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一、绩效跟进关键点：
跟大家分享做好绩效跟进关键点之前，我先把绩效跟进的概念跟大家分享一下——毕竟并非所有看本文的小伙伴对绩效模块都熟悉。
那什么是绩效跟进呢？绩效跟进是指对个人、团队或组织在工作中的表现和成果进行定期的监测和评估的过程。这个过程不仅涉及对工作目标的制定和实施，还包括对实施过程的监控、绩效评估以及及时的反馈和调整。通过绩效跟进，管理者可以了解员工的工作状况和能力，衡量他们的工作成果，并对其进行及时的反馈和奖惩。绩效跟进不仅是一种管理方式，也是一种使员工与组织目标保持一致、激励员工并促进个人和组织发展的重要手段。
在组织中，通常做绩效跟进的是员工（被考核者）的绩效考核负责人（考核者），这些绩效考核负责人一般为员工的上级主管或部门负责人，他们不是人力资源专业的，如果没有人力资源部的特定培训，不知道如何做绩效跟进是正常的——所以，在本文第一部分我除了指出做好绩效跟进的关键点之外，我在第二部分还特意强调了人力资源部通过何种方式让绩效跟进“深入人心”。
在做绩效跟进过程中，如果让我给绩效考核负责人给到建议，我会给到以下几点作为做好绩效跟进的关键点：
1、明确跟进计划：制定行动计划时，就应该明确跟进的频率、时间和方式。绩效考核负责人可以制定一个跟进计划，确保对每个员工的工作进展都有定期的了解。
2、定期检查进度：做跟进计划不是终点，绩效考核负责人接下来要按照跟进计划计划进行定期的检查，确保员工在工作中没有遇到障碍或困难，并收集员工在执行计划时的反馈。
3、有效的沟通：在绩效跟进过程中，沟通应当是双向的，绩效考核负责人应鼓励员工提出问题、分享想法和反馈，同时也应当根据具体问题或场景给予指导和支持。
4、聚焦解决难题：如果员工在工作中遇到困难，绩效考核负责人应当提供帮助和支持，共同找出pg电子官方网址入口的解决方案。
5、适时跟进及时反馈：在绩效考核负责人做定期绩效跟进计划检查时，如果发现员工的工作进展和行动计划有偏差，绩效考核负责人应及时指出，并对该员工提供具有建设性的反馈和建议。
6、给予员工尊重信任：绩效考核负责人在绩效跟进过程中一定要充分相信员工的自我管理能力，给予他们一定的自由发挥的空间，在这个过程中过多的干预可能会影响员工的积极性和自主性，甚至打击他们的自信及主观能动性。
7、以数据、事实为依据：绩效考核负责人在做绩效跟进过程中要以具体的数据和事实来评估进度，避免主观臆断。
8、重点着眼于改进：绩效跟进不只是监督，更重要的是通过跟进来帮助员工不断改进和提高。
9、关注员工成长：绩效跟进过程中，绩效考核负责人除了关心员工的工作目标是否达成之外，还应关注员工的个人成长和职业发展，提供必要的辅导和内部培训。
10保持持续沟通直到目标达成：绩效跟进不只是在开始或者过程中，即使目标达成后，也应当进行回顾和总结，及时总结经验和教训以帮助员工更好的能力提升。
tips1：综上，好的绩效跟进需要平衡“指导与信任”、“反馈与建设”、“结果与过程”，在过程中持续帮助和支持员工，以达到更好的工作效果。
二、多种形式入心间：
业务部门不是人力专业的，不仅对于人力资源范畴的术语不清楚，人力范畴的基本操作如何进行不知道也不罕见，因此，人力资源部门不仅只出相关制度，在具体的操作层面还要对业务部门“扶上马、送一程”，以绩效跟进为例，如果题主发现自己业务部门的绩效负责人在这方面做得不到位，人力在给到关键点建议之外，还要通过多种形式让业务部门的绩效负责人熟悉并会应用这些绩效跟进的要点。
在日常工作中，人力资源部门可以通过哪些方式让业务部门的绩效负责人熟知绩效跟进工作如何开展及相关关键点呢？有如下形式可以借鉴：
第一，通过内部培训来普及关键点。
最常见的做法就是通过内部培训的形式由题主所在人力资源部去开发相关课件——比如《组织中如何进行有效的绩效跟进》，待课件形成之后，人力资源部可以下发相关培训通知，组织各业务部门绩效负责人在特定时间、地点来参加由人力资源部组织的绩效跟进内训课程。
为提高上座率，培训的出勤表现、相关培训效果都可以与绩效考核负责人相关的考核指标相挂钩，并在贵司的绩效制度里面予以体现。
第二，可以外聘讲师来培训。
如题主所在人力资源部培训方面比较薄弱，可以考虑外聘讲师来贵司给予各部门绩效负责人关于绩效跟进方面来进行培训，这样做得好处就是外聘的讲师表达能力、课堂效果比较好，不足之处很可能就是讲师对公司情况不太了解，这需要题主所在人力资源部在课前与讲师沟通时把相关背景情况交代清楚。
第三，可以考虑拍摄成教学视频。
题主所在人力资源部还可以考虑把相关的绩效跟进案例拍摄成视频，比如做一个正面案例示范视频，在每个关键环节配上画外音及字幕予以说明，在放映的时候，讲师也可以对关键点进行打断点评；同时也可以做一个反面案例示范视频，把目前企业中在绩效跟进过程中出现的各种不对的绩效跟进的做法演出来，可以适当的进行夸大——让学员在发出愉悦的会心微笑的同时，人力资源部的讲师可以适时予以说明，指出每种做法的不当之处。
第四，小组案例剖析。
题主所在人力资源部可以考虑仿照商学院组织小组案例剖析，可以分两次内训课程来进行，第一次课程由人力资源部组织各部门的绩效负责人对绩效跟进的相关概念、正确做法关键点来进行学习，当堂把相关绩效负责人分成几个小组，课堂留作业——给每个小组留下人力资源部编写的绩效跟进不当的案例，由几个小组分别做ppt来进行案例分析——每个小组可以分析同一个案例，也可以不同案例。
第二次课程先由每个小组对案例进行剖析，紧接着人力资源部培训负责人来对分析情况进行点评——通过这种方式加深各部门绩效负责人对绩效跟进工作如何正确开展的印象。
可以在对绩效负责人的考核指标里设置与内训相关的考核指标来提升绩效负责人的培训参与度。
第五，情景剧展示。
题主所在人力资源部可以考虑把贵司绩效负责人分成几个小组，为了提升效率可以把相关绩效跟进的内部学习资料发给他们进行自学，在自学基础上，让各小组来通过情景剧展示他们所理解的正确、高效的绩效跟进如何开展，情景剧展示完成之后，人力资源部点评让参训学员加深印象。
tips2： 本文第二部分的相关开展培训的形式题主也可以借鉴到其他主题的培训方面，形式其实可以有多种多样，但记住一点，形式是为效果服务的，希望题主可以找到适合贵司的分享形式，让如何正确开展绩效跟进深入人心。
tips3：绩效跟进的培训开展对象不仅是绩效负责人，针对普通员工也要进行培训，让普通员工学会这种看上去是绩效考核提升工具实际上更是很好的“向上管理”工具的用法。
上榜得茅豆
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7楼
赋能管理者
6楼
告诉大家要常反馈，管理者没办法天天盯着大家的工作看
5楼
打卡
4楼
跟进目标有纠偏，支持和辅导
3楼 大卡
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2楼
学习了
1楼 豆豆发芽了
学习