我们说到要想绩效管理能够被顺利实施，首先要成立绩效管理小组，绩效管理是一个系统工程，所以需要以项目管理的形式逐步的推进，更需要明确这个过程的责任分工，这样避免在实施过程中推责。
一、确定小组成员：小组成员可以包含董事会成员、总经理、人力资源、各部门管理者、核心员工等，一般企业规模不大的话，通常就是老板挂帅担任组长（以下我们就统称为总经理），人力资源部负责人和财务部负责人担任副组长。
二、明确分工
在推行绩效管理这个项目中，对于小组的责任分工要明确好，通常会做如下分工：
绩效管理小组组长职责（总经理）：
- 负责主导绩效管理推进进度（总经理跟进度比人力资源跟进更有效果，具体的事可以是由人力资源部做，但主持推进会议一定是总经理做）；
- 协调绩效管理推进中的冲突（在实际推行过程中会有很多冲突和利益矛盾，这些是人力资源部人员的权限无法处理的，所以必须由总经理协调）；
- 负责推行过程中的资源提供（涉及到人才、资源，资金需要总经理决策提供）；
副组长职责（人力资源部）：
1、负责拟定绩效管理制度、考核流程；
2、负责对绩效管理的运用进行培训、赋能；
3、负责跟踪执行情况，并定期对执行情况进行复盘，提交运行总结报告。
副组长职责（财务部）：
- 负责企业经营各类数据的提供（绩效考核是由数据支撑的，所以企业各类经营的数据需要财务部门进行提供）。
小组成员（各部门负责人）：
- 负责完成本部门绩效管理的宣导、推行、考核、复盘工作。
三、做培训
1、第一课 全面认识绩效管理
2、第二课 绩效指标的来源
3、第三课 如何制作绩效考核表
4、第四课 如何做好过程跟踪及赋能
5、第五课 如何做好结果考核及结果的应用
6、第六课 如何做好绩效沟通
7、第七课 绩效管理使用的工具介绍
等等……………………
关于培训内容，企业可以结合公司的实际情况进行安排，有些企业管理人员的管理能力基础较好，培训所需时间就会较短，如果是企业管理基础薄弱，人员基本没有接触过绩效管理，那就需要放慢速度，讲细、讲懂，在这个过程一定是要结合企业的实际情况进行训练，比如制作绩效考核表，一定是管理者要结合公司的岗位情况进行制作，而不是网上随便下一个同类岗位的考核表，改改了事，一开始做不好也没有关系，但一定要掌握制作考核表的方法和原理，只有这样才能转换成为个人的能力，才能成为组织的能力。
在这里重点说一下人力资源部在推行绩效管理过程中的定位和职责，很多人力资源管理者在推行绩效管理时内心是特别委屈的，不太愿意做这个项目，因为老板上面压着，各部门下面骂着，总之就是吃力不讨好。
但做绩效管理是人力资源从业者核心价值的体现之一，能做绩效管理和不懂做绩效管理是完全不一样的， 想要从打杂人事到战略人力，就必须对企业有结果导向价值的贡献，绩效管理就是人力资源管理者在企业价值体现的抓手之一。
所以虽然绩效管理做起来很难，但只要有条件，就不要畏惧，勇敢去做，哪怕是在有些公司执行的确实不好，但对于个人而言那都是经验的积累，是宝贵的财富。
人力资源从事者之所以在推行过程中会出现吃力不讨好的情况，通常有以下几个原因：
原因一：人力资源管理者在推行绩效绩效管理过程中定位不清晰所导致。
人力资源在推行绩效管理时首先要遵循几个原则，同时明确自己在这个过程的角色和定位。
第一：人力资源在推行绩效管理时要把握的原则。
1、不要着急：虽然说绩效管理的实施是体现人力资源价值的重要方式，但人力资源一定不要没有准备好的情况就着急推进，在导入前至少要与公司的高层达成对绩效管理的一致认知，并对推行的效果向上做好期待管理，确保达成一致后再逐步导入实施。
2、不要照搬：不要照搬其他企业的绩效管理方案，每个企业的情况不同，使用的方式方法也会不同，前期一定要做好充分的调研，然后与本公司人员共创本公司的绩效体系，这样做的好处一是公司人员有参与才会更认可，二是更适用本公司。
3、不要越权：绩效管理是老板工程，企业老板对绩效管理可能不具备全面的专业知识，但他一定是这个项目的总负责人，所以在推行绩效管理过程中不要越权，一定要让老板担负起总负责人的责任，不然做着做着把责任全部往自己身上揽，有些责任是人力资源部这个岗位没有能力承担的，不要最后落个吃力不讨好。
总之人力资源在推行绩效管理时，如果老板意愿不强，意志不坚，就不要强推，老板不愿担责，就不要去碰绩效管理，老板无法正确认知绩效就不要着急做。
第二：人力资源从业者如何定位好自己在实施绩效管理中的角色和工作呢？
人力资源在推动企业绩效管理方面扮演着关键的角色，在这个过程中，人力资源会是以下几角色：
1、是培训师 人力资源可以通过组织培训帮助员工了解和理解绩效管理的目的和重要性，并提供实施绩效管理技能和知识的培训。
2、是制度撰写者 人力资源负责设计和实施适用于企业的绩效评估体系。这包括明确的绩效指标、评估方法和评分标准、以及激励方案等以确保公平且可衡量的绩效评估结果。
3、是促动师 人力资源部在绩效管理实施过程中是促动师，而不是项目负责人，他只是协助总经理（项目负责人）在这个过程利用自己的专业赋能各部门负责人往前走。
4、是观察员 人力资源部观察各个部门执行绩效管理的情况，观察这个过程中人员的变化，总结实施过程中好与不好的地方，促进改进。
在这个过程中对于角色的定位一定需要与项目负责人（总经理）做好充分的沟通，并获得对责任分工、角色定位的认可，这样才不至做到最后，对上得不到肯定，对下得不到认可。
原因二：人力资源从业者本身不具备推行绩效管理的专业能力
如果内部人力资源部确实不具备推动绩效管理的能力，就需要借助外部咨询公司协助进行导入，在这个过程中通过向外部专家学习夯实自己的能力，想要绩效管理成为组织有效的管理工具，公司管理层人员就一定要掌握它运作方法。
所以绩效管理的推进不是一上来就上考核，就做奖罚，就跟薪酬挂勾，而是要先培养出能够做绩效的基础条件后，再循序渐进的推进。
下一章预告：绩效实施之定目标
上榜得茅豆
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1楼 系主任
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