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        美国学者加里.哈默和普拉哈拉德最早提出企业核心竞争力（在本文中同“核心能力”）理论，是能力学派的重要代表人物之一，在其著作《竞争大未来》中称核心竞争力是一个企业知识与技能的整合能力和学习能力，必须能对顾客看重价值的创造产生关键性作用，是企业能体现其独特竞争者优势的差异化能力，具有相当强的可延伸性，是企业通向未来的门路。作为世界知名的咨询公司麦肯锡将核心能力视为企业一系列互补知识和技能的组合，它能使企业的业务在相应的领域内取得一流的水平。

       通过对国内外核心能力相关理论研究的梳理，核心竞争力主要具有战略价值、差异化优势、独特性、难以复制性等特点，并大致可以分为技术观、知识观、文化观等几类，它们分别从不同的角度对核心能力进行阐述，强调企业只有打造和培育自己的核心竞争力才能使其实现可持续性发展。

       很多学者对核心竞争力和组织能力的研究并没有明确的区分。本文将组织能力视为企业核心竞争力的基础和支撑，是企业核心竞争力的dna,是企业形成自己独特核心竞争力的关键。理查德森在1972年首次正式提出“组织能力”的概念，探讨和研究企业组织能力与其核心竞争优势之间的关系，认为组织能力是企业核心竞争优势的源泉。之后很多学者运用组织能力的概念并对其开展了相关研究和阐释，产生了很多关于组织能力的定义。享有现代人力人力资源管理之父的尤里奇教授认为在未来企业之间的产品和服务性能越来越趋同，真正的优势来源于为顾客提供更优质或具有独特性的产品或差异化服务的组织能力。尤里奇认为组织能力代表了一个企业因什么独特的能力而为人所知，它擅长做什么，以及如何构建行为模式以提供价值，实现hr成果与价值的体现，是实现业务价值的关键，是企业间竞争的关键特性^[2]。

         综上所述，笔者将组织核心竞争力界定为支撑公司战略达成的战略性核心能力，是企业应对不确定性、赢得市场竞争地位和保持持续竞争力的关键，是企业难以被竞争对手复制的独特竞争力，是企业在vuca时代取胜的决定性力量和关键法宝。同时，本文将杨国安教授的组织能力“杨三角”视为组织核心竞争力在企业层面如何打造的落脚点，是组织核心能力在企业落脚的方法。因此，本文将公司核心能力的识别与培育分为澄清公司战略、界定公司核心竞争力、制定公司经营策略和聚焦公司组织能力打造四个步骤。

今天与大家分享如何精准筛选简历，简历筛选的精准可以提高招聘效率及避免一定法律风险，如果简历筛选不好，会非常浪费时间，还有可能为企业后期用人埋下隐藏风险。筛选简历的岗位属于窗口岗位：直接代表公司对外部候选人，他的专业度直接会影响候选人对公司的第一印象，也会影响雇主品牌，所以筛选简历还一件重要且专业的事。

要想把简历筛选的又准又快，引爆招聘效率，吸纳优秀人才，降低法律风险，持续打造有影响力的雇主品牌。大部分认为筛选简历就是找点简历就可以了，为了让大家更好的理解精准高效的筛选简历，引爆招聘效率，结合工作经验总结出十大步骤的精准简历筛选全流程，起点是招聘需求，终点是外部人才池的维护。那接下来我逐一跟大家分享，希望我的分享你能给大家一定帮助和启发。如下图：

第一步：筛选前准备工作：

1.岗位标准：性别、年龄、工作经验年限、职位 经验要求、身体健康要求、学历条件、能力要求、出差频次，工作环境等一定要明确、清晰， 熟记于心。

2.岗位边界：岗位可以放宽的界限和岗位红线边界，一定要明确、清晰， 熟记于心。

1.  3.pg电子官方网址入口的文化：企业核心价值观，或者鼓励哪些行为，禁止哪些行为。举例：公司有开早会的文化习惯，正常9点上班，公司要求8点50分开早会，这就是公司不成文的文化氛围，有的人是坚决不能接受的，这就不合适。可能这些在前期筛选不太好判断，但作为一名直接外部候选人的岗位还是要熟知pg电子官方网址入口的文化。
2.   4.业务流程、行业关键词、岗位jd:

(1)要熟悉所在公司的业务流程及关键词。

(2)了解行业上下游，熟悉行业关键词。

(3)熟悉岗位jd内容并提取关键词。

5.有一定法律风险意识：筛选简历岗位属于窗口岗位，直接代表公司对外部候选人，一定要有一定法律风险意识，不要出现严重的性别歧视、学历歧视、职业健康歧视等，避免给公司带来必要的麻烦。

第二步：筛选简历

1.筛选标准:明确岗位职责要求，清楚岗位画像，德才岗三个维度画像

1.   2.筛选门槛：一些明确的门槛要求，例如学历不低于本科，像一些技术岗关于专业要求，项目经验、工作年限要求等。
2.   3.筛选规划：提高简历筛选效率，一次只专注集中筛选一个岗位，提前做好岗位规划，排序好紧急顺序。
3.   4.关键词：要清晰，熟悉行业关键词，业务关键词，岗位关键词等，关键词准确性是非常重要的，也是前期筛选简历的重要环节。

案例分享：

关于关键词我在工作中又遇到过一个典型的案例，我所在公司是阀门厂，主要客户群体是工程业主，还有epc公司，业务对接中有一个非常重要岗位，叫做阀门工况选型工程师，业内都这么叫这个岗位，有一次在招聘这个岗位，招聘人员就直接在招聘网站上发布了这个岗位，但是岗位发布后简历非常多，但面试的候选人都是侧重现场施工或售后检修等方面工作经验，当时我是面试官，我面试几个候选人，就感觉不对，我立马与招聘人员沟通，分析后是岗位发布定位有问题，我就上网站进行核查，放宽筛选条件，在网站只搜索阀门，泵阀等关键词，反复测试，后来终于搜到一个叫阀门应该工程师的简历，我点开一看简历内容公司要招聘的阀门选型工程师岗位一致，然后培训招聘人员相关关键词，重新进行调整。之后再约的候选人与公司要招聘相匹配，直接提高招聘效率，所以精准关键词对招聘是非常重要的。

5.筛选原则：

（1）首先，看不合适的条件。先把不合适的筛选出来，比如有的公司就是硬 性的 985、211 或者全日制本科。这一步主要是把明显不合适的过滤掉，为接下来的工作节省时间和精力。

（2）其他一些硬性条件。若专业性较强的岗位，可能单单专业还不够，还需 要了解专业方向中的课程设计是否符合应聘岗位的需求。若是一些专业要求不强的岗位，那么就主要是看工作经验了。

第三步：查看简历

1.查阅简历基本结构，条例符合逻辑。

2.查阅简历关键内容：.

基本信息中的姓名称号：姓名往往可以成为沟通的开始，便于迅速与应聘者拉近距离。几类称呼方式：

（1）“姓氏 先生/小姐”，表明应聘者有一定的保密意识，或者还在职，还有可能简历里存在某些虚假成分，这些方面都需要加以留意。

（2）原名做更改，用另一个中文名，这种方式一方面体现其有保密意识，另一方面有些欠缺诚信，责任与原则性有所不足。

（3）用原名，一方面可能离职，或者说不太顾虑原公司知悉其有离职意向，另外对简历内容的真实性有一定的信心。

（4）当然比排除其他情况不用真名，例如:名字比较复杂，是在线简历网络编辑器不识别名字，但是这是极个别情况。

3.期望薪酬：薪酬是判断一个人是否符合公司与岗位需求的重要因素，主要是从两个方面来看：

（1）应聘者目前薪酬与社会平均薪酬的对比，主要是衡量该薪酬是否处于市场正常薪酬水平，如果一个人处在某个年龄、某个职位，但其薪酬与该年龄、该职位应该达到的标准相差较远，说明其能力与潜力方面可能有些不足，因为薪酬是社会价值的直接体现。

（2）应聘者与公司目前相应岗位薪酬的对比，首先从候选人条件看其适合公司哪一类岗位什么级别，再看该级别的薪酬幅度与应聘者目前薪酬是否具有重合性，如果相差较远一般可考虑性不大

4.工作内容相关信息：简历中的工作内容的描述，工作年限，主要负责过哪些工作项目。工作经验是人的第二学历，是影响招聘工作重要的部分，它决定了候选人在工作知识、能力、经验方面能不能胜任这个岗位。如下信息重点查阅：

（1）工作时间的衔接性（注意重合、矛盾、空档期）

（2）工作时间的长短（1年，1-2年，3-5年…）

（3）工作单位（地域、总分公司、规模、性质）

（4）职位（相关性、提升性）

（5）职责（内容、业绩，条理性、全面性、深入性）

(6)汇报对象（层级、权限，多头领导与跨级汇报）

(7)下属人数（直接间接，管理能力，是否务实）

(8)证明人（没写、写某先生/小姐、写真名）

(9)离职原因（个人、公司、创业、跟领导走）

(10)跳槽频次及跳槽后发展情况

5.初步判断：判断是否匹配公司招聘岗位，是否邀约面试

6.边看边记：存疑重点标注

(1)对简历中发现的问题或有疑惑之处，要记录出来，在面试时要拿出来做求证性的询问沟通。

(2)遇到不确定是否合适的简历或者不清楚的事情，及时跟部门沟通，减少自己初选简历时间，提高准确率。

7.看简历的时候要分类管理。

（1）暂不联系的但是比较优秀的人才，放进 人才库储备，并且回复邮件，后续有合适的岗位再联系。

（2）有些简历不适合 投的岗位，但是可以考虑转做其他岗位。

（3）把有些自己暂时用不上的简历推 荐给朋友的公司，资源共享。

8.看简历时就开始为面试做好准备：通过看简历，对应聘者的整体能力水平大概做一个定位，在面试前需要在心中列出面试问题，在面试前和主管确认这样问是否合适。

9.发现收到的简历不合适的比例非常高，招聘人员要及时应对：

（1）了解自己看简历的过滤标准是否和岗位任职资格一致；

（2）检查公司的招聘广告是否和岗位任职资格一致，招聘广告是否给人不合适的误导；

（3）做调查。随机挑选几个不合适的简历，了解下究竟是因为海投还是因为公司的招聘广告出了问题。

10.自己在看别人简历的同时，也可以学习别人的优点

第四步：验证简历

验证的简历有很多种方法，这里讲的是电话验证，但是启动电话验证是有一定条件的，以下条件启动电话验证：

1.初次筛选时模棱两可的简历（如应聘者薪资要求与岗位定薪有一定差距）

2.初次筛选时简历中存在疑点；

3.应聘者在外地，尽量确定具备一定匹配度后再约面谈

4.外部同岗位薪资调查

一、如何准备电话筛选验证呢？

1.记录下要询问的问题（如简历中缺失的信息，最好能附上期望得到的答案）

2.提前准备如何向应聘者介绍公司及岗位信息，与未通话前的沟通进行一个衔接

3.做好工作安排，打电话过程中最好不要做其他工作或小动作

4.控制好时间，一般电话沟通过程中尽量不要给应聘者提问时间，同时也要为常见性问题做好准备，因为我们电话的目的是验证简历的疑点，而不是电话面试。

电话筛选如何沟通？

1. 开场

（1）确认沟通对象及自我介绍

（2）介绍公司及岗位

（3）告知电话目的

2. 询问与确认

（1）按照事先准备的问题进行咨询

（2）注意使用开放式问题

（3）候选人回答分析

3.结束

（1）感谢对方接受自己的电话咨询

（2）如有意向则可直接发出面试邀约或介绍接下来的流程

二、验证沟通哪些方面的问题？

1.应聘者是否提供了确切的数字以体现其职责或工作业绩（比如管理人员数目，管理预算数目，销售目标及达成情况）

2.职务vs职责

3.工作时间长短与专业深度匹配情况（如发现简历中的工作时间很短，而体现出来的工作内容却是比较精深）

4.应聘者能否通过过去的事项表明其对某项知识或技能的掌握程度

5.筛选简历中存在的疑问点

6.应聘者目前薪资情况、能接受的薪资底限及其他要求

7.应聘者求职动机

三、电话沟通良好习惯

（1）公平对待所有人，尽量采取相同的询问方式、顺序、相类似的问题

（2）用心倾听对方谈话，掌握对方是否有信心，逻辑思维是否严谨，是否专注

(3) 不做任何不确定的承诺

(4) 对于意向人选，可以直接发出面试邀约

(5) 适当使用沉默，候选人有时会在沉默面前更多的揭示自己

(6) 分析候选人的回答是否有相互矛盾或不符合逻辑的地方

(7) 做好沟通笔记

第五：面试邀约

面试邀约分很多种，常见的：电话邀约、网络邀约、短信邀约、邮件邀约、书信邀约等。无论是哪种邀约方式都要以人为本，吸纳人才，持续打造雇主品牌核心理念。而且邀约面试这件事，是招聘人员第一次跟候选人共事，共的什么事呢?候选人要从住的地方或其他地方找到面试公司这里包括，路线，交通规划、遇到异常问题的沟通等。

案例分享

我曾经遇到一个这个样案例：当时招聘销售，简历筛选都通过，过程沟通也比较愉快，邀约面试也比较顺利，但这位候选人走到公司楼下，一共三个入口，其中一个门锁着，候选人给招聘人员打电话，招聘人员在在忙其他的，没有及时接到他的电话，后来招聘人员给他回电话，大概10分钟后回的，候选人接到电话后，非常平和回答：我看有三个入口，有的还上锁了，给你电话没有接我就回来了，下次再约吧。这次面试邀约就这样失败了。当招聘人员反馈这件事的时候，我非常差异，反应过后：我还是要求招聘人员管理好自己的电话，同时给候选人发地址：除了网上发位置，还要追加短信发具体位置，然后根据面试的时间点中途要进行跟进，时刻知道候选人的状态。但是我心里想，这位候选也是有很大问题的，主要体现以下三点：

（1）目标感差：招聘是销售岗，其实来公司面试和销售上门拜访客户是一样的，上门拜访有门岗，或拒绝见面，没有及时接到电话是非常正常的事情，这时一定是想办法达到拜访目标的，这次候选人是来面试，大老远的来了，而且都到楼下了，遇到一点问题就退缩，要想上楼有很多方法：例如门卫，问楼下商家，网络查询等，但临门一脚他放弃了。

（2）做事态度：回电的时候，说话平和，没有生气，还想下次在约面试。这人做事考虑不周全，他没有想到已经约面试的时间了，做事随意。做事态度不够负责，对自己不够负责人，对别人更是考虑的不周全，以这样的做事态度去面试客户是万万不可以。

（3）解决问题的能力偏弱：就是问上楼这样都不能解决，那以后在工作遇到的问题多了，哪件事都比问路这件事难，那如何要面对工作的问题呢！

以上案例也说明面试邀约非常重要，也是简历筛选验证的重要环节。网上也有很多面试邀约的话术，今天不分享面试邀约话术，我们主要从面试邀约心态和面试邀约原则分享：

1.面试邀约心态

（1）公平：一视同仁

（2）真诚：要真诚能欺骗候选人，要以诚相待。

（3）尊重：要以认为本，要足够尊重候选人的意愿，不能有相关歧视。

（4）感谢：感谢候选人能选择求职我们公司

从候选人接触就要心怀谦卑，行稳致远。建立一个良好的雇主品牌。

2.面试邀约原则

（1）一旦有候选人要及时联系，不迈出去就没有机会促成合作

（2）永远对我的公司充满信心，没信心就没法说服别人认同

（3）不打无准备的仗：对自身公司的了解，对对方需求的了解

（5）换位思考，互利为原则—不懂得替对方考虑，沟通就很难持续；不需要委曲求全，也不需要高高在上，沟通才有质量。

（6）不轻易放弃任何一个候选人，即使眼前不合适，也要建立长期合作关系，一是他可以帮我转换其他人，二是我可以储备他。

（7）如果对方对我公司有偏见，我怎么化解？—一方面改变他的看法才有可能能与他产生合作，另一方面改变他的看法才能防止他对他背后隐藏候选人的负面影响，从而影响到我工作的开展。

（8）保持你的热情对方感觉的到。

（9）对方可能存在的疑虑在哪里，我准备好如何解答了吗？

第四：面试登记表

基本情况核对是否与一致，如果不一致要记录下来

1.期望判断：例如职位，薪资等是否简历一致

2.证明人是否填写。要从文字上洞悉其真实性。在简历上填不填写其工作 经历证明人及其联系电话在很大程度上可以证明其简历真实与否。他们之间是否预先沟通过，后面的背景调查都能够发现端倪的。

第六：对接面试官：

1.记笔记：招聘人员在筛选简历全过程中要有记录笔记的习惯，候选人：优势，劣势，疑问等都要记录，为后期面试继续求证做信息基础，也会提交面试官的面试效率。

2.推荐理由：要给出面试官推荐理由，最好1-3个推荐理由。

3.底线：有的候选人在前期沟通的时候，就会告诉招聘人员，自己底线，例如工资低于多少不考虑等。招聘人员要将候选人底线对接给面试官。

4.疑虑：前期对接的过程中遇到的疑虑问题，要重点标记，重点对接给面试官，在面试过程中重点考察。

第七:跟进面试结果

熟悉面试全流程，及时与面试官确认面试结果，当今时代是抢优秀人才的时代，面试时效性非常重要。

第八:反馈面试结果

1.如果面试通过，招聘人员要第一时间把面试结果反馈候选人，同时表示公司对他的认可和欢迎加入公司

2.如果没有通过面试，也是必须要回复候选人，回复时间为1个工作日之内

3.虽然面试没有通过，也好表示认可，希望以后有合适机会可以合作并建立关系

第九：外部人才池建立

外部人才池是筛选简历是做标签，面试过简历也是要做标签的。没有录用原因分很多中，我们建立相应的标签同时标注维护情况，定期维护关系，并让人才流通起来，有机会可以合作，行业内推，分享招聘资源，培训资源等，激活外部人才资源。

第十：人才关系维护

人才的关系维护：分为价值维护，资源维护，友情维护，不同的关系要用不同方式进行维护，有定期维护，有动态维护，有不定期的维护。

以上我结果工作实际总结的关于：精准筛选简历引爆招聘效率全流程，长期积累正向循环。

以上分享希望对大家有启发和帮助。

有朋友问“换个部门会不会好些”，具体问题：想转部门，如何找领导沟通？请大神们给予意见。

简单的想法与问题，涉及的事情却不简单，且听以下分析：

1，单相思，难办成

仅仅是自己想换部门或岗位，肯定是难以圆梦的。

道理很简单：换部门，是需要从一个部门出来到另一个部门去，那么，涉及的问题就有，离开后的工作谁来接，离开部门的领导就需要考虑，并且同意离开，一般来讲，不挡某人前程，是有良心人员的行为，但是，这样的领导又有多少呢，你想离开我，肯定是对我本人或者我的管理有意见，不然干得好好的，为啥要离开，既然对我有意见，那不如走远点吧，干脆离开公司最好。

还有，你想去的部门，那边的领导就愿意接收你吗，你与他有什么交情，能够给他们带来什么，对他有什么好处，这边的领导与那边的领导的关系怎么样，凭什么他们两个都要支持你；而且，你这样的调动，不仅他们要签字同意，而且人资部门/公司副总之类的也需要签字，他们会有什么想法呢？如果这样的部门调动开了先例，后面效仿的人多起来怎么处理，他们是领导和做管理的，一定会想很多，绝不仅仅像你那样单纯。

在我的几十年的职业生涯中，也碰到不少想换部门或岗位的人，但我还没有看到一个是真正换成功了的，都是因为相关领导不同意而黄了，最终导致只好离职了事。

2，乌鸦，都一样黑

换一个部门/岗位或平台，就一定会好起来吗？我是不这么认为的。

人挪活，树挪死，这样的俗话，不知害了多少了跳槽人。在我看来，所有的单位或同事，不管是什么性质的单位，也不管是什么职位的同事，其实都差不多。

还是那句“性相近，习相远”说得准，表面上看起来，人与人差得很远，性格/长相/习惯等不同，但在某些核心问题上是高度一致的。

比如：在追求上，不管是做什么，要么利，要么名，如果什么都无所求，一定是骗人的鬼话，在给你埋坑，在忽悠你。

离开这个部门到那个部门，离开这家单位到别的单位，都会遇到各色同事和各种习惯的领导，都会在自己头上安排各种有压力的工作和任务，都会涉及上班期间和业余时间与他们相处，都会涉及请客送礼，说不定，换了部门或岗位，比以前还更严重，只是表面上看起来“风平浪静”，其实，水面下更是暗流涌动。

没办法，我们生活的环境就是物欲/人欲都高度存在的，你想单纯做事情，没有错，其他多数人，特别有一点职位的人，想追求更多，也没错，但你是他们的下属，如果不能服从于他们，不能为他们所用，就是不合格的，入不了他们的法眼，生存空间就会越来越小，甚至被排挤出去。

3，即使说，最好开玩笑的聊

如果非得找领导沟通，最好注意方式方法，不宜上班期间很正式的在办公室讲，这样，一定得不到想要的答案，要么是被拒绝，要么是无限期的拖延。

对自己比较好的方式可以是半开玩笑的说出来，比如：聚会酒过三巡时，或者玩耍领导正开心时，而且不要以自己的要求讲出来，可以假如“某同事”或者“比如我自己”想换部门，想多锻炼自己综合能力，相信，还是把领导当领导，原部门当娘家一样，领导支持否。

只是探口风，有说有笑的，一边听领导怎么讲，一边看领导脸色，即使领导不明说，恐怕也能观察出几分来。

还有，对于想去的部门，也要如法炮制了解负责人的想法，慢慢接近嘛，总有机会的。当然，如果你在公司高层有领导支持你，这事儿就好办一些，就当我没分析。

只要调出部门和调入部门负责人同意了，这事儿就好办得多，hr部门和公司领导即使有意见，也容易被这两个部门负责人说服的，关键是，他们凭什么都支持你调动，不管怎么想，一定是非常不容易办到的，所以，不能直接了当的讲出来，要以半开玩笑的形式先了解他们的口风，后面再根据情况行事儿。

如果都同意或者还没有拒绝，那么，就是需要你再努力，也就是要私下请点什么了，再推动一程，估计就有戏了。

职场如战场，整个人生，除了父母希望我们越来越好外，其他人都不会那样想的，更不会帮助我们那样做，这是最真的名言与真理。

愿我们珍惜当下，努力工作，尽力生活，克服各种困难，不要轻易放弃，放弃的，不是环境/部门/岗位，而是自己和机会。

“从2014年开始，知行合一到今天，用于我的写作，日日不断，滴水穿石，每天早起在家里写作，出门就在酒店写，出国也写。有一次做个小手术住院，就在病房里写。每年因头天晚上喝大酒喝断片之类而意外中断的不会超过5天。目前我完成了多少写作呢？先是写《华杉讲透〈孙子兵法〉》，花了183天，然后写《华杉讲透〈论语〉》，412天；《华杉讲透〈孟子〉》，248天；《华杉讲透〈大学〉〈中庸〉》，这本第一遍写得不满意，写了两遍，180天；《华杉讲透〈王阳明传习录〉》，189天。这中间我还写了《超级符号就是超级创意》和《华与华方法》两本专业书。”

某hr总监问，我们企业想成立自己的企业大学，请问如何操作？

同学解释说，他所在企业的今年的效益不错，并且发展势头良好，2024年准备扩大规模，未来要在河南、山东、广东三个省份再建工厂，到时预计员工人数会近一万人。老板在会上明确指示，从现在开始要培养自己的干部，要建设自己的企业大学。

听同学这么一说，我倒有些兴趣。当下市场的环境并不好，这家企业的情况值得称赞。后来，我们约了个时间，认真交流了一次。

今天写这篇文章，希望与大家分享一些有关企业大学的知识。这方面的知识不少，今天和大家分享最重要的5个问题，希望对大家有所帮助。

问题1：企业是否有成立企业大学的基本条件？

我个人的看法是：企业要有规模、要有钱。如果没有固定的预算，这事办不了。

如果企业只有几百人，没有固定的预算，没有固定的培训场所，没有专职及兼职的企业内训师团队，就不要谈什么企业大学。而做到上述这一切，都离不开钱。没有真金白银，连个象样的培训室都没有，说建企业大学根本就有些扯了。

我问过国内的一些企业大学的负责人，了解到这些企业大学的预算大概为企业总薪酬发放的1.5-2.5%。华为、阿里、腾讯甚至民企企业比如方太集团对企业大学的投入都不少，每年在硬件上的投入都不少，预算不会低于这个比例。

所以，我问同学，你们老板有没有设立建立企业大学的专门的预算？他说有，计划今年投入500万，说等新的厂房建立好，还会划一幢楼作为专门的培训场地，里面的设施都是国内一流的。看起来，这位老板还是懂行的，有长远的考虑。

特别提醒，如果企业规模不大，暂时就不必考虑成立企业大学。做什么都要花钱，国家办大学是这样，企业自己花钱办企业大学也是如此。所以，企业要上规模最好，否则，企业的员工数量不足以支撑起企业大学前期的管理成本。

有了预算，就解决了资金筹备的问题。接下来，才能进一步规范资金服务的范围与期限。企业大学的管理离不开项目管理，每一个项目都有自己的负责人及服务边界。

问题2：企业大学的核心要素有哪些？

一所企业大学，至少有三大核心要素，每个要素又是一个相对独立的系统，包含的要素很多。大家可以检查一下，看看自己所在的企业目前是否具备：

（1）硬件系统：固定的培训场地、培训设施、以及专业的培训设备。举个例子，我连续7年去给中国中车集团做ttt培训，帮助株州、青岛、常州等地的分公司培养内训师团队，每次培训都是在公司的培训大楼举行。大楼与生产车间有一段距离，培训室道具齐全，设施也较先进。另外，在培训室还特别配备了手机信息屏蔽器，让学员打不了电话、上不了网。

（2）软件系统：关键是要有2大要素，第一要有人，要有一支内部专业的培训团队，有经过公司认真筛选的外部讲师团队，第二要有属于企业自己开发的培训课程体系，从生产到业务，从公司文化到后勤管理，都要有符合自己实际情况、对员工绩效有提升的实战课程。

（3）管理系统：这里也包含很多要素，一是成本管理的管控，二是培训师的培养、管理与激励，三是培训内容的管理，包括需求的收集与确认、培训效果的评估与转化，四是学员培训档案的管理。

问题3：构建企业大学的的流程是什么样子的？

参考世界500强企业的做法，以及本人在大型港资上市企业的实践经验，本人认为至少需要以下五个步骤：

（1）缔造企业大学的理念/愿景。真正的组织都有使命、愿景及价值观，企业大学也不例外。

（2）成立负责企业大学的团队，确定结构、角色和职责。这个团队既包括企业自己的内训师团队，还要有负责建立电子学习平台和在线课程的后勤、业务支持团队，只有这样，才能保证企业内部的培训体系的运转。

（3）构建企业的培训体系。想了解如何建立企业的培训体系，可以购买三茅推荐的专业书籍【硬实力】。

（4）筛选教学伙伴和机构。企业在成立企业大学时，往往会先对标，会参考行业最牛企业的做法，会参考国内外最先进企业大学的做法，会参考市场上专业的培训机构的建议。当年，国家电网、中国中车、三一重工、广州地铁等知名企业建立企业大学时，我也有幸成为他们的企业大学中的长期合作讲师之一，连续多年被企业聘用。

（5）建立一套评估系统。成立了企业大学，到底有没有效果？效果是否达到了预期？这个需要进行评估。至于如何评估，在成立之初，企业内部需要设立一个标准。至于用哪个标准，这个因企业而异，各家有各家的做法。

问题4：企业大学的课程一般有哪些？

企业大学的课程分两大部分，一是专门定制的，和业务高度相关，二是通用课程，包括外部培训师讲的标准课。当然，外面的老师来到企业内部讲课时，会在主体结构不变的情况下，对课程内容进行适度的微调。

有数据统计，无论是中国还是欧美国家，75%的企业大学管理课程都是企业自己定制的，不是商学院提供的公开课程。尤其是与具体业务相关的课程，比如生产、业务、财务等部门，企业大学必须组织自己的内训师团队开发课程。

企业大学的课程要满足两大需求，一是支持业务，满足业务发展的需要，并解决当下业务中的痛点，二是要形成关键岗位的员工的个人学习地图，满足关键岗位的员工的职业发展需求。

企业大学整个的课程地图是什么样子？这需要对关键岗位进行分析，得出岗位的胜任力模型，在进行全面的需求评估后设计而成，然后由企业大学定制。

如何进行需求调研？培训部可以通过360°反馈、问卷调查以及胜任力模型、绩效评估等方式来规划和设计课程框架，牵涉到很多具体的技术问题，不是几句话能够说清楚的问题。

总之，企业大学都会采用内部培训专家和外部专家顾问合作的形式。他们各有优势，内部培训专家更熟悉企业情况，外部专家的视野更开阔一些。

问题5：一门专业的课程有哪些硬性要求？

这个一个非常有用的问题。记得一句话，每一门课程都是一只小麻雀。都说“麻雀虽小，五脏俱全”，如果一门课程只有ppt课件，这门课程根本没有准备好。

2010年，我刚刚转型成为职业培训师，当时一些课程刚刚开发好。在企业讲完课时企业的培训部觉得不错，并希望我课后组织学员进行一次书面的考试，以检查他们对一些知识点的掌握。可是，我连配套的试题都没有准备，比较尴尬，也让企业感觉我不够专业。

再后来，我去一些大企业讲课时，企业的对接人会问我，老师，您的课程课前需要准备哪些物资？现场桌椅如何摆放？有没有资料清单或摆放图？一听他们说话的语气，企业平时外请的老师不少，每个环节都有专业的做法。

比上面两个问题最重要的是，老师，我们学员都已经安排好了，课前您要不要和他们聊一下？能不能再给他们把把脉，了解一下学员的不足以及他们的学习需求？

培训有很多环节，即使是讲一门课，也绝对不止是在培训室讲几天，而是前期有需求诊断与确认、中期有学习与练习、后期有评估与转化的系统。在这个过程中，有大量的沟通工作要做，需要学员本人、学员的上司、培训及hr部门多方的互动与反馈。

正如我之前的文章《培训牛人必备的7个文件夹》所说，任何一名职业培训师对于自己所讲的课程，都有配套的《培训需求表》、《培训大纲》、《ppt课件》、《课程素材》、《培训工具表》等成套的文件。

小公司股权设计会遇到的雷会很多，比如结构不合理问题、小股东众多问题、创始人乱发“干股”问题和按资本金入股问题，反正就是创业有风险，当创始人需谨慎。

小企业股权激励设计需要避免四个陷阱，首先就是防止创始人与合伙人搞平均主义，比如两个人合伙各占1/2的股份，3个人合伙各占1/3股份；如何避免这种情况呢？防止股权分散，最好的办法就是避免平均主义，进行股权结构优化，控股权要掌握在创始人手中；接着就是避免另一个极端，那就是避免股权过度集中，老板一股独大，占股90%以上，要么就是夫妻店，或则干脆就是影子股东，对待这个问题，最好的办法就是引入外部股东、独董或者专业性股东，从而帮助创始人进行科学决策；还有一个问题就是股权结构不合理，创始人对合伙人缺乏制衡，甚至创始人与合伙人之间产生矛盾，最好的办法还是设置投票制衡机制，或者由独董进行调停。 

小股东众多，产生的问题也会很多，比如拉帮结派，在行动和投票问题上绑架创始人，对待这样的问题，最好的办法就是进行高分红置换回股权或者干脆由创始人进行赎回；设置持股平台，由创始人进行控股也是一个好办法；还有一个办法就是经营股和股权相分离，股权只享受分红，由持有经营股的创始人进行企业管理。 

企业小的时候，老板难免进行口头承诺、无偿赠送、影子股东等形式往外边送“干股”，这些都会导致创始人股权分散，甚至引起法律纠纷，最好的办法就是让大家交钱买股份，实在不行也要“干股”知识化，让持“干股”者合法化，比如以知识产权入股；这个时候，如果持干股的是员工，那么就要允许员工在离职时候，进行分红、退股，避免人都不在了，还在当小股东进行分红。 

只出钱、不出力，当甩手掌柜，这样的投资股东也叫备胎股东，一旦按出资额进行分红，很容易造成不公和矛盾，一般来说出资股与人力股的比例最好是3:7，当然了人力股也要与服务年限挂钩，比如说创始人为企业服务满3年解锁60%股份，服务满5年解锁剩下40%股份等等。 

只有学会股权激励避坑，才能更好地设计小公司股权激励方案，本文就当抛砖引玉，欢迎大家进行交流。

这里的hr特指人力资源管理职能，不是指人事专员。

当今社会，有这样一种名场面：马路边、学校旁、人行道上……从南到北，从海口到北京，再从西安到宁波……有路的地方，就有人违章停车。接下来，就出现了一个玄妙无比的问题：国家的交通法规是不是成了一纸空文？你要觉得国家的交通法规是一纸空文，你找个城市主干道，把车停路边试试看，看能不能接到罚单。你要觉得国家的交通法规不是一纸空文，你看看执勤的交警附近，甚至是交警的眼皮子底下，是不是没人敢违停？上面所提到的玄妙问题就是：中国的机动车和司机到底是如何决定停车位置的？交警又是如何决定哪些车必须开罚单，哪些违停车辆可以视而不见？结论只能有一个：在中国960万平方公里的土地上，到底哪里能停车，哪里不能停车，不是由交通法规决定的，也不是驾驶员自己能决定的，而是机动车驾驶员与交警或者交通法规长期博弈后而达成了一种默契。这种默契一方面不至于让交通法规成为一纸空文，遇到严重堵塞交通、严重影响他人安全的违停车辆，该管就得管，该罚就得罚。所以机动车驾驶员也不敢过于放肆。另外一方面，城市辅道、马路边的小街小巷，如果你面前有几十辆车安然无恙的停在那里，这个时候你只管放心大胆地跟着停。违章停车的问题和现状，从表面看，是机动车驾驶员与交警和交通法规之间的博弈。从深层次来看，是经济建设与法治建设的博弈，从更深层次的本质来看，是经济基础与上层建筑的博弈。

与违停现象相比，人力资源管理在企业中的博弈更精彩、更复杂、更加惊心动魄。

无论是从理论还是从实践来看，专业、规范的人力资源管理，都能让企业在发展的过程中，走得更快、走得更稳。但是人力资源管理在真正意义上的专业化、科学化、规范化是无法完全实现的。因为在招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系等各个环节、各项工作上，人力资源管理都要和企业现状（pg电子官方网址入口的文化、管理理念、不同部门的利益分歧、管理层的管理素养、企业的发展阶段等等）进行殊死搏斗。至于搏斗后，能将人力资源管理专业到什么程度，规范到什么程度，那就要看各方力量的对比和人力资源部门自身的“手段”了。

一、人才标准的博弈

不管是基层员工，还是管理层人员，判断其是否优秀的标准，一定不止工作经验和业务能力，除此以外，性格特征、稳定性、价值观、职业素养、文化水平、团队协作能力等等，都是重要和不可或缺的人才识别指标。但是当企业用人用的急，又或者人力资源部门在面试环节没有决策权的时候，大多数指标都只能成为泡影，剩下工作经验、年龄、学历等几个指标像“孤家寡人”一样成为了企业判断人才的决定因素。人才标准的博弈不仅仅发生在招聘环节，在岗位变动、职位晋升、甚至人员淘汰等环节，也贯穿始终。于是就出现了这样一种局面：公司的员工，不管是基层还是管理层，一换一个不合适，一换一个不如意。既然是博弈，就一定是双方或多方力量的较量，而不是单方的妥协与让步。所以在人才标准方面，博弈的结果通常是：除了上市公司或规模较大的企业外，中小企业在招聘、晋升等环节，会适当考量员工的团队协作能力、学习能力等综合素养。但是没有办法将测评工具、结构化面试等专业技巧完全引入到工作流程中。

二、面试流程的博弈

为了提高录用决策的准确性和科学性，完整的面试流程一定是有初试、有复试，管理人员或核心岗位，还得进行终试。并且在不同的面试环节，考察求职者的不同方面。在现实工作中，因为成本偏高、不同管理人员素养不同等原因，导致面试流程在有些企业变成了一锤定音——由用人部门负责人或者企业老板直接决定求职者的去留问题。在面试流程方面，博弈后的常见模式是：面试也分初试、复试，但是不同面试环节都在重复地询问相同的问题，重复地了解相同的情况，最终导致录用决策的失误。

三、培训与开发的博弈

在知识经济时代，无论是哪个行业，企业间的竞争归根结底是人才的竞争。人才的来源，主要是两个：一是选拔，二是培养。对于企业来说，培养的途径就是培训工作的开展。能够产生持久效益的培训，一定是一项规模庞大，耗时耗力耗资金的系统工程。也正因为如此，系统化的培训在落地时，变得支离破碎、体无完肤。这里面，有企业老板对培训成本的担忧，有管理人员不求上进的惰性习惯，还有基层员工文化水平偏低的局限……经过折扣后的培训工作，通常就变成了这样一种局面：以年为单位，多少要弄几场培训，每场培训设一个不同的主题，培训结束后再做一个培训效果的评估。这样的培训要产生实质的意义，是不可能的，但是也不能说毫无收获，比如：消防安全、办公软件的使用等等可操作、可实施的技巧类培训，还是能产生一点效果的，但作用有限。

四、薪酬体系及标准的博弈

这是hr博弈最激烈的战场，在中小企业，现有的薪酬体系基本是针插不进、水泼不进，所有的薪酬模式、薪酬设计理念在现有的薪酬体系面前基本就是无效的。这种局面的形成，源于薪酬的敏感性，而这种敏感性又源于薪酬对企业和员工来说，都是切身利益，所以一旦形成，没有万分的必要，决策层是不会轻易去改变现状的。但是在市场经济环境下，薪酬又是最主要的激励工具，于是经过博弈后的薪酬管理，就变成了：在工资总额不变的情况下，将现有薪酬项目进行拆分或者重组，在工资形式上，将不变的总额变成基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资等一系列不同口味、不同尺寸的“大饼”。

五、绩效考核的博弈

从系统流程来说，绩效考核的基础一定是完善、规范的人力资源规划。这里的人力资源规划不是指工作计划，而是hr六大模块中的一个重要模块——组织和岗位设计。清晰的经营目标、完整有效的组织架构、完善而又合理的岗位工作职责等等，都是绩效考核的基础。没有了这个基础，绩效考核的公平性、合理性均无从谈起。而在现实工作中，绩效考核通常是经过一番博弈后，被“赶鸭子上架”——绩效考核工作紧急启动，由于考核指标和考核方式不合理，然后频繁调整，最终导致员工人心惶惶、军心动摇。

六、劳动关系的博弈

劳动关系的核心是如何权衡和兼顾企业、员工双方的利益。劳资双方都希望自己的利益最大化，几乎没有可能达成一致，在这种情况下，国家的劳动法律法规就成为了平衡利益的工具和游戏规则。劳动关系双方主体经过博弈后的现状是：企业完全按照劳动法律法规操作是不现实的，企业对劳动法律法规不管不顾也是不可能的。总的来说，就是两点：第一，在绝大多数企业，劳动者的工资是有保障的，是能够按时按量发放的。第二，除工资以外的社保、公休等福利是很难完全得到保障的。

七、组织设计的博弈

从专业角度来说，组织设计是人力资源规划模块的重点工作。具体来说，组织架构的设计、岗位的设置、岗位说明书的制定等，都是组织设计必然要解决的问题。在组织设计方面，人力资源管理所要面临的博弈并不大，因为它是人力资源管理的起始环节，这个环节无论是对公司还是对员工来说，都不会涉及重大利益，同时，不同的职能部门之间也不会有大的矛盾。但是分歧还是有的，比如：站在人力资源管理的角度，组织架构背后应该是清晰而又明确的职责职权关系，但是在现实工作中，每个人的职责职权并不那么清晰明朗。最终导致了有责无权或者有权无责的现象时有发生。在组织设计环节，博弈后的常见现状是：组织架构基本是清晰明确的，各职能部门的工作任务和各个岗位的工作职责也是基本明确的，但是，基于未来发展需要的职能职责，很难体现在当前的组织体系中，因为一旦体现出来，员工现有的能力、素养和未来的发展需要之间必然会出现差距，而这个差距一旦出现，就意味着高强度的培训、人员的替换和绩效考核的升级，所有这些，都会触及员工的切身利益，所以阻力也就随之而来。

七、pg电子官方网址入口的文化的博弈

pg电子官方网址入口的文化是企业的软实力，它的作用没有办法直截了当的展现出来。但是从理论和实践来说，pg电子官方网址入口的文化的重要性又是毋庸置疑的。于是pg电子官方网址入口的文化的建设也会出现博弈。博弈的结果就是：企业不愿意花时间、花精力去挖掘和提炼企业在长期经营中所形成的、已经达成共识的行为方式和价值观。另外一方面，出于对外宣传和企业形象的考虑，又不得不花时间去提炼和创造一套pg电子官方网址入口的文化出来，并通过员工手册、pg电子官方网址入口的文化墙等载体，把它可视化。

人力资源管理的博弈是方方面面的、是贯穿企业经营和管理的全过程的。如何在这场博弈的持久战中，占据主动权，扩大人力资源管理部门的生存空间，关键要做好以下几件事。

1、在条件允许的情况下，将现有工作中的某个模块或者某几个具体的工作流程专业化、规范化，并且产生看得见的效果，为后续的全面专业化抛砖引玉。

2、用清晰完整的工作目标、工作计划和详细可行的未来规划争取资源、争取施展手脚的空间，而不是用不接地气的口号和理论去唱高调。

3、在原则性问题和重要的工作事项上，不要一味的迁就、退让，该争的时候就争，该硬的时候就硬。用彪悍的工作作风，让制约自己的人和部门不敢轻易放肆、凡事唱反调。博弈的过程，就是一个你退我进、我退你进的过程。不能让自己被逼到墙角之后，再反抗。

4、认真学习和领会马克思的基本原理：我们所要做的事情，到底能不能做成功，因素很多，但是决定性因素只有一个：那就是现有的环境和条件允不允许。在条件不允许的情况下，再先进的理论也只能是一种幻想；在条件允许的情况下，再远大的理想，也能变为现实。所以，人力资源管理各项工作的开展，必须时时刻刻考虑：我的目标在现有条件下能否达成？如果不能达成，就必须及时更换目标，调整思路。如果能达成，就必须披荆斩棘，以兵来将挡水来土掩的魄力去推进各项工作。

人力资源管理的博弈生死战，需要智慧、需要毅力、需要胸怀、需要专业素养，少一样，都有可能使自己成为博弈战场上的一具尸体。

作者简介：

        戴登科，国家高级企业培训师、三茅人力资源网专家、湖南培训师联盟讲师；19年人力资源管理实战经验，精通人力资源管理六大模块及人事行政管理团队的驾驭、指导；先后为数十家企业提供培训及管理咨询。企业管理的研究者、思考者、传播者。

你是否曾遇到过这样的企业内训师？他们站在讲台上，滔滔不绝地传授着专业知识，但你却觉得昏昏欲睡，仿佛置身于一个无尽的知识海洋中，找不到方向。或者，你有没有体验过另一种内训师，他们似乎并没有说太多，但你却能从中感受到他们的热情、活力和真诚，仿佛被一股无形的力量所吸引，全身心地投入到学习中？

你究竟是那种企业内训师呢？其实，这两种内训师之间的差别，往往并不在于他们所掌握的知识量有多少，而在于他们的状态。是的，你没有听错，就是“状态”这个词。它看似简单，却蕴含着巨大的能量。

想象一下，一个充满活力、面带微笑的内训师，他们的眼神中透露出对知识的热爱和对学员的关心。

他们的每一个动作、每一句话都充满了感染力，让你不由自主地想要跟随他们的步伐，一起探索知识的奥秘。这样的内训师，他们的状态就像一股暖流，温暖着每一个学员的心，激发着大家的学习热情。

相反，如果一个内训师状态不佳，即使他们拥有再多的知识，也难以引起学员的兴趣和共鸣。他们的语言可能平淡无奇，甚至显得有些枯燥乏味；他们的表情可能冷漠而呆板，让人无法感受到任何情感的交流。在这样的氛围中学习，学员们往往会感到压抑和无聊，学习效果自然大打折扣。

因此，我想说的是企业内训师的状态远比知识本身更重要。一个优秀的内训师，不仅要具备扎实的专业知识，更要拥有良好的状态。他们要用自己的热情、活力和真诚去感染每一个学员，让学习成为一种享受而不是负担。

一、内训师状态的重要性

企业内训师的状态是指他们在培训过程中表现出的精神状态、情感状态和行为状态。一个优秀的内训师不仅应具备扎实的专业知识，还应具备良好的心理素质、情感表达能力和行为示范能力。这些状态因素直接影响着培训的效果和学员的学习体验。

首先，内训师的精神状态对培训氛围的营造至关重要。一个充满活力、积极向上的内训师能够激发学员的学习热情，营造轻松愉快的培训氛围。相反，如果内训师精神萎靡、情绪低落，那么学员的学习积极性也会受到影响，培训效果自然大打折扣。

其次，内训师的情感状态对学员的学习体验有着直接的影响。一个善于表达、情感丰富的内训师能够更好地与学员建立情感连接，使学员在情感上产生共鸣，从而更加投入地学习。同时，内训师的情感状态也能够传递出对学员的关心和尊重，增强学员的学习信心和归属感。

最后，内训师的行为状态是学员学习的直接榜样。一个行为规范、举止得体的内训师能够为学员树立良好的职业形象，引导学员形成正确的职业习惯。反之，如果内训师行为失范、举止不当，那么学员可能会对其产生质疑，甚至对培训内容产生怀疑。

二、提升内训师状态的策略

既然内训师的状态对培训效果有着如此重要的影响，那么如何提升内训师的状态呢？以下是一些建议：

1.注重内训师的心理素质培养

企业应重视内训师的心理素质培养，帮助他们建立积极的心态和情绪管理能力。通过定期开展心理健康讲座、提供心理咨询服务等方式，帮助内训师缓解工作压力，保持良好的心理状态。同时，企业还可以建立内训师之间的互助机制，让他们在面对困难和挑战时能够相互支持、共同成长。

2.加强内训师的情感表达能力训练

情感表达能力是内训师必备的一项技能。企业可以通过组织专门的培训课程或工作坊，帮助内训师提升情感表达能力。这些课程可以包括沟通技巧、情绪识别与应对、情感引导等方面的内容。通过训练，内训师可以更加准确地把握学员的情感需求，用恰当的方式传递信息和情感，增强与学员之间的互动和信任。

3.规范内训师的行为举止

行为举止是内训师形象的重要组成部分。企业应制定明确的行为规范，要求内训师在培训过程中保持专业、得体的举止。同时，企业还可以通过定期的行为评估和反馈机制，帮助内训师及时发现并纠正不良行为。此外，企业还可以邀请行业内的优秀内训师进行示范教学，让内训师学习他们的行为举止和教学方法，提升自身的教学水平。

4.营造积极的培训文化

一个积极的培训文化能够激发内训师的积极性和创造力。企业应倡导开放、包容、创新的培训氛围，鼓励内训师不断尝试新的教学方法和手段。同时，企业还可以通过举办培训成果展示、优秀内训师评选等活动，激发内训师的荣誉感和归属感，提升他们的职业认同感和满意度。

一个优秀的内训师不仅应具备扎实的专业知识，还应具备良好的心理素质、情感表达能力和行为示范能力。通过注重内训师的心理素质培养、加强情感表达能力训练、规范行为举止以及营造积极的培训文化等策略，我们可以有效提升内训师的状态，进而提升培训效果和企业整体绩效。

      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【心理健康：前员工在宿舍自杀身亡，给hr的提示是什么？

       在下班路上我听先生分享了一个让人心惊胆战的案例：先生所在公司下属物业公司某个项目上的一位已离职员工（租住在原公司宿舍）昨天晚上在公司宿舍上吊自杀了，我首先想到的是先生提到的“已离职”这个情况，后来了解到了远比我想象更加让人震惊的情况——这位前员工罹患抑郁症，因为抑郁症病发自杀。

        前员工在宿舍自杀身亡，给hr的提示是什么？】

       【摘要：本文以真实因为前员工抑郁症而自杀身亡的案例出发，给各位hr敲响了关注员工心里健康的警。】

        又是周五了，今天原计划要写《遭遇顶头上司可以“冷对”该怎么办》的终章，但是在周四下班路上，我听到了先生给我分享了一个让我震惊的他公司下属公司前员工自杀的案例，让我决定打破原计划，来分享这个案例。

        如无其他情况，工作日我都会搭先生的车回家，周四下班后待我到了跟先生约好的地方上了车之后，我感到先生不太高兴，就问：“怎么感到你不太高兴？遇到啥事了？” 

        先生：“别提了，我们办公楼3楼今天有个员工自杀了。”

        我：“啊？你们不是在11-13层办公吗？3楼也是办公室？”

        先生：“3楼是我们旗下物业公司的员工宿舍，一个月300块租金，我也是辗转听说的，据说是两口子都是我们公司员工，今天早晨丈夫发现妻子上吊自杀了，具体的我也不清楚，我知道的是上吊自杀的妻子是下属公司的前员工，年初刚刚被优化，不过丈夫还在职。”

        我：“啊？这也太惨了。”

        先生：“是啊，听说家里还有俩年幼的孩子。”

        我：“这莫不是因为优化，你们下属公司处理不当引发的？”

        先生：“不是，她丈夫说是因为抑郁症复发而自杀的，如果因为优化，那肯定早就闹了，你说呢？”

        我：“是啊，你说得有理。这抑郁症难道没有干预治疗吗？”

        先生：“再具体的我就不知道了，毕竟这是下属公司的事情，今天警察都出现场了，我是听说那位丈夫跟警察说自己妻子抑郁症自杀的。”

        我：“我就跟你说抑郁症真的可以杀     人于无形。”

        在这里。我分享这个案例除了表达我的对当事人的同情之外，我想对hr同仁分享一下我的感受——抑郁症这个“杀手”真的冷！杀    人不见血的冷。

       作为抑郁症患者，自我诊断往往较为困难，除非主动咨询医生。抑郁症的一些典型症状如下：

        1、心情压抑：抑郁症的一个显著标志就是持续性的心情低落。受到抑郁症困扰的人们，常常觉得心情沉重、郁郁寡欢，甚至可能陷入极度的悲哀、自我贬低或对生活失去希望的情绪中。

        比如，某人可能发现自己对以往热衷的剧集失去了兴趣，曾经爱不释手的书籍也变得乏味无趣，就连以往喜欢为家人烹饪的乐趣也消失无踪，这些都是心情明显低落的迹象。

        2、思维凝滞：抑郁症患者可能会经历思维反应变慢，脑筋转不过来，思路像被堵住了一样。他们可能变得寡言少语，说话速度明显变慢，与人交流变得困难，甚至影响到正常的学习和工作能力。

        例如，以往在人群中能够口若悬河的人突然变得沉默寡言，对参加集体活动变得抵触，或是以往能轻松撰写报告的人现在却难以写出一个完整的段落，这些都是思维受限的明显表现。

        3、当抑郁症病情加剧时，患者可能会表现出长时间的行动抑制。他们可能变得行动迟缓，比如显得懒散、无心做事、外表变得不整，甚至不愿与人交往。

         比如长时间卧床不起、害怕独处、与朋友和家人疏远、回避正常的社交活动。在极端的情况下，患者可能进入抑郁性僵硬状态，比如沉默不语、一动不动、甚至不主动进食或饮水。

        4、身体反应：抑郁症患者还可能出现一系列身体不适的症状，比如感到疲劳、身体各处疼痛、性欲降低等。同时，他们可能还会经历失眠、食欲不振、心慌胸闷等生理症状。在严重的情况下，抑郁症甚至可能诱发高血压和心脑血管疾病。

        作为hr如果你发现你的同事们有以上症状时，可以建议他们及时去就医以确诊，因为抑郁症严重到一定程度之后真的会“杀     人于无形”。

       那作为hr应该如何及时发现同事们有抑郁症倾向呢？以下几个思路供大家参考：
       1、留意员工情绪变化：hr应密切关注员工的情绪状态，如发现员工长时间情绪低落、工作效率明显下降，应及时进行沟通了解。

      2、设置心理健康热线：有条件的企业可设立心理健康热线或咨询平台，为员工提供倾诉和求助的渠道。

      3、定期开展心理健康测评：通过专业的心理健康测评工具，定期对员工进行心理评估，以便及时发现和干预。

        一旦自己的同事确诊抑郁症，企业该如何帮助罹患抑郁症的员工呢？我能给到的思路如下:

       1、设立专业心理咨询服务：有条件的企业可考虑引入资深心理咨询师，为员工提供个性化、专业的心理健康咨询与情绪疏导。这样的服务旨在帮助员工更好地理解自己的情绪，学习应对策略，并增强心理韧性。

       2、灵活调整工作职责：对于已被诊断为抑郁症的员工，企业应积极调整其工作职位与任务，以减轻其工作负担和心理压力。这可以包括重新分配工作任务、提供更为灵活的工作时间或其他支持措施。

      3、提供治疗假期：若员工的治疗需要休病假，企业应提供相应假期（根据企业制度），让员工有足够的时间进行必要的心理治疗和身体调养，确保他们能够在最佳状态下回归工作。

       4、构建同伴支持网络：企业应倡导并支持员工之间建立互助小组或心理健康俱乐部，通过同伴间的经验分享和情感支持，共同面对和解决心理健康方面的挑战。

       tips1：及时发现和帮助抑郁症员工需要企业从多方面入手，切实关注员工的心理健康，为员工创造一个更加健康、和谐的工作氛围。同时，员工自身也应提高心理健康意识，学会自我调节，共同构建一个积极向上的企业环境。

第三节  组织盘点与设计改进

（【案例】女装因系公司）

第一部分 基础盘点与分析

一、（直属）员工基本状况盘点

目标企业为因系研发型公司，目前发展阶段“因-果-人”过程，正在经历产能裂变的事系过程，近三年产能均值增长率73.4%。

公司定位为中高端女性市场，加之国内定制化服装的订单量呈现短周期性变化，以及量产自动化水平的限制，目前，公司的产能自动化系数为7.8。因此，产能对人工量的需求仍然处于依赖位置。

仅统计公司直属公司的近三年人员数变化情况为：2017年12月31日984人、2018年12月31日1057人、2019年12月31日1840人、2020年7月31日2703人。

截止2020年7月31日，该企业共有在职、在册员工2703人。

基本构成统计如下：

二、业务分析

公司业务主营为女装的设计、生产、销售，靶向为高端女装，采取多品牌互竞互补模式，在最大程度占领市场的同时，分散了经营风险，增加了品牌独立性。

不同的品牌，设计风格不同，商务、休闲、时尚基本覆盖了18-55岁主女性群体的需求市场，18-25岁的简约、个性、自信、乐观，25-35岁的妩媚、精致、品质、生活，35-55岁的成熟、典雅、韧性、内涵。

上衣类：上衣、t恤、针织衫、衬衫、开衫等；

裤  类：正装裤、休闲裤；

裙  类：中短裙、连衣裙、吊带裙；

外套类：风衣、大衣、羽绒服、棉服、夹克、皮衣、皮裘、皮毛一体等；

配  饰：包、饰品、围巾、披肩、袜子、鞋子、项链等。

三、行业分析

服装行业目前在我国已经形成了较为成熟的产业链，但也同样普遍存在贴牌简易加工的弱点，致使我国服装行业整体竞争力较差，虽然背靠世界最大服装生产、出口大国的实力，但我国服装行业仍处于品牌建设的初级阶段。

从国内需求的体量上来讲，我国超过14亿的人口基数，是全球最大的潜在消费市场，城镇居民衣着消费稳增，农村居民衣着消费加速升温，均足以看出我国服装行业的市场容量之大。

我国的女装企业已近4万家，从出口到零售。但同时，在技术、工艺、设计、管理、营销等方面，也与国际女装企业存在明显差距。当前女装市场已经逐渐走出原来的价格战，正逐渐在款式、时尚、销售等方面持续发力。

我国是一个地域辽阔、民族众多、风俗各异的国家，再加上女装消费者的多样化、多层次性、消费个性化，造就了我国女装产品的多变性、短周期。当前的市场，派别林立，汉、杭、海、粤等；路线层次丰富，一线、二线，以及众多的小品牌；国外品牌的涌入、国内女装市场的国际化、风格相似度高、模仿严重、定位趋同互补性差、总供给有余但无效滞留突出、附加值低结构矛盾。

例如：

一线品牌：牌阿玛尼 （armani）、香奈尔（chanel）、普拉达（prada）、迪奥（dior）等

平民品牌： gap（美国）、c&a（荷兰）、zara（西班牙）、 h&m（瑞典）等

不同层次品牌的毛利状况：

大品牌：±40%

一般品牌：15%

总体来看，机遇与挑战并存，迎难而上方有可为。

四、技术分析

当前客户对女装的需求，呈现出明显的风格个性化、消费理想化、市场细分化、品牌集中化趋势。对服装企业而言，需要更加重视对客户需求的调研与跟踪，快速调整生产环节。

在服装设计专业方面，特别对于女装而言，首重设计，设计师以及设计师对于时尚潮流趋势的把握非常重要。市场上，女装新款上市的周期越来越短，且这种趋势仍在加剧，色彩搭配、款式设计将是决定一家女装企业生存和未来的第一要素。其次，结合目标群体体型、面料风格、花色布料等进行裁剪的结构设计及其工艺，是提高产品质量、生产效率的第二要素。最后，相对于传统服装生产而言，计算机辅助设计、计算机辅助生产已成为行业不可忽略的生产力，在改进设计、生产流程方面发挥了重要的作用，也是企业必要考虑的要素。

除此之外，由于国内女装发展的历史原因，渠道铺设周期、企业管理水平、品牌重视度、生产模式探索、物流模式探索、知识产权保护，也是企业内控部分的重要内容。

复盘这个词，大家并不陌生，对于复盘的作用也都非常的清楚，那么如何做好绩效管理的复盘呢？

        从复盘的类别可以分为、公司复盘、部门复盘、个人复盘

        从复盘的时间可以分为：日复盘、周复盘、月复度、季复盘、年复盘

        那么企业做绩效管理复盘应该如何做呢？不同类别的复盘内容有所不同，要求也不同，接下来我们具体来看看。

一、个人复盘

  首先，我们先来看看如何做好个人复盘。

  其实不管公司有没有要求，个人想要有更好的成长，都建议一定要做好复盘，因为复盘是一种及时、高效的学习方式。复盘是对工作进行回顾和思考，通过复盘可以很好的发自己的不足，挖掘出自己的优势，从而找出经验和差距，帮助自己的综合能力在复盘中不断迭代提升，从而获得高绩效结果。

   个人复盘最好是每天都做，如果没有办法做到每天，至少也要保证每周能做复盘，

   个人绩效复盘的方法可以如下：

个人复盘从心态上需要做到就是对自己的诚实及对自己宽容，为什么这么说呢？因为复盘的过程是对自己工作客观审视的过程，如果用指责式的心态去复盘，发现有做的不好的地方，就会让自己很难受。

人是这样的，当会让自己很难受时，就无法接受事实存在的问题，从而就不能诚实展示出自己问题，这就是为什么很多时候面对出现问题，我们因为害怕被指责，所以会找各种理由和借口来逃避责任。

因此用正确的心态去做复盘，是有效开展复盘基础。复盘也是一个pdca循环的持续过程，所以一个是需要坚持做，一个是要正确的做，真正的形成复盘的习惯。

二、部门复盘

部门绩效复盘则由部门负责人做，复盘周期如果是节奏比较快的部门，建议一周一复，至少要做到一月一复盘。

部门复盘主要从这三个维度进行

     部门维度的绩效复盘是要能够站在公司目标的角度，全面看待本部门绩效及目标达成的情况，以及  在这个过程中存在的问题，因此部门负责人做绩效复盘时还需要注意两点：

      第一：要结合下属的复盘情况，综合对本部门进行复盘

      第二：用理性客观的复盘分析，复盘不是做汇报，只说好的，隐藏差的，复盘是为了改进，为了成长，只有诚实的面对问题，才能解决问题。

三、公司复盘

        公司的绩效复盘通常由公司人力资源部或是绩效考核委员会进行复盘，复盘的周期推荐按月度，但如果确实无法做到每月，至少也是能够每季度做一次复盘。

         公司复盘绩效管理主要是从整个体系的运行顺畅及效果进行分析，同样从三个维度进行。

     公司级的绩效复盘目的有两个：

      第一：绩效管理整体运行的情况是否科学有效。

      第二：在绩效管理的推动下企业的各项目标达成情况如何，从而验证绩效管理的有效性。

绩效复盘工作不是一次性的任务，而是一项持续性的工作，所以公司需要形成复成的习惯和文化，让所有人凡有工作，必有复盘，凡有复盘，必有改进。

 在复盘结束后，要对改进措施的执行情况进行持续跟进和评估。通过定期的检查和评估，确保改进措施得到有效执行，取得预期的效果。同时，要根据实际情况对复盘计划进行调整和优化，以适应公司发展的需要。

薪酬调研就是通过内部薪酬管理诊断和外部薪酬调研全面衡量当前企业薪酬水平与结构的合理性，找出问题，为薪酬调整提供客观全面的数据支持以及决策依据的过程。

薪酬调研真正的目的是为了优化薪酬体系。薪酬调研是一种手段，是获取市场信息，掌握内部运行状况，继而完善薪酬体系的手段，不要为了调研而调研。

薪酬调研主要包括内部的薪酬满意度调研和外部市场薪酬水平的调研。本文主要分享内部的薪酬满意度调研的操作及注意事项。

一、调研内容

薪酬满意度调研不仅包括经济性的报酬，还要调研非经济性的报酬，要整个物质和精神全方位地去调研，看看跟员工的心理状况之间有没有形成差距。系统化的薪酬调研主要需要调研以下方面。

1、薪酬水平：主要看绝对值，还有相对的比较。

2、薪酬的比例和结构，就是固定部分发了多，浮动部分发了多少，福利发了多少。

3、薪酬差距：不同类型人员，不同时间和空间之中的差距。

4、薪酬决定的因素。比如，管理职务高低、能力强弱、业绩表现。

5、薪酬发放的方式。

6、工作本身。比如，工作内容、工作环境。

二、调研方式

薪酬满意度调研有三种常见方式。

1、访谈。点对点地跟调研对象沟通，比如说问他然后觉得薪酬体系有什么不合理的地方吗？跟你的朋友们比的话有什么不满意的吗？另外也可以在离职的时候，跟员工去聊一聊，你觉得公司的薪酬体系怎么样，是不是因为薪酬的原因让你离职的。很多时候离职的员工会告诉你很多很真实的信息。

2、资料研究。通过查阅公司正式发布并运行的薪酬管理制度、奖励办法以及工资表、奖金发放表等等，分析公司的薪酬策略是否符合目前的战略导向，薪酬水平是否体现价值导向、结构是否合理、内部是否公平等，进而验证访谈过程的一些信息。

3、问卷调研。是指通过制定详细周密的问卷，要求被调查者据此进行回答以收集资料的方法。通常采用无记名问卷的方式。此种方式参与人员多，可以获得较大面积的样本数据，获取员工对薪酬管理的方方面面的真实想法。

三、满意度问卷设计

1、问卷的组成

满意度问卷设计一般包括三个部分。第一部分，简单的信函。写明调查目的、希望回复的日期、调研的大致内容、对于保密的一些保证、对于参与者的感谢等。第二部分，单项选择或多项选择题，也是整个问卷的正题。第三部分，简答题，作为正题补充，参与者可以回答可以不回答。

2、正题设计的注意事项

1）易懂易回答。就大家看到你这个问题以后，一下就知道你想问什么，而不是看到一堆，他到最后也不知道你的问题想要问什么，他也不知道答案怎么填；

2） 每个问题尽量只针对一个信息提问；

3）语言要准确无歧义；

4）问卷的设计要有逻辑性和层次感，切忌跳跃性太大；

5）问卷的设计要体现公司化的语言，非一定用专业的语言。

示例：

①与当地的其他单位相比，您认为自己的收入水平属于【      】

a较高      b持平       c偏低       d很低

②与同行业相比，您认为自己的收入水平属于【      】

a较高      b持平       c偏低       d很低

③与公司内部其他同岗位、同职级相比，您对目前自己的收入水平满意吗【      】

a满意       b基本满意        c不满意       d极不满意    

④与您本人的工作付出相比，您对目前自己的收入水平满意吗【      】

a满意       b基本满意        c不满意       d极不满意    

⑤您认为主业和非主业之间工资水平是否应该有差距【      】

a应该       b应该，但应合理       c不应该        

⑥您认为主业、非主业之间现有工资水平差距是否合理？【      】

a合理       b基本合理        c不合理      d极不合理

⑦您认为机关和一线之间工资水平是否应该有差距【      】（单选）

a应该       b应该，但应合理       c不应该       

⑧您认为机关和一线之间的现有工资水平差距是否合理？ 【      】

a合理       b基本合理        c不合理      d极不合理

⑨您认为新（大学生）老员工之间的工资水平差距是否合理？ 【      】

a合理       b基本合理        c不合理      d极不合理

⑩您如何看待大学生的工资水平？【      】

a应该同岗同薪     

b从公司调整人才结构、长远发展角度考虑，目前这种方式是合理的

c目前这种方式理解，但应想办法消除老员工的不满情绪

d应完全和市场接轨，才能吸引和留住人才

如果你仔细阅读了上面的一段问卷，你会发现三个有价值的点。其一，是个问题均围绕薪酬水平设计；其二，问题的设计逻辑清晰，由外到内，层层发问；其三，问题的设计体现了公司的真实场景，主业和非主业，机关和一线、新老员工等等表达，一看就是公司自己的现状和关注点。

3、数据分析

调研完成，数据统计分析是必不可少的。这里面有种四种分析方法。

1)绝对法。举个例子，您对现在的薪酬满意吗？大家可以看到有50.33%的人是不满意的。那这个问题从总体角度需要引起重视。

2）引申法。还用上面这个例子，如果有50.33%的人是不满意的，我们还可以继续引申分析，比如按年龄划分，是哪个年龄层次；按职级划分，是哪个层级占比更大等，这样即可抓住主要矛盾。

3）相对法。如果公司一直坚持做薪酬满意度调研，那就可以采用历史数据对比。例如你对现在收入满意吗？ 2019年70%的人对薪酬满意，2020年在调研的时候发现只剩下60%的人对薪酬满意，对薪酬满意这中间出现了10%的差值，这就代表着你2020年的薪酬工作出了问题，要思考怎么去改进。

4）综合分析法。例如你认为公司的薪酬水平和市场相比整体属于（）？65%的人认为偏低。而我们通过访谈以及资料研究等方式，发现其实公司的薪酬水平在市场属于75分位，即属于偏高的。那么问卷调查的这个结论就不能使用。

以上就是薪酬满意度调研时，需要注意的一些关键点和方法。做好调研，才能找准问题，进一步完善和优化薪酬体系。

本人上传了薪酬满意度调查问卷模版，可点击以下链接下载学习

职场成长心路2——在职场，要开心快乐，得被环境所认可

——认知职场与职际自由的充实意义

前情回顾：

在2024.3月的时候，我们分享了《职场成长心路1—职场人应该如何选择就职地》告诉我们在选择自己的就职地的时候，要尽量的往自己想要长居的地方靠拢。

毕竟在职场，其最终目的，也是为了生活。

而在做就职地选择的时候，一定要做好对于成长价值与经济价值的认知。不能只看当前的薪酬的绝对数量，更要看生活质量（包括当前与想驻地的未来生活质量）。

因此，在做就职地选择的时候，往往需要平衡生活与职场，考虑现在与未来。

而职场是生活的重要部分，那么开心快乐就是一种追求。而融入环境，被环境认可，往往是前提。

这就是为什么刘德华演的《黑金》电影，许多人有着不同认知的原因。

本节内容：

对于大多数职场新人来说，新到一个企业，往往都心怀忐忑。会因为自己对岗位的真正态度，而有着不同的职业态度。有的人急于表现，有的人静默观察，而有的人则漠不关心。这是因为有的要以本岗位作为工作地，有的则是想要快速突破，有的只是将此地作为过渡场所。

但，其实我们无论身怀什么目的，我们都必须要明白职场也是一种生活。那么让自己过得开心点，再获得自己的入职目的，那才是最好的状态。

那么在一个陌生的企业想要更快更好地成长、并过得很开心。以下几点值得我们考虑：

一、积极主动地融入新环境——负责的职场态度。

面对陌生，安全意识会自然的充塞每个人的心灵。

因此，新入职，我们要做的就是熟悉环境。

这有两个方面，一个是工作的区域环境。一个是工作本身及关联。

今天很多人，往往沉迷于手机。而忽视了体外的世界。

就如有人说的，今天的企业，很多办公室人员都一直是处于陌生状态。除了工作的那一点关联，大多数时候，都是各自沉浸在自己的网络里——不是游戏就是刷视频，或者看书。但真正勇于成长，努力成长的人，其实我看到的真是不多。

所以，网络与虚拟虽然能让人免去暂时的孤独，但也同时会增加很多人深夜的寂寞。——这就是空虚的力量，也是抑郁的来源之一。

因此，要想在一个新地方新企业能快速的成长与过得更为充实开心，尽快适应新环境。详细了解所在岗位的具体要求、工作职责、工作流程等，尽快熟悉企业的文化、规章制度等。这才是我们应该有的职场态度。

因此，在了解pg电子官方网址入口的文化和规章制度的同时，必须要尽快熟悉身边环境与工作环境。主动的多与同事交流，尽快融入团队，建立良好、顺畅的人际关系。

那么积极参与，甚至发起一些活动，才能让我们尽快的熟悉同事，增强自己的归属感。

二、注重学习和提升自己的能力——能力与成果是充实的自由。

以前华为传说中的新人万言书被很多领导与职场人批得一无是处。都以为那个新人是想要凸显自己，好被关注和重用。

这应该是该新人的目的之一。

但我们不得不说，当一个新人能将眼睛作为观察并去思考问题与改善的时候。无论这种认知与行为是否浅薄或者无效。但至少，他是一直在思考并在行动。

而这其本身就已经是一种成长。一种主动的成长。

谁不是从无知到有知的？

就如驾驶教红练都会说，会主动变向调整的学员，才是好学员，不是吗？

因此，当我们能习惯去观察，去思考的时候，我们其实就已经在成长，并不会孤独，会有满满的充实感。

这时成长的动力，往往会让我们忽略了网络与游戏的诱惑。

就如我们在上班或者家里的时候，还想要在三茅分享点内容，那么就会放下刷手机时间去构思和写作。

不然过渡敷衍的分享，其实大家一眼就能看出来。这对自己的成长其实没有什么作用。

因此，要想自己能在新地方有成长，能自由，那么落地学习行为，提升自己的工作能力，你才能以成果去证实自己的能力，你才会有更多充实的自由。没看错，就是充实的自由。而不是无聊的刷手机的自由。前者成长与享受生活，后者，往往是浪费生命。

三、新职业地不要做独狼，而要学会求助。

基本没多少人在新地方会立即就做到工作与生活都游刃有余。总是会因为陌生与差异出现这样那样的问题的。

而无论是习惯带来，还是能力差异，有时不能轻松自如的自我解决时。其实求助他人，也是一种沟通和融洽。

所以，万事不求人，可能是一种能力的表述，但往往也是情商低的一种表现。分享业绩，分享能力，是一种态度；借用资源，借用能力，往往更是一种尊重。也就是目中有人——也是一种对价值的认可和尊重。

因此，在职场有遇到问题的时候，我们应该要及时的向同事请教，寻求他们的经验和技巧。积极与上级进行沟通交流，寻求他们的建议和帮助。从而更好更及时的改进自己的工作表现。

而在平时的工作中，如果有必要，还要积极寻求跨部门或跨领域的支持和合作，以此拓展自己的工作领域和机会。

当然，在一个地方要想过得舒适，成长得愉快，只是对于环境和职际的认知还不够。更需要以能力、成果来证实自己的价值。才能进一步帮助自己获得充实的职场自由。（我们在下期再行分享，不然又是一篇过长文，就脱离了轻松舒适职场的本意了。）

小结：

当我们新到一个就职地或者新企业，我们一定要有对于职场自由与快乐的长期认知。

而良好的职场态度、能力保证与职场尊重，往往是我们获得职场环境认可的前提。

因此，融入职场环境，被环境认可同化，往往也是一种职场能力。

向公司举报盘点作弊，可以获得奖金奖励吗？

在实际工作当中，很多企业会在规章制度当中规定，如果员工有优秀工作表现，公司会根据制度规定，给员工发放的一定的奖金。比如说，员工发现财务部门盘点数据造假，如果你向公司提供如此信息，会得到公司的奖励吗？

今天我们就给大家分享这方面的案例，希望给大家的工作有所警示！案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

本案的争议焦点为李某某的主张是否满足奖励发放的条件。李某某依据员工手册第十一章11.1和11.2的规定主张劳动报酬（奖励），即如下几点奖励项目：

《员工手册》11.1问题解决之星，为了表彰绩效优秀且对公司有重大贡献者，表现行为满足3项以上甲公司价值观，由主管和部门经理提名，经理会讨论通过，在季度员工大会上颁奖，获奖个人可获得1000元现金奖励，获奖团队（3人含以上）可报销3000元；

《员工手册》11.2贡献奖，为了表彰在本职岗位工作突出，对部门工作有较大贡献者，表现行为体现2项以上甲公司价值观，由主管或经理通过提名，经总经理和人力资源部经理审批后，给予员工现金奖励，在本职工作上做出突出贡献的员工将获得300元奖励，承担本职工作以外的任务并出色完成的员工将获得价值500元的奖励。

根据上述规定，员工手册对奖励的获得设置了条件，并未明确规定李某某所主张的反馈造假、收礼、将盘盈零件等藏在公司外面等行为属于奖励范围，且该条规定亦规定了前提条件，获奖员工应经主管或经理提名，并经经理会讨论通过等。

现有证据无法证明李某某符合上述奖励发放的条件，故法院对李某某的诉讼请求不予支持。一审判决：驳回李某某的诉讼请求。

李某某不服一审判决，向二审法院提起上诉。

本院认为，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实，应当提供证据加以证明，但法律另有规定的除外。在作出判决前，当事人未能提供证据或者证据不足以证明其事实主张的，由负有举证证明责任的当事人承担不利的后果。

本案中，李某某主张的奖励并非其劳动报酬固定组成部分，故该奖励如何发放应尊重公司制度的自主设定。

李某某提交的现有证据不足以充分证明其所称对公司不良现象的举报行为符合员工手册规定的奖励发放条件及程序要求，故一审法院判决驳回李某某的该项请求并无不当，本院予以维持。

二审法院判决结果如下，驳回上诉，维持原判。

根据本期案例，我们可以获悉，公司可以提供这方面的制度和规定，这么做的目的，可以对提升公司管理有所帮助。我们给hr如下工作经验：

（1）如果你们公司不想在这方面向员工提供相关奖金的，可以参考本期案例中的思路，对奖金的设立，可以通过一定的管理会议进行决策。即是否发放奖金，可以设定一定的条件。

（2）如果你们公司想支付这方面的奖金的，可以将员工举报的细节做出更详细的标准要求。只要员工进行举报的内容一经查实，公司就可以向员工发放该奖金。

（3）如果你们公司不想公开员工举报信息的，可以设立一个举报信息，奖金的发放，也可以由公司董事长或法人代表自己处理，即不公开发放举报奖金。

总而言之，公司想要员工提供特别贡献的，可以设立一定的奖金，但是在操作过程中，一定要注意细节。这些操作细节或方案，我们可以向员工做一个培训或宣讲，让员工明白其中的操作步骤和流程，以免像本期案例一样，员工离职以后，会向公司主张这方面的激励奖金。

本期案例仅供大家参考，如果大家有不同意见的，敬请大家在评论区留言点评互动！如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的，你可以点赞并收藏！