始把捕杀的猎物陈列储备；花草树木发黄变红，开始飘落；昆虫也开始低头不进食，准备冬眠啦。真的是萧索、肃杀之气迎面而来啊。

       老板：小王，你这对节气也很有研究啊，古文信手拈来，不错不错。

       小王忙不好意思地说：嗨，有点扯远了。今天是想和老板您沟通一下我们年底的工作，看看有哪些重点。毕竟我今年才来，过往公司的一些做法还不是很了解，所有来听您的指示啊。

       老板咧嘴一笑：啥指示啊，我们过去都是摸着石头过河，没那么多现成的东西。不过你说到这个我倒是想到了，今天早上我们私董会老师分享的话题关于组织氛围的，我把微信转发你，你看看。

       小王打开微信一看，私董会老师发的文字是：敬业度调查....q12...，因此应该每年度进行一次。

       小王大概懂了这个老师讲的是关于敬业度调查的事情，于是在心里琢磨了一下语言，开口道：老板，这个老师讲的是敬业度调查的事情，提到了q12的方法。

       老板：是的，我们私董会其他几个兄弟企业好像也在搞这个q12，并且不是第一年了，你看我们要不要搞啊。

       小王：老板，我个人觉得我们先不用下结论要不要做这个，先看这个q12调查的底层逻辑，和其他方法的区别，它的作用以及具体怎么用，之后您再来判断我们要不要用吧。

       老板眼睛一眯：看来小王你今天又要给我上课啦。

       小王发现自从和老板沟通频繁后，最近两月，自己和老板之间的心理距离越来越近了，以往比较严肃的老板最近和他开的玩笑多了起来。

       这是一个非常好的信号！

       因为一般职场中人与人的关系会经历四个阶段，第一阶段是通过规范、礼仪建立联系，此时重点是体现自己的职业素养；第二阶段是提供利益，主要是专业价值。通过实力赢得别人的尊重；第三阶段是提供情绪价值，彼此亲近；第四阶段是建立底层的信任关系，彼此欣赏。从最近小王和老板的互动来看，他和老板的关系已经跨过第一、二、三阶段，进入到第四阶段。

       小王忙尴尬一笑：老板你这又来洗刷我，在您面前哪敢提上课啊，只能说一起探讨一下。

       老板话锋一转：我自己也确实有点疑问，这个q12到底是做的什么调查啊。老听他们讲，但是好像也没谁能把它讲清楚，我一直都是模模糊糊地以为它是一个员工满意度调查。

       小王：老板您这么认为其实也没错。我们经常听到的调查太多了，比如员工满意度调查、敬业度调查、组织氛围调查。这些比比皆是，他们好些又相互交叉，最后连hr都很容易混淆。其实这些都是一个大的概念，大体上我们可以说满意度调查考察的是员工对公司的态度是否满意，即它探究的对象是员工的态度；组织氛围调查是考察员工感知到的团队的气氛，它探究的对象是员工对团队环境的认知；而敬业度调查考察的是员工最终表现出来的行为是否敬业，是否具备主人翁责任感，探究的对象最终是行为。三者不完全一致，比如员工满意度高，却不一定敬业度高，例如公司给员工发很高的工资、各种高福利，管控比较少，那员工应该是很满意的，但是员工却有可能懒散，不敬业，最后反而害了公司。但是三者也相互关联，员工满意度高和组织氛围好都有助于提升员工的敬业度，只是看公司如何去主动设计和干预了。

       小王拿出笔在纸上画出了如下的示意图，并说道：它们的关系就好像这幅图一样。

       老板一拍大腿，啧啧叹道：这幅图一画，我就大概清楚了，以前还真是云里雾里被绕进去了。那q12到底是敬业度调查还是组织氛围调查啊？

       小王：实话说，我个人认为学界是没有定论或者说没有完全讲清楚的。首先它肯定不是满意度调查，这个毋庸置疑。那按照q12的题目，我理解其实它是组织氛围的调查，因为它考察的维度是员工工作中的基本需求是否满足，管理者支持、团队合作和个人成长等，这些其实都是组织中的软性环境和文化氛围，所以我认为它肯定是组织氛围的调查。但是呢，它从一诞生开始时就是被定义为敬业度的调查。

       老板睁大了眼睛，一副黑人问号脸（此处省去一副表情图）的表情，不解地说：啊，怎么感觉搞乱了。明明是组织氛围调查，咋被说成是敬业度的调查。

       小王：这就要从q12的诞生开始讲起，我们都知道q12是盖洛普公司提出来的，盖洛普是一家有着80多年历史的民意和商业调查咨询公司。从他们大量的数据中，他们发现了一个规律，称为盖洛普路径，也就是这样一幅图，从发现优势开始，到最终利润增长和股票增长的这样一条路径，其中优秀经理到敬业员工这一段，他们在1999年由他们公司的马库斯·白金汉出版的《首先，打破一切常规》中正式明确提出了q12。所以从最开始的时候q12就被定义为是做员工敬业度的调查，但是他调查的出发点其实是优秀经理打造良好的组织氛围，所以你看这12个问题其实都是关于组织氛围的，它的底层逻辑是优秀经理要把人用对，给他创造良好的环境，发挥他的优势，关注他的成长这是管人的根本，最终让每一位员工产生“主人翁责任感”，当责任感和归属感产生后，员工就会投入，他的行为就会是敬业的，工作绩效也会越来越好。所以你看它的逻辑是用员工敬业度产生的原因或者说驱动因素来测量，而不是敬业度本身。比如直接去调查、询问员工自己是否敬业，或者让主管、hr去观察员工的行为是否敬业，因为那样的调查会失真。

       老板：你的意思是说，它是对前序的驱动因素（组织氛围）测量，来推导它的敬业度水平，这是一种间接的测量啊，怎么才能保证它这12个问题得出的答案就不会失真，就是对的呢？

       小王：老板您看，这里要从理论和实证两方面来讲。一是从理论来讲，刚刚我们说了组织氛围是可以影响敬业度的，包括员工基本需求、管理者支持、团队合作、个人成长等会影响员工敬业度，这些我们从理论上理解它是正确的很容易吧。但是很多时候，管理理论听着是正确的，但由于系统的复杂性，往往在实际过程中却不一定是对的或者说完全对，那q12厉害的地方就在于它可以通过实证来验证。这12个问题是盖洛普在调查了12个不同行业、24家公司、105,000名员工后归纳提炼出来的，所以它经过了验证，是用归纳法推导出来的。所以它是实证验证过的理论，这就有说服力了吧。你看我们关于组织诊断的理论可就多了，什么麦肯锡的7s、六个盒子等，各种各样的工具和理论，但是真正有几个是经过如此大数据的实证研究呢？所以，q12如此经典是有道理的。

       老板：哎呀，你这么说，我觉得这个工具可太好了，那我们肯定要做啊。

       小王：老板不急，我们还没说完q12的具体用处，以及怎么运用，还有在国内的一些实际落地情况呢。我们刚刚只是聊到它的正确性，可行性，还没聊到成本收益呢？任何一个决策我们还得考虑成本和收益不是吗。

       老板本想接着聊，突然想起还有个接待，忙说：哎，小王啊，我一会儿还有个大客户要见。今天看来是没时间了，我们下次再聊啊，我很期待接下来聊的内容（本文完）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，see u.

系列文章前序：

小王与老板的闲话家常（十）

小王与老板的闲话家常（六）

小王与老板的闲话家常（四）

小王与老板的闲话家常（一）

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销售提成设计考量要素

一、前言

销售提成设计考量要素，包括：提成依据、提成类型、提成比例、发放依据、发放时间、提成升降增幅。

二、销售提成设计考量要素

1、提成依据：营业额型、利润额型

（1）、营业额型：适用于开拓期提成设计。

（2）、利润额型：适用于成熟期提成设计。

利润=营业额-成本数

成本数=销售成本 交付成本 研发成本 管理成本 发展预留 股东分红

特殊成本的处理：

人工成本：人工成本既可以分摊至各模块、中心/部室内，也可以摊入至“交付成本”或“管理成本”中。

财务成本：财务成本（财务费用），既可以单独立项，也可以摊入至“管理成本”中。

一般成本的范畴：

销售成本：公司和产品宣传、成交公关、各项销售费用报销；

交付成本：厂房设置、设备折旧与维修、各类能耗、材料成本与损耗、仓储物流、质量问题分摊；

研发成本：立项费用、设备费用、材料成本、场地搭建成本、培训与支持成本

管理成本：行政类成本（衣食住行物联）、管理工具改进成本、管理培训成本

2、提成类型：团队提成、个人提成

（1）、团队提成：适用于营销管理属性强的团队与管理者；

（2）、个人提成：适用于直接完成成交的岗位；

3、提成比例：总业绩类、业务类型差异类

（1）、总业绩类：适用于产品类型单一，或标品类、大众类产品，或成熟度较高的概率型营销模式类、接待型营销模式类。

（2）、业务类型差异类：适用于产品类型多样，或非标品类，或成熟度较低的新业务类，或技术型营销类、策略型营销类。

4、发放依据：合同额、回款额

（1）、合同额：适用于回款较快、即时交付、售后完善的产品类型；以及小金额，或高信度客户；

（2）、回款额：适用于回款较慢、交付周期长、较依赖pg电子官方网址入口的售后服务的产品类型；以及大金额，或低信度客户；

5、发放时间：即发类、延发类

（1）、即发类：一般为次月发放。适合新品开拓期、标品类产品、大众类产品、小金额交易。

（2）、延发类：一般延发至半个营销周期，或一个财务周期。适合较依赖pg电子官方网址入口的售后服务的产品类型、大金额交易、公司营销营销系数较低等情形。

6、提成升降增幅

提成属于拟用金类薪酬，与传统薪酬不同。自带很强的激励性和交易性，具备同类等比增长。

阶梯式提比的方法：

（1）、绩效影响类：提成与绩效成绩或系数挂钩，增幅提成的升降。需要注意的是，该类办法仅适用于强果系企业。提成升降增幅，需要极强的团队凝聚力才能真正发挥出其正面作用。建议慎用。

（2）、分级提成类：先将业绩额或利润额进行阶段划分，在对应不同阶段额度，给与对应部分的提成升降增幅。其优点为：成本控制性强。

切忌：尽量不要采取直接对应提成依据（营业额型、利润额型）的整体性提成增比，特别是营业额型。该方法非常容易吃掉利润。

【特别提示】：尽量不要给与销售支持类岗位“提成”薪酬要素。销售支持类岗位，属于总提类岗属，随着销售的成熟，销售支持类岗位的薪酬必将超过销售成交岗位，从而引发矛盾。建议给与销售支持类岗位“经营性奖励”薪酬要素。

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    本篇文章接上篇文章《组织管理系列3-信息化管理》，在对员工进行日常管理中，积分制管理是一个很好的选择。在很多商业模式中，我们都能看到积分制，比如在超市买东西能享受会员积分、在手机充话费能积分等，积分的好处就是能兑换小礼品、转化为现金、打折优惠等。除了商业模式能看到积分制，在乡村治理中，也能看到积分制，如湖南油溪桥村“村级事务积分制管理”模式，把村民的人心凝聚起来，通过干活“上分”、不良行为“减分”等方式来达到让村民积极投入到乡村建设中去。央视、文化和旅游部联合摄制的大型文旅探访节目《山水间的家》第二季——湖南油溪桥村篇，就展示了油溪桥村的“村级事务积分制管理”。而在企业日常员工管理过程中，也可以运用积分制管理模式，需要从以下几个方面展开工作：

    一、明确奖分和扣分标准。

    积分制管理最重要的是积分规则的标准要明确，也就是哪些属于奖分的，哪些属于扣分的，奖分和扣分标准是多少……等，这些要明确下来。一般来说，奖分类是属于企业所提倡和鼓励的，或者是员工表现优秀的，都会列入奖分范围，如无迟到早退、受顾客表扬、在月度获得优秀员工奖、在技能比赛中拿到奖状、获得国家职业资格认证证书等。扣分类则相反，是企业所反对和禁止的，是员工表现较差的，都会列入到扣分范围，如每月迟到早退、服务态度差被顾客投诉、破坏公司财物、与同事打架斗殴、不服从工作安排等。而奖分和扣分标准，要根据其贡献度、优秀程度、违纪程度、不良影响程度来确定，越高奖分和扣分越高，反则越低。一般来说，奖分和扣分范围会涵盖员工工作表现和行为的方方面面，所以奖分和扣分范围要有详细而明确的规定。

    二、成立积分制管理机构。

    积分制管理机构是负责积分制管理正常运作的机构，对积分制管理运行过程进行监督、指导和管理。积分制管理机构就是领导班子，有1名负责人，1名助理，5到10名成员，在成员中一定有1名技术人员，负责积分制管理系统的日常管理和维护工作。积分制管理机构负责人，是积分制管理的第一责任人，其主要职责是监督和指导积分制管理，对积分制管理进行解答，对积分制管理存在的不公问题进行纠正和处理，负责审核积分制具体的奖分和扣分申请，对人员进行积分制管理培训。积分制管理机构助理，则是协助积分制管理机构负责人工作，对接积分制管理机构的各成员，汇总积分制管理存在的问题和反馈，负责积分制管理后台数据的整理，组织积分制管理培训。积分制管理机构成员是积分制管理的执行者，负责积分制管理的具体操作，对积分制管理异常的处理，与员工就积分制管理执行程序进行沟通。

    三、制定规范的积分制管理程序。

    积分制管理要落地执行，程序必不可少，而积分制管理程序包括奖分和扣分生效程序、积分制纠错程序、积分制反馈申诉程序、积分制激励和惩罚程序等。奖分和扣分生效程序，是当员工工作表现和行为在奖分和扣分范围内，要第一时间纳入到积分制管理中，也就是要在积分制管理系统中体现，正常来说，是需要部门上报到积分制管理机构成员，由积分制管理机构成员进行调查核实，核实无误后，在积分制管理管理系统中发起奖分或扣分申请，由当事人确认，部门负责人和积分制管理成员确认并给出评审意见，最后上报到积分制管理机构负责人、公司总经理审核。员工要想申请加分，需要达到加分标准和范围后，通过积分管理系统进行申请，由积分管理机构进行审批确认后，予以确认奖分。积分制纠错程序是当奖分和扣分未按规则进行，或存在奖分和扣分错误情况，就需要启动积分制纠错程序，由发现积分制错误的人员向积分制管理机构成员进行反馈，积分制管理机构成员进行调查核实并形成调查报告，通过积分制管理系统上报到积分制管理机构负责人那里，积分制管理机构负责人会找相关人员了解情况后，再予以审核确认。积分制反馈申诉程序是针对积分制管理过程中存在徇私舞弊，或存在不足和不公的地方，有员工反馈到积分制管理机构，积分制管理机构受理后进行调查，核实并形成报告给到积分制管理机构负责人，积分制管理机构负责人对相关人员启动问责机制。积分制激励和惩罚程序则是一个结果的呈现，也就是每年进行一次积分制管理成果的总结，按积分制激励和惩罚办法对员工进行激励和惩罚，其积分与员工薪酬、绩效、晋升、股权激励、福利奖金等挂钩，积分高的员工会得到加薪、晋升、出国旅游等相应奖励，积分低的，或负积分的，则会面临降薪、降级、调岗等惩罚。

    四、建立积分制管理系统。

    积分制管理系统是确保积分制管理能得到落地执行的有效工具，有了积分制管理系统，会大大节省很多人力和物力，而且打开系统，每个员工都到看到自己每天的实时积分。有条件的企业，可以自己开发一套积分制管理系统，没有条件的企业则需要通过购买的方式来引入积分制管理系统。积分制管理系统是基于员工日常工作表现和行为的记录生成系统，以积分的形式呈现，员工可以通过这套系统，实时看到奖分和扣分情况，以及积分排名情况。积分管理系统是以信息技术为载体，把复杂的积分汇总到一个系统中，员工通过手机端可以查到自己的积分情况，并有奖分和扣分的明细。作为企业管理者，可以通过积分制管理系统实时了解员工动态。

    五、发挥积分的激励作用。

    积分制管理要想真正落地，最重要的是发挥积分的激励作用，并与优秀员工评选、员工绩效考核、年终奖、岗位级别晋升、薪酬等级晋级挂钩。正常来说，只要员工不离职，积分会长期有效，而在推行积分制过程中，可以一年一次进行积分兑现激励，五年一次阶段性积分激励，十年一次积分大激励，比如一年一次年终奖积分分红、五年一次奖励小汽车、十年一次奖励公司盖的一套公寓等，这样才能充分调动员工的积极性，并让员工意识到积分对其重要性。积分的激励越大，员工对积分越重视，积分的作用也越得到最大体现。积分是员工工作努力的成果性展示，作为企业需要对其积分予以认可和肯定，这就需要通过激励方式来激励员工。

    六、积分制管理要做到公开、公平、公正。

    积分制管理一旦实施，员工都会关注自己的积分，并通过努力工作达到奖分。积分制管理在运行过程中，一定要做到公开、公平、公正，所有奖分和扣分通过积分管理系统进行公示，并且让当事人知道确认。在审核奖分和扣分的时候，作为积分管理机构负责人、成员、总经理一定要按积分制管理规则进行严格审核，避免出现因人而异的奖分和扣分情况，有涉及到调整积分标准和规则的，需要提前向全体员工告知，最好是通过开会、培训的方式让员工知晓。积分表彰奖励，可以举行一个表彰奖励大会，让全体员工看到他们努力得到回报。而对于积分低于最低积分要求或负积分的员工，则需要降职、降薪、调岗或解除劳动合同。

    对于引入积分制管理的企业来说，可以最大程度上激励员工的工作积极性，并更多考虑公司的利益，从而从思想和行动上改变员工。积分制管理是一种引导性管理机制，员工要想通过积分得到自己想要的，就必须按照积分制管理的规则去做，这样可以发挥员工的主观能动性，企业管理者不需要每天去监督督促。每一个员工都会从企业角度思考问题，为企业发展着想，员工的凝聚力得到大大增强。企业好，员工才好，员工努力工作，企业也会回馈员工，积分制管理就是要达到这样的效果，所以，员工没有理由不努力工作，这是一种良性的互动。

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职场场学艺3——如何才能更好的观摩学习他人的知识和技能

 前段时间我开启了职场学艺系列。在职场学艺1《职场人一定要提升自己的职业介入能力》中讲述了大致的提升自己知识技能的三大方向。而在后面将具体的就三个方向去说如何做。

因此，在上周才有了，职场学艺2《要提升问题解决能力，要学会请教》一文。在该文中，我说到：向人请教问题主要有6个问题需要注意，归纳一下，也不是三个方面：

一是你的问题是一个有效的问题。这个问题对于时下，或者未来有一定的价值而不是那些公知直接搜索一下就可以得到答案的问题。既值得你追寻也值得他去花心思思考解决。

二是要学会将一个问题变成一个好问题。从背景、现状到未来的思考。清理问题，就是清理思路。

三是要在请教时表达对对方的尊重和感谢。主要就是要言语行为上师之，以后有机会可以将机会共享给对方。

今天我们就如何通过观摩学习来偷师他人，还能吸收到新的知识，学到好的技能。

一、时代让我们必须快速学习，但不愿意教人也是真的。

看过霍元甲太极的人应该都知道，最开始霍元甲杨露蝉他们都是没有能够正式学艺的。靠的是观摩，也就是偷师。

虽然后来他们也正式加入了学习团队，但不可否认。正是因为他们有坚持并坚韧的学习意愿，才最终获得更好的学习机会。

而在职场的今天，虽然还是有人怕别人将自己的技能给学了去。怕自己教会徒弟饿死师傅。

这样的人虽然有，但毕竟并不多。

但在今天这个网络环境极度发布的时代，其实很多东西都没有了秘密。就看你是否舍得去发掘。不然，为什么“人肉”的力量会有那么强大。

所以现在的人其实没有必要怕自己的知识给学习了去。毕竟，自己会的往往都是很多人会的。而且时代的步伐也足够快。如果不能快速的夯实、扩充自己的知能，不然，你连被卷的资格都没有。

所以，其实现在很多人，并不怕被你学习。就如在三茅这么多老师一样。因为知识、技能的输出，其实也是一种梳理和学习。

但一个更现实的现状就是，内卷的天下，大多数人都并不愿意花太时间去教别人做什么。毕竟自己的提升和成长都不一定够时间。能做一定的分享，能做一些解答，往往都是他刚好有时间，所以顺便做一下。

毕竟，没有用此作为营生，那就只是别人的爱好。能抽空回答一下，就够好了。你还能要求什么呢？

所以，友友们，看到有时群里面回复慢了，也别怪。这是现实，别做太大的期待，要想得开。

二、要想观摩学习他人身上的知识和技能，也要有一定的技巧。

正如前段时间我说的“圈子”一样。

都说想知道五年后的自己是什么模样，就看你现在长期处于什么圈子。

但事实是，有的人就算长期混迹在一个比较高端知能的圈子，10后，他还是如一块顽石，没有什么变化，始终不是圈里人。但有的人，却在那个圈子里学得了知能，获得了人脉，有的成为了更高端的圈里人。

这是为什么？

这其实就是学习的作用。人家在圈子里有目标，有计划的学习在提升。而有的人却只是在那圈子里，鞍前马后做讨好意图占点便宜而已。

所以，没有学习心态，你跟着谁都没有用。

这就是偷师的第一点了——要有目标的强烈学习意愿。就如霍元甲杨露蝉一样，要变强，要习武。所以，无论是站墙角阴影下，还是搭梯爬墙上，都要带着学习的眼睛去。

第二点是要想学习他人，要学会有目标的去听。

大部分时候只看表象，我们也只能装装样子。而只有里子加样子，才能真正的成为一套知识。因此，要观注相对的人物。注意他们对相差知能的话语。

因此，要寻找机会多参加对方的各种工作和会议场合。找个理由也要去听听他人业务。总是会有着对应的知识和经验会出现的。这时无论是主讲还是其他人的反馈、建议，其实都是知识在碰撞。而这些，通过你自己的听来与梳理，就是里子在形成。

当然，你都是职场人，要学的自然是相关与相近的业务知能。所以，不要说找不到接近圈层去观摩学习的机会。

第三是看，看别人的表演，也是需要安排的。

在工作中能观察到他人工作实践的时候，其实是最多的。在看的时候，一定要从他们的工作流程、解决问题的方法、决策过程，实施过程等去观摩。

因此，我们要想能看到别人的工作场景，要做好两件事：一是要观察学习环境，是否有你的空间可以去参与旁观。二是要了解其当场人员是否有可学氛围。不然，你的出现就是讨人厌了。还谈什么学习。因此，分析环境，沟通旁列很重要。

第四是要学会在学习中去说。

如果现场能允许你参加交流，可以提问。可是一定要把握好机会，只有积极参与交流，你才能更好地理解和掌握知识。

而更重要的是，有的人其实很喜欢被人学习，很喜欢当老师的感觉。只要你的出现不会威胁到他的地位，他就会很愿意有一个爱学习他的人在身边。

只是你一定要明白，这是学习交流和思维碰撞，不是当仆从下人去讨好。

第五是要将自己学到的尝试去做一遍。

都说实践才是最好的学习方式。而这也是为什么在学习物理化学的时候，总是要匹配一些实验课的原因。

只有通过验证，我们才能更好的认知、理解和记忆自己学习的内容。

因此，如果有机会，尝试将所学知识应用到实际工作中，这将有助于更好地理解和掌握知识。

第六是要学会知识的梳理和固化。

毕竟，这里我们讲的是主动非专门的学习。因此，知识的碎片化，是免不了。如何去整理碎片知识，以前有职场学习的专门系列分享可见，如职业成长四—《知识仓储碎片化知识成体系之一》，可以去学习回顾。

因此，在观摩学习中，们也要学会去固化。一个是固化知识在纸面，二是要固化在脑袋。因此，笔记和总结一定要有习惯。记录笔记和总结可以帮助更好地理解和记忆所学知识，同时也为未来的回顾和复习提供了便利。二是要通过知识仓库去匹配联系，尽量将知识可以更为系统起来。

这样我们的观摩学习，就会有着一定的效果。而不是一直成为一些碎点，只能起一些起感作用。

小结：

一个人的成长总是缓慢的。但加快速度却是今时代的必然。

因此，只是被动的成长，在今天的卷时代，就会显得慢了。虽知会很累，但却不得不参与。这是时代的问题。也只有时间才能解决。

因此，在专业学习之外去不断从他人身上学习，就是一个增加提能点了。

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接上期。要做好人力资源管理，要从理论、政策、制度和实践四个层次去分析和研究。近期分享高管薪酬设计，分为五大部分来讲。

第一讲 高管收入决定理论  

第二讲 中型科技公司高管薪酬结构设计案例

第三讲 高管中长期激励实例（激励模型设计）

第四讲 hr要掌握的实用高管定薪方法

第五讲 高管薪酬管理决策机制设计

今天分享第三讲。

中长期激励的本质是与企业中长期经营业绩挂钩，强调增量激励，通常与净利润增量进行联动设计。

高管中长期激励主要有股权激励、分享超额利润、任期激励和分红激励。

1.股权激励

股权激励一般是以股权分红的形式发放。

激励模型为：股权分红收益=股份额度×每股红利。

每股红利=（净资产收益率-15%）×净资产×公司考核系数×分红比例。

公司考核系数和分红比例根据本单位实际情况测算后确定，由董事会提出分配比例建议并报公司股东会批准后实施。

2.分享超额利润

分享超额利润一般以净利润为标的。

激励模型为：

分享利润=分享利润总额×个人综合系数/∑个人综合系数=[净利润目标值×计提比例a （净利润实际完成值-净利润目标值）×计提比例b]×个人综合系数/∑个人综合系数。

计提比例a和计提比例b根据本单位实际情况测算后确定，由董事会提出分配比例建议并报公司股东会批准后实施。

3.任期激励

任期激励是与经营者任期业绩考核结果挂钩的收入，根据任期考核评价结果，在负责人任期考核结束后发放。

激励模型为：

任期激励＝延期支付总额×任期考核系数。延期支付总额为每年从绩效年薪中扣除30%进行累计。

任期考核结果分为a、b、c、d四个等级，对应的任期考核系数分别为2、1.5、0.5、0。

考虑到任期激励是一种延期pg电子官方网址入口的支付方式，还要考虑到物价上涨和市场薪酬水平增长因素，一般建议把考核系数设置高一些。

4.分红激励

往期文章有专门分享，此处不再重复。岗位分红激励执行版完整可以在我的pg电子官方网址入口主页资料区下载。

带你看500强企业的hr实务，不定时更新，欢迎关注。

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有朋友问老刘：

我们一家民营传统制造业企业，目前发展迅速，员工约1000人，年产值10亿元（人民币）左右，人才梯队建设成了人力资源部的首要任务，通过储备管培生可能是一种比较好的解决办法。

是否可以从岗位画像入手，围绕着新一代员工诉求，结合员工职业晋升通道进行阐述。同时，可以说说作为人力资源部，又该需要怎么样的团队去支撑管培生的培养工作？

“公司发展迅速，人才梯队建设成为公司首要任务”，通过储备管培生可能是一种比较好的解决办法，下面老刘来简单聊聊一些经验和方法。

一、新生代员工有没有未来？

今天碰巧有朋友问老刘这个问题，说现在招聘难，留人难。老刘建议从管培生开始培养，毕竟“少年强，则中国强”，企业应该相信年轻人，毕竟未来就是年轻人的天下。

我走访过不少企业，一些企业的老龄化问题简直不堪回首，一些已经濒临退休甚至退休返聘的人员还在赶着最普通的生产岗位，比如电焊工、装配工等。我曾经问过他们的真实原因，无非是子女困难，想多赚一点钱补贴子女罢了。很多时候，我都忍不住去问这些老员工：“年轻人都去哪儿了？”

得到的回答，无非就是以下几种：

• 在外边开滴滴；
• 在外边送外卖；
• 在外边送快递；
• 在外边修车；
• 在外边从事自由职业；
• 甚至在床上躺着，玩手游“卷”，各种啃老；
• ……

可是当新生代年轻人从事了开滴滴、送外卖等差事之后，就可以实现所谓的各种自由了吗？肯定不是（笑），真相就是他们无非多了一点喘口气的时间。仿佛现在的年轻人都成了70后和80后口中的“废材”和“耗材”，可是，作为老板，作为管理者，大家有没有想过，如果没有年轻人，咱们的mes系统、erp系统，统统都会成为摆设，不靠年轻人操作，要靠即将老去的70后和80后门去继承吗？

大家有没有想过？能不能设计出一套晋升体系和薪酬职级机制让年轻人们喜闻乐见地去工作，像开滴滴一样去上班，像送外卖一样拧螺丝，像修车一样做焊接，甚至允许他们在适当时间限度内有可以自由支配的时间，而不是让大家沉浸于枯燥无比的生产线和连如厕都没有时间的繁忙生产节拍。同时，在工艺操作上更加人性化，在工作方式上更加灵活，在劳动纪律上更加有张力。

我认真的想了想，肯定是可以有办法的。当产能实现单元化，并与质量、成本、安全、节拍4个维度配合的时候，就可以实现这样的完美跃升。我们的mes系统和erp系统是不是同步化，是不是每时每刻都能让大家看到具体的产能和对应的劳动报酬，如果不能，说明我们的系统设计还有待进步。

让新生代员工看到未来的唯一办法，就是先实现他们能够满足的当下，而不是“画饼充饥”，实在日薪公布不了，也要在隔日公布，这个问题不能再拖。

二、关于晋升渠道与职级

“不想当将军的士兵，不是好士兵”，谁不想上进呢？当下，在企业中评论上进的唯一方法就是“多劳多得”。当然了，让员工在企业穷极一生就能在杭州这样的城市里面安家，显然不现实。

但是，如果让员工看到，奋斗10年，可以在周边的湖州德清、南浔甚至在他们老家县城买房，起码能够了却他们的奋斗一生的心愿。当然了，如果企业家和高管团队确实有大爱，能像宁波的海天集团那样，给员工盖房子，造海天一村、二村、三村……，那自然就是是功德无量了。

理想还是有点遥远，不如让我们说点近一点的：

• 做晋升渠道设计的步骤无非是三步走，根据组织架构定职级，根据职级定晋升的幅度和宽度，根据幅度和宽度定薪酬待遇；
• 做晋升渠道设计，一定让员工能够看得懂，别搞得云里雾里，不贴合实际，搞得大家像做梦一样；
• 晋升渠道是要拿来即用的，不会用的玩意，还不如不要；
• 晋升渠道跟职级挂钩，职级跟薪酬待遇挂钩，别来虚的，这玩意就是“真金白银”；
• 晋升渠道不仅要有职能线、技术线、销售线维度，还有至少上中下三种幅度；
• 晋升渠道中的职级待遇就是一个个坐标，每一个人都可以进行“对表”；
• 薪酬“对表”的过程，要主义保密，晋升职级可以公开，但是薪酬收入必须保密；
• 定期进行任职公示，起到激励作用。

在企业内部人力资源市场中，晋升也被认为是一种内部人才的重新招聘，晋升哪些人才，不仅跟人才的自身成长渴望有关，也跟企业内部的人才市场需求有关，换句话说，人才晋升跟企业的人才需求紧密相关。企业内部常见的晋升工具或者通道大致有5种，即垂直晋升（初级向高级）、横向晋升（转岗晋升）、跨部门晋升、职业轮岗和项目管理晋升。

这里重点说一下“项目管理晋升”，通过外派项目或者在企业内部成立项目攻关小组，让管培生得到锻炼，通过项目成果和业绩获得展示机会，进而获得晋升，也是一种十分有益的方法。这种方法，如同打造一支企业的小型特种部队，“召之即来，来之能战，首战用我，用我必胜”。

当然了，晋升可不是胡乱晋升，也要将有的放矢，尤其是管培生的培养和训练更是如此，挑选、训练和培养那些具有“洋葱模型”（详见我的洋葱模型文章），把具有潜能和内驱力的员工找出来，结合人才画像进行匹配。这里面重要说一嘴，人才画像是个参照物，来自于企业现实，可能高于现实，在具体选拔人才时候可能做不到完全地一一对应。

当然了，管培生晋升之后，也不一定意味着可以睡大觉拿高工资了，毕竟这里的职级与薪酬对表只是一个奋斗目标，想拿到表格中的钞票，还必须发挥自己的“钞能力”。

三、关于人才生命周期

人是有生命周期，员工也是如此，对待即将老去的员工，企业有没有准备好？还是像某些大人物大言不惭那样：“过了35岁就推向社会”。

现在很多企业，尤其是民营企业，都认为自己出现了“老员工尾大不掉”的现象和问题，纷纷找来人力资源方面的职业经理人或者律师，想尽各种办法去“除掉”老员工，尤其是那些在企业里面干了10年以上的老员工。熟知这些都是在法律边缘游走，单纯从人性观点上，这样“卸磨杀驴”的做法也不恰当和道德。

如何对待老员工，尤其是那些工作了10多年的老员工：

• 做企业年金设计，提前给老员工预留一部分“养老钱”作为社会养老保险的补充；
• 股份制，比如同仁堂的身股（没钱但在职的股权激励），员工出资购买股份，企业股份赠予；
• 股权激励、期权激励；
• 设置工业园或虚拟工业园，帮扶员工自主创业，成为企业的供应商；
• 成立物管公司，将企业服务，如保洁、安保、绿化、食堂、宿舍等打包给老员工进行管理；
• 允许老员工的新生代进行接班。

既然每个生命都有生命周期，我们都应该顺天而为。当年长员工确实无法胜任工作岗位的时候，通过ie测算，明确告知员工无法胜任本职工作，同时给予他们安排新的去处。甚至，可以把一些劳动强度低、安全系数高的工作继续让退休返聘员工承担，也不失为一种好的解决办法。

企业老板、高管和人力资源的职业经理人，千万别用不太光明正大的方法逼退老员工，因为这样的方法不仁道、不厚道，也会将企业拖入违法境地。尤其是那些因工伤离职的员工，很有可能在劳动争议、劳动仲裁等方面浪费企业宝贵的管理资源，甚至最后的损失还要企业进行埋单。

这里为什么要把“人才生命周期”作为一个章节进行叙述？主要是想阐明，人才梯队建设、晋升渠道建设都是要考虑人才的退出机制，这样才能保障人才的“能上能下，能进能出”，解决企业的员工老龄化和老化问题。人力资源管理工作永远都是向善的、美好的，这也是团队生命力的源泉。

不仅仅是做人力资源管理，甚至是做生产管理、销售管理，都要贯彻“人性美”。在尊重人的前提下，才能识人、用人，才能带团队。

综上所述，通过对新生代员工有没有未来进行开题描述，到关于人才生命周期的探索，实质就是一个完整的职业生命周期探索。贯穿于员工一生的就是他们的晋升渠道与职级体系，无非就是有些人还在企业内部上下求索，有些人跑到了外边进行跳槽苟且。

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和员工提前约定未来权益无争议，合理吗？

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日常薪酬管理工作中，我们经常会接触这些概念，比如岗位工资制、年薪制、宽带工资制、弹性工资制等等。很多小伙伴会比较迷惑，为什么在这家公司这么叫，那家公司那么叫，看着他们的薪酬没有多大的差别。其实这里面就是个薪酬模式的问题。

一般书本或网上资料对薪酬模式这么解释：薪酬的构成及其组合。其实这么解释是比较笼统的。根据我个人的工作体会，我觉得对于薪酬模式可以这么理解：从不同的方式或角度，传递企业的薪酬理念、薪酬策略。这些理念、策略体现在薪酬的水平、构成、发放、调整等薪酬体系的各个环节。

从不同的环节便引申出不同的薪酬模式。今天我重点分享基于薪酬支付理念的薪酬模式。

基于薪酬支付理念的薪酬模式是基于3p-1m模型（见图一）得出：薪酬是为员工对企业所作出的价值贡献所作出的经济性回报。体现员工对企业所作出的价值贡献（包括过去、现在和将来）的三个主要要素，一个是所在职位承担的责任，一个是本人对于所在职位而言，所具有的能力水平，另一个是最后在所在职位上工作的绩效表现。同时要考虑外部竞争力。

这样自然而然引申四种工资模式：

1、岗位工资制：按照员工所担任的职务（岗位）等级规定工资等级和工资标准的一种工资制度。在确定基本薪酬的时候基本只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，操作起来相对简单，对管理的要求不是很高，因此，目前我国绝大多数企业比较适合于此种薪酬体系。

这种工资制关键是岗位价值评估。实际工作中比较常见的如一岗一薪制、一岗数薪制等均属于岗位工资制具体表现。

  图1 3p-1m模型

2、岗位技能薪酬制：企业根据各职位的特点划分职位序列，再依据员工的知识技能划分若干等级，根据员工的掌握的知识技能水平将员工对应到相应的等级中（见图二）。

这种薪酬模式关键点是技能等级如何划分。常规做法是通过建立任职资格体系，通过任职资格等级判定人的技能等级，进而转化为薪酬等级。

一般岗位的产出不太容易界定的技术科研人员，比较适合这种模式。

图二 技能工资制

3、业绩工资制：根据员工个人工作绩效发放工资的制度。建立在对员工进行有效绩效评估的基础上，关注的是工作的“产出”，是以员工的最终劳动成果确定员工薪酬的一种方式。

实际工作中我们常见的，“提成制”“佣金制”“计时计件制”均属于业绩工资制的具体表现。一般适用于销售人员、生产一线的操作工人

这种模式关键点和难点在于如何确定提成（佣金）比例、如何确定计时计件单价。实际操作需要考虑多重因素，比如公司的薪酬策略、员工的目标收入、薪酬结构、公司成本的支付能力等等，方可确定比例或单价。

4、市场工资制：根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略。

这种模式最大的特点是人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。一般适用于企业的核心人员。

现实中比较常见的协议工资制便是市场工资制的具体表现。

以上介绍了基于支付理念引申的几种薪酬模式，上述薪酬模式是我们理解薪酬的最底层逻辑。企业实际薪酬模式往往是几种支付理念的综合体，比如岗位绩效工资制，既涵盖了岗位的支付依据，也涵盖了业绩的支付理念。需要各种小伙伴好好把握。

有了对最底层逻辑的理解，那么我们再面对其他类型的薪酬模式，比如宽带模式、年薪模式等等，就非常好理解了。关于其他类型薪酬模式，我将在下次分享。欢迎各位小伙伴学习交流！

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