摘要：1、要求别人之前，先解决自己的问题
2、赋予个体价值，提供个性化激励
文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者
hr成长教练、管理咨询顾问
（文章一律原创，抄袭必究）
从培训师的角度，出现这种情况很正常，无外乎几方面的原因：
-核心问题未解决
培训一直进行，但人员流动大的现状却一直未能改善，我付出了这么多时间精力，却是给别人做嫁衣；
-价值不明显
培训一直在做，但公司对培训师的激励不精准或太单一，单纯的课酬回报无法调动培训师持续的工作热情；
-导向不明确
一项任务的导向一般是公司级任务-部门级任务-个人级任务。
当公司没有从上至下去形成工作导向时，对于员工来说，这个导向自然是先个人，再部门，最后才是公司。
针对这三座大山，我们再看这些问题如何解决：
1、要求别人之前，先解决自己的问题
传统hr的思维是线性的，某个部门出现问题，就会认为是部门内部的问题，是这个人的问题。
其实员工个人还是部门，很多问题的出现，其实背后折射的都是企业的问题。
如果你是一直给新进来的销售做培训的培训师，每周都做培训，每月都培训几十个人。
看似好像这个任务是固化的，轻车熟路，完成培训任务很容易。
但对于销售部门来说，培训后没多久人就离职了，这种时间的巨大投入，却看不到成果，是很难持续做好这件事情的。
因为他会认为没有价值。
对于培训的人来说，最大的成就感，或是希望培训产生的成功就是我培训过的人能学有所成、产生业绩。
这也是销售部门对于培训成果最直接的认知。
但人员离职率居高不下他控制不了啊，也不归他管啊，这是hr的事情。
但hr可能会认为，人员流失也是部门的责任。这其实并不矛盾。
重点不在于是哪个部门的责任，而是重要事情的排序。
也就是，如果不先解决人员流失率大的问题，培训师很难有培训的热情。
今天培训一个明天就走了，统计发现一年培训了100人，年底走了80%。
他会认为这不仅是给别人做嫁衣，也是浪费自己的时间。
他没有办法去想，我培训100人，即使最后留下的只有20%，但这20%的人如果能够给公司创造80%的业绩，这件事情就是有意义的，价值是巨大的。
所以，对于hr来说，不是先去要求培训师改善或直接就考核，而是先去解决自己的问题。
去统计和分析数据，人员流动大，大到什么程度，人员流失率是否合理，内部的同比环比情况，对标外部竞争对手情况是合理的还是要预警的。
如果hr这些都不清楚，有什么资格指责培训师的问题。
当你做完内外部分析发现，虽然流失率大但其实是合理的，大环境和同行业都一样。
并且通过培训过的不同层级的销售人员了解到，这些培训为什么有必要，以及如果哪里有改善会更好。
从而得出结论：培训不仅要做，还要做的更好，才有竞争力，同时将非常重要且有价值的反馈给到培训师。
这才是hr要做的有价值的事情，这样做，才能得到业务部门的认可。
因为你比他更了解内外部情况，并且能给到他们实际的反馈。
当一件事情，你比别人掌握更充足的信息，以及能给对方及时且有用的反馈时，你才能引导和影响他们。
2、赋予个体价值，提供个性化激励
大多数企业给培训师的激励是课酬、绩效加分、晋升加分等方式，看似好像和利益直接相关，能最大程度刺激培训师的工作热情。
其实并不能够。
每一个人都是独立的个体，个体和个体之间是有很大差异的，培训师与培训师也是有差异的。
有真的很喜欢讲课享受讲课的培训师，也有完全是被迫完成部门或岗位任务要讲课的培训师。
既有主动自驱型的培训师，也有被动任务导向型的培训师。
这两类不同类型的培训师，在激励上是要区别对待的。
那到底该如何激励，都有哪些有效的激励方式呢？
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11楼
谢谢老师的分享！
10楼
打卡啦！
9楼 华荣广告
销售流动性大也是正常的，hr可以把前期的一些简单培训工作自己做，这样等人员稳定后的培训再给内训师做可能就会好很多。
8楼 kxz123456
其实有规范的管理制度也能一定程度上减少这类事情发生。
7楼
激励够的话应该不会出现这样的问题。
6楼
很多时候内训师不配合要不是感觉没价值，要不就是激励不够。
5楼
老师说对，我们经常会忽略掉自己的问题。
4楼 wyy33
打卡学习
3楼
打卡
2楼
学习了！
1楼 大卡
黄兰兰老师——
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