观点 | 中后台部门“扯后腿”? 锁定它的精准人效！-pg电子官方网址入口

前台能否飞速运转，关键在于中后台职能部门的支持，一旦职能部门官僚化，企业必定会陷入低人效陷阱，降本增效无从谈起。但中后台的价值创造往往无法精确量化，“功劳”“苦劳”混为一谈。中后台的业绩贡献真的说不清吗？我们可以从4个方面帮老板们理清思路。

重新定位中后台

在一般企业的认知里，不直接“打粮食”的中后台部门统称为职能部门。当职能部门不直接对业绩负责，如何对其进行精准考核就成为了千古难题。

想要相对精准地考核中后台，最重要的是遵循如下两个原则：

原则1——与前台经营结果有明确的数学联动关系，而非传统战略分解方法给出的逻辑联动关系。打个比方，只能说1 2=3，不能说这个动作加上那个动作可能会有好的结果。

原则2——重点考核中后台部门“输送资源”的结果，而非“落地规则”的结果。后者只会让他们成为越来越大的官僚，他们会不断地以维护规则为名来耍官威。

中后台经营思路厘清

业绩不是单靠前台打出来的，而是前中后台协作出来的。前台能不能跑起来，中后台的水平（效能）是关键。中后台应最显性的“经营业绩”应该是其在坚守规则的红线基础上，把资源尽量无损耗地输送到前台。所以，考核效能才是量化中后台“经营业绩”的最优解。

好的中后台“经营者”，能在清晰的思路下，将有限的资源用于支持前台作战。那些不断索要编制做大部门，不停制定无脑“一刀切”政策的中后台，没有经营思路，只有官僚野心。

量化中后台业绩的五种思路

如果将中后台的研发部门想象为一个“研发外包公司”，那么，对其效能的考核就应该是两个：

一是人效，即投入多少研发和周边人员，或投入多少相应的人工成本，产生了多少收益；

二是财效，即投入的各类研发资源，分别产生了多少收益。

考虑到这一步不算难，但将两者交叠在一起，形成包含数个最典型的效能指标的指标库，并赋予其不同权重，进而综合量化出研发部门“输送资源”的效果，这才是重点中的难点。

具体如何量化？可以来看看我们的stakeholder式、映射式、嵌套式、互锁式……

锁定中后台人效baseline的四种方法

给中后台定量化指标难，给指标把baseline定准就容易了？不，难上加难。所以，才需要应用如下四种方法。

1.经营逆推法。设置的baseline，如何能让员工“跳起脚来够得着”，还能以效能为终点的因果链层层传递、正常运转？

2.趋势外推法。在因果链逆推的基础上，还应考虑不同部门的实际情况。如果某些部门现有水平较低，其理应承担的人效指标baseline根本无法达成时，应该如何进行弹性管控？

3.标杆基准法。外部标杆及行业一般水平的数据， 要不要直接当baseline？如何通过清洗数据，真正验证目标值的合理性和外部竞争性？

4.动态基线法。当企业收到不确定环境冲击，我们发现参考任何一条baseline都可能出现偏差时，就需要再几条baseline中设置动态政策。

在当前的经济环境下，老板们对于结果的追求越来越功利，倒逼中后台部门也要接受越来越多关于结果的考核，没有“功劳”也有“苦劳”的时代一去不复返了。只有在经济寒冬里持续向前台“输送资源”，才是中后台证明自身“经营业绩”的正途。