指标不用，但收入要受到业绩的约束 -pg电子官方网址入口

作者 david江维 2024-02-20 11:21 12441

内容来自 2024-02-22 打卡话题

有人认为应该挂钩，通过利益绑定，让职能和业务部门同一条心；有人认为没必要挂钩，因为职能部门对业绩影响有限也不好衡量，且挂钩会让职能部门员工的（收入）安全感降低。
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对此，老师们怎么看？

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摘要：职能部门的绩效要不要和经营业绩挂钩这一话题，笔者个人的浅见是，绩效指标不用挂勾，收入的兑现要受经营业绩的约束。即是说职能部门的绩效考核指标里可以不直接放经营业绩类指标，比如销售额、净利润等；而职能部门的员工收入（重点是浮动收入）最终要和公司的经营业绩关联，这需要通过预算及薪酬分配进行约束。

职能部门的绩效要不要和经营业绩挂钩这一话题，笔者个人的浅见是，绩效指标不用挂勾，收入的兑现要受经营业绩的约束。即是说职能部门的绩效考核指标里可以不直接放经营业绩类指标，比如销售额、净利润等；而职能部门的员工收入（重点是浮动收入）最终要和公司的经营业绩关联，这需要通过预算及薪酬分配进行约束。

一、先厘清概念

要想拆解案例的问题，我们首先需要厘清几个概念。

1、职能部门不同于一线的业务部门。一线业务部门可以直接参与企业价值链条，即能够直接参与从客户需求到产品交付的各个环节。而企业的经营业绩是在企业价值链上的增值，所以我们大概可以这么说，职能部门不能直接创造企业的经营业绩。

2、绩效是一个大的集合概念。绩效管理是一个大的集合概念，至少包括绩效制定、过程辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效应用等几个环节。所以我们说职能部门的绩效，如果是指职能部门的绩效制定及考核，那重点可能聚集在绩效的指标上是否要放入经营业绩类的指标；而如果这里是指职能部门员工的收入，那我们的重点其实是说在绩效应用的环节，应用到薪酬维度是否要关联到业绩。

二、绩效指标不与业绩挂钩，但收入要受约束

厘清以上概念后，我们再具体分析职能部门的绩效指标设置和绩效应用的薪酬环节。

1、职能部门的绩效指标不与业绩挂钩。

我们在绩效指标的提取和设置上，至少有一个前提，即凡是要考核的，必须是其能直接影响的。如果不能满足以上条件，那绩效的指标设置就是耍流氓，试问如果让hr、行政、it等职能部门直接在kpi里背负公司的销售额或者净利润指标，他们能怎么去直接影响和完成呢？难道让他们也去全民营销？此时作为费用中心，他们承担费用指标可能更加合适，比如hr部门承担管理费用中的人工相关是合理的。

2、职能部门的收入要受经营业绩的约束

虽然职能部门的绩效指标里不用直接背负经营业绩类指标，但是在绩效应用环节，如季度或者年度浮动收入部分，年终奖这些薪酬部分，则要受到公司整体业绩情况的约束。

比如在公司整体经营业绩完成较好的情况下，公司整体的人工预算可以调高一些，其中调薪包、奖金包都可以与业绩挂钩进行放大，而具体到职能部门再根据预算及奖金规则进行分配即可。

这样才能确保：第一，自上而下，人工费用包受到业绩的约束。不会出现公司亏钱，部门指标完成好而分很多钱的情况；第二，自下而上，各个部门能够依据自身在业务价值链、部门价值创造上的真实表现，而获得响应的绩效评价。如虽然公司业绩完成一般，但是某部门指标完成较好，也能在较小的奖金包里分到相对于其他部门多一些的额度。

总的来说，作为局部的职能部门，其最终的收益肯定受到整体的公司业绩的约束；同时我们也要看到，在具体的指标设置上，职能部门还是应该聚焦在自身部门可以直接影响和控制的指标上，而不应该脱离实际的去承担传导链条太远的业绩类指标。当然这不是让职能部门脱离业务，高枕无忧，而是提出了更高的要求，即职能部门要在公司经营这一大系统中，找到自身能够给大系统的良好运转带来最优效果的那个杠杆点，在此处进行饱和攻击，才能取得对公司大系统最有利的成果。（本文完）

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2023-12-28 11:39

1楼吾道非常道

各位老师讲的很有道理，本人也同意挂钩，毕竟公司不赚钱员工只能换工作了。但是，重点是但是，各位老师可能都是大公司或者咨询机构的，忽略了中国大多数企业是中小企业，而中小企业的绩效管理事实上就只有绩效考核，而非管理，而且中小企业尤其是私企的绩效薪酬更多情况是绩效工资而非奖金，也就是每个月薪酬的一部分。如果是奖金那么无可厚非，但如果是每个月薪酬的一部分与每个月公司的业绩挂钩，各位老师还认为合理吗？请解答。

2024-02-22 09:23:40

阿童木51016

@sanmao001：有什么不合理？不合理的只是在于不知道如何管理而已。如果从上到下都知道绩效管理是干什么的。自然就会是绩效管理。所以，中小企业的绩效管理本身其激励性就失去了目标和路径。
这与阿东老师说的不矛盾。
因此，中小微将公司业绩与个人工资挂钩。其合理的前提就一个，你们是否有着足够明晰、细致的工作管理。你能否搞清楚达成公司业绩的每个步骤？
工作脉络，流不够细，才是做不到感觉不到合理性的原因。

2024-02-22 10:43:43

阿东1976刘世东

@sanmao001：本人阿东一直在中小企业工作，不是咨询师，只做实际的工作，一般只上内部的课，做企业内部的培训。同意阿童木51016的意见。绩效管理的合理性，一定是在于目标与动作的因果要素的合理性。当企业或者绩效管理者，能搞清楚目标、指标与工作、动作的一致性，就能指导工作、提升能力，就一定可以提升企业经营业绩，同样能提升个人绩效。

2024-02-22 10:48:14

吾道非常道

@阿童木51016：你的这个回答有点顾左右而言其他。首先足够明晰、细致的工作管理很难界定，何为足够？即便如你说所有足够清晰、细致的管理，搞清达成业绩的每个步骤，就一定可以达成业绩吗？那么你明显是对绩效管理工作有了不合理的预期，因为绩效管理不能解决公司所有问题，更不能完全决定业绩是否达标。那么当它没有决定权的时候，举个简单的例子，你让保洁每个月的工资也与公司销售额挂钩吗？恐怕就没人去你的公司做保洁了

2024-02-23 15:21:10