摘要：有朋友问老刘：
我们一家民营传统制造业企业，目前发展迅速，员工约1000人，年产值10亿元（人民币）左右，人才梯队建设成了人力资源部的首要任务，通过储备管培生可能是一种比较好的解决办法。
是否可以从岗位画像入手，围绕着新一代员工诉求，结合员工职业晋升通道进行阐述。同时，可以说说作为人力资源部，又该需要怎么样的团队去支撑管培生的培养工作？
“公司发展迅速，人才梯队建设成为公司首要任务”，通过储备管培生可能是一种比较好的解决办法，下面老刘来简单聊聊一些经验和方法。
有朋友问老刘：
我们一家民营传统制造业企业，目前发展迅速，员工约1000人，年产值10亿元（人民币）左右，人才梯队建设成了人力资源部的首要任务，通过储备管培生可能是一种比较好的解决办法。
是否可以从岗位画像入手，围绕着新一代员工诉求，结合员工职业晋升通道进行阐述。同时，可以说说作为人力资源部，又该需要怎么样的团队去支撑管培生的培养工作？
“公司发展迅速，人才梯队建设成为公司首要任务”，通过储备管培生可能是一种比较好的解决办法，下面老刘来简单聊聊一些经验和方法。
一、新生代员工有没有未来？
今天碰巧有朋友问老刘这个问题，说现在招聘难，留人难。老刘建议从管培生开始培养，毕竟“少年强，则中国强”，企业应该相信年轻人，毕竟未来就是年轻人的天下。
我走访过不少企业，一些企业的老龄化问题简直不堪回首，一些已经濒临退休甚至退休返聘的人员还在赶着最普通的生产岗位，比如电焊工、装配工等。我曾经问过他们的真实原因，无非是子女困难，想多赚一点钱补贴子女罢了。很多时候，我都忍不住去问这些老员工：“年轻人都去哪儿了？”
得到的回答，无非就是以下几种：
- 在外边开滴滴；
- 在外边送外卖；
- 在外边送快递；
- 在外边修车；
- 在外边从事自由职业；
- 甚至在床上躺着，玩手游“卷”，各种啃老；
- ……
可是当新生代年轻人从事了开滴滴、送外卖等差事之后，就可以实现所谓的各种自由了吗？肯定不是（笑），真相就是他们无非多了一点喘口气的时间。仿佛现在的年轻人都成了70后和80后口中的“废材”和“耗材”，可是，作为老板，作为管理者，大家有没有想过，如果没有年轻人，咱们的mes系统、erp系统，统统都会成为摆设，不靠年轻人操作，要靠即将老去的70后和80后门去继承吗？
大家有没有想过？能不能设计出一套晋升体系和薪酬职级机制让年轻人们喜闻乐见地去工作，像开滴滴一样去上班，像送外卖一样拧螺丝，像修车一样做焊接，甚至允许他们在适当时间限度内有可以自由支配的时间，而不是让大家沉浸于枯燥无比的生产线和连如厕都没有时间的繁忙生产节拍。同时，在工艺操作上更加人性化，在工作方式上更加灵活，在劳动纪律上更加有张力。
我认真的想了想，肯定是可以有办法的。当产能实现单元化，并与质量、成本、安全、节拍4个维度配合的时候，就可以实现这样的完美跃升。我们的mes系统和erp系统是不是同步化，是不是每时每刻都能让大家看到具体的产能和对应的劳动报酬，如果不能，说明我们的系统设计还有待进步。
让新生代员工看到未来的唯一办法，就是先实现他们能够满足的当下，而不是“画饼充饥”，实在日薪公布不了，也要在隔日公布，这个问题不能再拖。
二、关于晋升渠道与职级
“不想当将军的士兵，不是好士兵”，谁不想上进呢？当下，在企业中评论上进的唯一方法就是“多劳多得”。当然了，让员工在企业穷极一生就能在杭州这样的城市里面安家，显然不现实。
但是，如果让员工看到，奋斗10年，可以在周边的湖州德清、南浔甚至在他们老家县城买房，起码能够了却他们的奋斗一生的心愿。当然了，如果企业家和高管团队确实有大爱，能像宁波的海天集团那样，给员工盖房子，造海天一村、二村、三村……，那自然就是是功德无量了。
理想还是有点遥远，不如让我们说点近一点的：
- 做晋升渠道设计的步骤无非是三步走，根据组织架构定职级，根据职级定晋升的幅度和宽度，根据幅度和宽度定薪酬待遇；
- 做晋升渠道设计，一定让员工能够看得懂，别搞得云里雾里，不贴合实际，搞得大家像做梦一样；
- 晋升渠道是要拿来即用的，不会用的玩意，还不如不要；
- 晋升渠道跟职级挂钩，职级跟薪酬待遇挂钩，别来虚的，这玩意就是“真金白银”；
- 晋升渠道不仅要有职能线、技术线、销售线维度，还有至少上中下三种幅度；
- 晋升渠道中的职级待遇就是一个个坐标，每一个人都可以进行“对表”；
- 薪酬“对表”的过程，要主义保密，晋升职级可以公开，但是薪酬收入必须保密；
- 定期进行任职公示，起到激励作用。
在企业内部人力资源市场中，晋升也被认为是一种内部人才的重新招聘，晋升哪些人才，不仅跟人才的自身成长渴望有关，也跟企业内部的人才市场需求有关，换句话说，人才晋升跟企业的人才需求紧密相关。企业内部常见的晋升工具或者通道大致有5种，即垂直晋升（初级向高级）、横向晋升（转岗晋升）、跨部门晋升、职业轮岗和项目管理晋升。
这里重点说一下“项目管理晋升”，通过外派项目或者在企业内部成立项目攻关小组，让管培生得到锻炼，通过项目成果和业绩获得展示机会，进而获得晋升，也是一种十分有益的方法。这种方法，如同打造一支企业的小型特种部队，“召之即来，来之能战，首战用我，用我必胜”。
当然了，晋升可不是胡乱晋升，也要将有的放矢，尤其是管培生的培养和训练更是如此，挑选、训练和培养那些具有“洋葱模型”（详见我的洋葱模型文章），把具有潜能和内驱力的员工找出来，结合人才画像进行匹配。这里面重要说一嘴，人才画像是个参照物，来自于企业现实，可能高于现实，在具体选拔人才时候可能做不到完全地一一对应。
当然了，管培生晋升之后，也不一定意味着可以睡大觉拿高工资了，毕竟这里的职级与薪酬对表只是一个奋斗目标，想拿到表格中的钞票，还必须发挥自己的“钞能力”。
三、关于人才生命周期
人是有生命周期，员工也是如此，对待即将老去的员工，企业有没有准备好？还是像某些大人物大言不惭那样：“过了35岁就推向社会”。
现在很多企业，尤其是民营企业，都认为自己出现了“老员工尾大不掉”的现象和问题，纷纷找来人力资源方面的职业经理人或者律师，想尽各种办法去“除掉”老员工，尤其是那些在企业里面干了10年以上的老员工。熟知这些都是在法律边缘游走，单纯从人性观点上，这样“卸磨杀驴”的做法也不恰当和道德。
如何对待老员工，尤其是那些工作了10多年的老员工：
- 做企业年金设计，提前给老员工预留一部分“养老钱”作为社会养老保险的补充；
- 股份制，比如同仁堂的身股（没钱但在职的股权激励），员工出资购买股份，企业股份赠予；
- 股权激励、期权激励；
- 设置工业园或虚拟工业园，帮扶员工自主创业，成为企业的供应商；
- 成立物管公司，将企业服务，如保洁、安保、绿化、食堂、宿舍等打包给老员工进行管理；
- 允许老员工的新生代进行接班。
既然每个生命都有生命周期，我们都应该顺天而为。当年长员工确实无法胜任工作岗位的时候，通过ie测算，明确告知员工无法胜任本职工作，同时给予他们安排新的去处。甚至，可以把一些劳动强度低、安全系数高的工作继续让退休返聘员工承担，也不失为一种好的解决办法。
企业老板、高管和人力资源的职业经理人，千万别用不太光明正大的方法逼退老员工，因为这样的方法不仁道、不厚道，也会将企业拖入违法境地。尤其是那些因工伤离职的员工，很有可能在劳动争议、劳动仲裁等方面浪费企业宝贵的管理资源，甚至最后的损失还要企业进行埋单。
这里为什么要把“人才生命周期”作为一个章节进行叙述？主要是想阐明，人才梯队建设、晋升渠道建设都是要考虑人才的退出机制，这样才能保障人才的“能上能下，能进能出”，解决企业的员工老龄化和老化问题。人力资源管理工作永远都是向善的、美好的，这也是团队生命力的源泉。
不仅仅是做人力资源管理，甚至是做生产管理、销售管理，都要贯彻“人性美”。在尊重人的前提下，才能识人、用人，才能带团队。
综上所述，通过对新生代员工有没有未来进行开题描述，到关于人才生命周期的探索，实质就是一个完整的职业生命周期探索。贯穿于员工一生的就是他们的晋升渠道与职级体系，无非就是有些人还在企业内部上下求索，有些人跑到了外边进行跳槽苟且。
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8楼 毅行
谢谢老师分享！
7楼
学习
6楼
打卡
5楼
新生代员工有没有未来？这还用问吗。
4楼
感谢分享。
3楼
本篇文章来自刘不是老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼
学习了
1楼 骑士1886
通过对新生代员工有没有未来进行开题描述，到关于人才生命周期的探索，实质就是一个完整的职业生命周期探索。